北京首鋼建設(shè)集團有限公司（以下簡稱首鋼建設(shè)）是首鋼總公司的相對控股子公司。公司成立于1956年，于2008年完成國有企業(yè)改制，注冊資本金４億元。公司擁有冶煉工程施工總承包特級資質(zhì)和冶金行業(yè)甲級設(shè)計資質(zhì)；房屋建筑工程施工總承包一級資質(zhì)和建筑行業(yè)乙級設(shè)計資質(zhì)；以及市政、機電設(shè)備安裝工程施工總承包一級資質(zhì)、裝飾裝修工程設(shè)計與施工一體化一級資質(zhì)、鋼結(jié)構(gòu)工程專業(yè)承包一級資質(zhì)，礦山、公路、送變電、環(huán)保等多項資質(zhì)。目前，市場區(qū)域已覆蓋國內(nèi)20多個省市、以及國外非洲、中東、東南亞等多個國家和地區(qū)。近年來，企業(yè)榮獲魯班獎、國家優(yōu)質(zhì)工程、部（省）級優(yōu)質(zhì)工程數(shù)十項；榮獲國家級、部級工法多項。

北京首鋼建設(shè)集團有限公司總經(jīng)理徐曉峰發(fā)表題為《首鋼建設(shè)信息化的總結(jié)與思考》的演講

一、首鋼建設(shè)信息化建設(shè)推進歷程

縱觀建設(shè)行業(yè)過去十幾年的信息化發(fā)展，無論是政府部門的引導(dǎo)，還是企業(yè)和軟件商的探索，都經(jīng)歷了從基本應(yīng)用到管理升華的過程，但各個企業(yè)因信息化基礎(chǔ)不同、管理模式不同，信息化發(fā)展歷程也不盡相同。首鋼建設(shè)信息化工作起始于上世紀90年代初期，發(fā)展至今主要可以歸納為四個階段：基本應(yīng)用推廣階段、事務(wù)型管理系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)用階段、運營型管理系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)用階段、決策支持系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)用階段。

1、（1993-2002年）基本應(yīng)用推廣階段：

推廣普及計算機應(yīng)用，組建了中心機房和局域網(wǎng)，在部分專業(yè)管理上嘗試工具軟件的開發(fā)與應(yīng)用。自主開發(fā)了單機版統(tǒng)計報量、人力資源等一些管理軟件。帶來了企業(yè)基礎(chǔ)管理的變革，逐步用現(xiàn)代化管理手段取代了傳統(tǒng)的管理方法，為企業(yè)管理從粗放型向精細化模式過渡奠定了堅實的基礎(chǔ)。

2、（2003-2008年）事務(wù)性管理系統(tǒng)建設(shè)階段：

首鋼建設(shè)快速發(fā)展，年產(chǎn)值規(guī)模不斷增長，07年在全國建筑業(yè)500強中排名第75位，管理幅度逐步加大，傳統(tǒng)的經(jīng)營管理手段已難以滿足管理需求。伴隨網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展，2003年，首鋼建設(shè)從實際出發(fā)，結(jié)合企業(yè)的管理需求和建設(shè)部下發(fā)的"關(guān)于印發(fā)《2003－2008年全國建筑業(yè)信息化發(fā)展規(guī)劃綱要》的通知"要求，按照"總體規(guī)劃、分步實施、重點突破、注重效益"的原則，制訂了以實現(xiàn)"整體管理過程信息化"為目標的信息化發(fā)展規(guī)劃。在這五年內(nèi)，先后建設(shè)了門戶網(wǎng)站、財務(wù)管理系統(tǒng)、檔案管理系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)，升級了統(tǒng)計報量系統(tǒng)及人力資源管理系統(tǒng)。借助信息化手段，提高了管理效率，提升了管理水平。

3、（2009-2011年）運營管理系統(tǒng)開發(fā)建設(shè)階段：

面對市場競爭和項目管理難度逐步加大，首鋼建設(shè)加強了對企業(yè)整體運營的管控，在大力推進企業(yè)機制體制改革的同時，信息化建設(shè)進入了全新的快速發(fā)展階段。一是研發(fā)和推廣了以成本控制和項目過程管理為核心的項目管理信息系統(tǒng)，并實現(xiàn)了與辦公自動化系統(tǒng)的集成整合，實現(xiàn)了與財務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)整合；二是與中施企協(xié)合作，研發(fā)了"戰(zhàn)略導(dǎo)向的施工企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)"，加強了集團---分公司---項目部的三級管控。通過兩大系統(tǒng)的覆蓋與完善，基本實現(xiàn)了所有經(jīng)營業(yè)務(wù)全方位信息化管理。不僅在企業(yè)管理中取得了較好的應(yīng)用效果，促進了經(jīng)營管控水平的不斷提升，同時于2011年順利通過了住建部關(guān)于特級企業(yè)的信息化考評。

4、（2012年以后）決策支持系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)用階段：

2012年以后，伴隨兩大經(jīng)營管理系統(tǒng)在首鋼建設(shè)的全面推廣應(yīng)用，信息化已經(jīng)成為各個專業(yè)不可缺少的工作手段。在此基礎(chǔ)上，首鋼建設(shè)一是對現(xiàn)有系統(tǒng)進行不斷完善，深化應(yīng)用，促進信息化與實際業(yè)務(wù)的深度融合，二是借鑒行業(yè)內(nèi)其他先進單位的成功經(jīng)驗，修訂了信息化中長期發(fā)展規(guī)劃，在對各系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行梳理挖掘的基礎(chǔ)上，著手搭建綜合數(shù)據(jù)應(yīng)用平臺，為企業(yè)經(jīng)營決策提供綜合的、全方位的、快速的數(shù)據(jù)支撐。

二、首鋼建設(shè)信息化建設(shè)的主要內(nèi)容

首鋼建設(shè)的信息化建設(shè)包括管理體系和應(yīng)用體系建設(shè)兩個方面：

1、信息化管理體系：

信息化管理體系主要包括組織保障和制度保障兩個方面：

組織保障方面，首鋼建設(shè)采用"IT部門提供技術(shù)支撐，專業(yè)管理部門負責管理需求及應(yīng)用，全體管理人員人人參與"的推進方式，全面貫徹"信息化是管理手段，不是目的"的理念，杜絕信息系統(tǒng)與實際管理脫節(jié)的現(xiàn)象。

制度保障方面，首鋼建設(shè)采用"專業(yè)管理制度、系統(tǒng)應(yīng)用制度兩手同時抓"的推進方式，一是從專業(yè)制度方面，在應(yīng)用系統(tǒng)研發(fā)前，對業(yè)務(wù)流程進行梳理和再造，同時修訂專業(yè)管理制度，確保制度與系統(tǒng)建設(shè)相匹配，做到系統(tǒng)推廣應(yīng)用無障礙。（例如：修訂分包管理制度，分包結(jié)算掛賬以信息系統(tǒng)中電子結(jié)算單為準。）二是從系統(tǒng)應(yīng)用制度方面，各專業(yè)均制訂了相應(yīng)的信息系統(tǒng)管理制度，從權(quán)利、職責、應(yīng)用、考核等方面對信息系統(tǒng)的使用制訂了規(guī)范與要求，為信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)質(zhì)量與安全保駕護航。

2、信息化應(yīng)用體系：

因建筑業(yè)不同于工業(yè)企業(yè)，產(chǎn)品具有單一性和不可復(fù)制性的特點，生產(chǎn)周期較長，各企業(yè)之間很難實現(xiàn)統(tǒng)一的標準化管理，所以應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)是一個與專業(yè)管理同步提升的漫長過程。首鋼建設(shè)在應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過程中，一是與集團的長遠發(fā)展規(guī)劃緊密結(jié)合，二是堅持從實際管理需求出發(fā)，多年來形成了具有首鋼建設(shè)特色的信息化應(yīng)用體系，目前主要管理系統(tǒng)包括：全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)、項目管理信息系統(tǒng)、人力資源管理信息系統(tǒng)、財務(wù)管理信息系統(tǒng)、辦公自動化信息系統(tǒng)等，基本覆蓋了集團全部管理業(yè)務(wù)，經(jīng)營管理業(yè)務(wù)100%線上運行，項目100%線上管理，資金100%線上審批。

首鋼建設(shè)應(yīng)用系統(tǒng)構(gòu)成圖

3、全面預(yù)算管理及項目管理信息系統(tǒng)形成集團全部經(jīng)營業(yè)務(wù)的強大支撐。

首鋼建設(shè)的企業(yè)經(jīng)營管控模式按組織機構(gòu)設(shè)立分為三個層級，即實行集團、分(子)公司、項目部三級管控。其中集團層面作為決策中心，進行戰(zhàn)略管理和專業(yè)管理；分（子）公司作為利潤中心進行戰(zhàn)略決策分解、執(zhí)行和業(yè)務(wù)層面管理；項目部作為成本中心，對工程項目實施進行直接管控。

集團的中長期發(fā)展戰(zhàn)略通過年度全面預(yù)算進行落實，而集團的年度全面預(yù)算目標則通過分子公司的二次分解進而落實到項目及經(jīng)營承包小實體，從而實現(xiàn)規(guī)劃落地、預(yù)算落地。因此說，在集團信息化應(yīng)用體系中，最為重要的是全面預(yù)算管理系統(tǒng)和項目管理信息系統(tǒng)，二者綱舉目張地涵蓋了集團全部經(jīng)營業(yè)務(wù)的內(nèi)控體系。

1）全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)

首鋼建設(shè)從2004年開始推行全面預(yù)算精細化管理模式，主要管控思路是通過戰(zhàn)略規(guī)劃→全面預(yù)算→預(yù)算執(zhí)行→預(yù)算分析、考核發(fā)布→積累數(shù)據(jù)調(diào)整第二年管控思路，對戰(zhàn)略目標進行分步實施、循環(huán)推進，有效地促進了企業(yè)持續(xù)發(fā)展，也規(guī)范了企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的資源配置及經(jīng)營秩序。該系統(tǒng)的建設(shè)及應(yīng)用，使集團的三個管理層級能夠及時、準確地掌握和分析所屬單位的綜合經(jīng)營狀況，為集團及各單位下一步經(jīng)營決策、戰(zhàn)略調(diào)整提供了數(shù)據(jù)支撐平臺。

2009年，首鋼建設(shè)被國家住建部建筑節(jié)能與科技司遴選為國家"十一五"期間國家科技支撐計劃示范項目"建筑施工企業(yè)管理信息化關(guān)鍵技術(shù)研究與應(yīng)用—施工企業(yè)戰(zhàn)略實施控制（企業(yè)全面預(yù)算管理）系統(tǒng)研究與應(yīng)用"的示范單位，2010年以本企業(yè)全面預(yù)算管理為原型，配合完成了系統(tǒng)的一期研發(fā)工作，該成果2012年獲得北京市企業(yè)管理創(chuàng)新一等獎，2013年獲得中施企協(xié)科技創(chuàng)新成果一等獎。

2）項目管理信息系統(tǒng)

首鋼建設(shè)從04年開始推行項目法施工，實行項目經(jīng)理經(jīng)營承包管理機制，逐步形成了目標成本模式、年度承包模式、總包部管理模式、合作分包模式、成本包干模式等5種項目承包模式。2009年，在對多種承包模式進行實踐的基礎(chǔ)上，又建立了項目經(jīng)理分級評價體系，對A級項目經(jīng)理提出了"上繳包死、超包全留"的項目承包機制，并逐步在社會民用項目開始試點運行，充分調(diào)動了項目經(jīng)理經(jīng)營管理的積極性和后續(xù)市場開發(fā)的主觀能動性。隨著承包機制的不斷完善和深化，企業(yè)品牌不斷提升，規(guī)模與效益不斷增長，承攬的大型綜合性項目越來越多，施工地域輻射面也越來越廣。但隨著承攬項目單筆合同額的不斷擴長，集團的項目承包、風險抵押機制雖能起到一定的激勵作用，項目經(jīng)理的風險抵押金與工程總價比，卻已難以有效控制項目經(jīng)營風險，加強項目過程控制、提升項目精細化管控水平已勢在必行。

針對以上項目管理的現(xiàn)狀，首鋼建設(shè)做過多方面的嘗試，建立了涉及各個專業(yè)的項目成本管理綜合制度，但由于大型建設(shè)工程項目分布較為分散，且工序多、生產(chǎn)周期長、運行過程中數(shù)據(jù)量很大，制度執(zhí)行起來難度較大，除了專業(yè)檢查外缺乏有力的抓手，因此，在外部環(huán)境及自身管理需求的推動下，首鋼建設(shè)在對本企業(yè)信息化建設(shè)現(xiàn)狀以及企業(yè)管理體系進行梳理的基礎(chǔ)上，按照信息化建設(shè)中長期發(fā)展規(guī)劃建設(shè)了具有首建特色的項目管理信息系統(tǒng)。

首鋼建設(shè)項目管理系統(tǒng)通過16個業(yè)務(wù)模塊，實現(xiàn)了工程項目從投標到竣工存檔的全過程管理，達到了"橫向到邊、縱向到底、項目生命周期管理業(yè)務(wù)全覆蓋"這樣一個設(shè)計初衷。橫向看，涵蓋了經(jīng)營管理和施工管理的全部業(yè)務(wù)內(nèi)容；縱向看，一個工程項目從投標開始，到項目準備，再到項目的實施，最后到總結(jié)存檔，整個過程，系統(tǒng)做到了全過程記錄和管控，通過一橫一縱，覆蓋了項目生命周期全部管理業(yè)務(wù)，成為項目管理各項制度落地的有力保證。該項目2011年榮獲北京市企業(yè)管理創(chuàng)新成果二等獎。

三、首鋼建設(shè)信息化建設(shè)對企業(yè)管理的促進作用：

1、優(yōu)化管理流程，打造標準化管理程序。

首鋼建設(shè)信息系統(tǒng)建設(shè)的過程，就是對自身的管理流程和管理方式進行梳理與再造的過程，通過應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)，一是規(guī)范了管理流程，加強了標準化管理，二是為各項管理制度的落實提供了有力支撐。例如：實施項目管理信息化之前，各單位的項目成本測算水平參差不齊，而且缺乏有效的監(jiān)管手段，通過實施項目管理信息化，將全集團工程項目的成本測算方式、流程等進行了規(guī)范和統(tǒng)一，為成本過程管控打下了堅實的基礎(chǔ)。

2、提高管理深度，實現(xiàn)精細化管控。

首鋼建設(shè)的主要應(yīng)用系統(tǒng)均為定制研發(fā)，通過對系統(tǒng)架構(gòu)的縝密設(shè)計，實現(xiàn)了各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的流程化，減少了人為因素的影響，增加了透明度，提高了管理深度。

例如：項目管理信息系統(tǒng)中的材料管理，無論是采購計劃、合同簽訂，還是收料、結(jié)算、付款，發(fā)料、消耗、成本歸集，全部業(yè)務(wù)基于同一個業(yè)務(wù)平臺，統(tǒng)一的編碼體系進行操作，所有數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中自動流轉(zhuǎn)，減少中間環(huán)節(jié)，同時也可實現(xiàn)不同單位不同項目間的統(tǒng)計對比分析，為精細化管理提供了手段與支撐。

3、加強過程控制，提升企業(yè)盈利水平。

首鋼建設(shè)兩大運營管理系統(tǒng)的定位是業(yè)務(wù)管控，業(yè)務(wù)在線操作，數(shù)據(jù)及時統(tǒng)計，項目成本分析實時進行，有效地解決了財務(wù)核算體系相對滯后的問題，提高了項目成本管控水平，同時又為財務(wù)專業(yè)的經(jīng)營成果的核算提供了檢驗依據(jù)，提升了企業(yè)盈利水平。

例如：項目管理信息系統(tǒng)中的成本管理，實際成本實時歸集，應(yīng)進未進無處可藏，可有效防止在施項目發(fā)生潛虧風險；項目成本分析，可細化到具體結(jié)構(gòu)部位，便于落實成本責任。

4、實現(xiàn)信息共享，提升綜合分析能力，支撐各層級領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營決策。

首鋼建設(shè)信息化體系的建立，創(chuàng)造了信息共享平臺，為各項管理工作提供了強大的數(shù)據(jù)支撐，可實現(xiàn)單一專業(yè)的縱向逐級分析，也可以實現(xiàn)多專業(yè)間的橫向綜合分析，為集團各層級領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策提供了有力的依據(jù)。

例如：項目管理信息系統(tǒng)通過項目綜合分析、項目內(nèi)部銀行等功能，可以直觀地展示工程項目的收入情況、成本情況、資金狀況、項目風險等，加強了項目決策的及時性和準確性，有效地降低了項目經(jīng)營風險。

5、業(yè)務(wù)在線處理，提高工作效率與質(zhì)量。

隨著首鋼建設(shè)市場區(qū)域的不斷擴展，通過信息化系統(tǒng)的應(yīng)用，業(yè)務(wù)過程在線操作、在線流轉(zhuǎn)審批，提高了多地域管理的工作效率；系統(tǒng)龐大的計算功能，可對業(yè)務(wù)結(jié)果進行自動匯總統(tǒng)計，報表自動生成，減少手工工作量的同時，也提高了工作質(zhì)量。

四、首鋼建設(shè)信息化推進過程中的幾點體會

總結(jié)多年來的系統(tǒng)建設(shè)及應(yīng)用推廣經(jīng)驗，我們深刻體會到一個企業(yè)實行信息化管理的過程實際上就是一個管理變革的過程，涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略決策、各個層級思想觀念的轉(zhuǎn)變、管理手段的變革、人員素質(zhì)的提升等諸多方面。

無論是系統(tǒng)建設(shè)還是應(yīng)用推廣，都應(yīng)該基于企業(yè)自身的管理需求，信息技術(shù)只是一個輔助工具，也只有以企業(yè)自身的管理需求為出發(fā)點，才能夠確保信息化建設(shè)及推廣的順利開展。

1、信息化建設(shè)要以管理部門為核心，IT部門作支撐

關(guān)于信息化的概念，說法有很多。不過，去掉那些華麗的裝飾詞句之后，其核心不外乎：借助于信息技術(shù)，提升企業(yè)管理水平。再通俗一點說，就是利用信息技術(shù)搞好企業(yè)管理。但是在實際工作當中，對信息化的理解，存在著一個誤區(qū)。這個誤區(qū)就是忽略了"管理"核心，剩下了"信息技術(shù)"手段。信息化建設(shè)初期，很多企業(yè)形成了由IT部門負責信息化，專業(yè)部門被動信息化的局面，其結(jié)果必然是信息化嚴重脫離管理實際，即便是前期建設(shè)較為順利，后期推廣應(yīng)用也會困難重重。

首鋼建設(shè)在信息系統(tǒng)建設(shè)過程中，首先明確了以專業(yè)管理部門為主導(dǎo)的工作原則，各專業(yè)由不同層級業(yè)務(wù)骨干組建了專家組，進行管理流程梳理、搭建管理架構(gòu)、開展各層次研討之后，再進入軟件開發(fā)的流程。雖然前期工作量巨大，但管理部門在前期的充分介入，很好地確保了系統(tǒng)后期的應(yīng)用推廣效果。

2、信息化建設(shè)要形成長效機制，不能跟風大干快上

很多企業(yè)在信息化建設(shè)上，把信息化當做一項任務(wù)來抓，當做一個項目去運作。成立信息化領(lǐng)導(dǎo)小組、實施小組，大張旗鼓的開展信息化工作，然后制定各種短期目標任務(wù)，并要求短時間內(nèi)完成任務(wù)。這種做法尤其是在大型國企當中時有發(fā)生。但是在這種組織形式下，很容易導(dǎo)致只重視系統(tǒng)建設(shè)目標，而忽略了信息化管理的本質(zhì)，成了為信息化而信息化，最終的結(jié)果往往是系統(tǒng)建設(shè)脫離實際，應(yīng)用推廣障礙較多，使信息化建設(shè)變成了單純的面子工程。

信息化建設(shè)并不是一場運動，它實際上就是一個規(guī)范管理流程的過程，需要與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，與企業(yè)發(fā)展共同成長。這項工作只有開始，沒有結(jié)束，需要在企業(yè)內(nèi)部形成一個長效機制。

首鋼建設(shè)在信息化建設(shè)過程中，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定了信息化建設(shè)的中長期規(guī)劃，從組織保障、制度保障、資金預(yù)算等各方面建立了長效機制，同時，將信息化建設(shè)目標與企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標相互結(jié)合，確保了信息化建設(shè)的有序開展，取得了較好的應(yīng)用效果。

3、信息化建設(shè)就是管理的變革，"一把手"作用十分關(guān)鍵

信息化不僅僅是ＩＴ技術(shù)項目，它涉及到企業(yè)的各個層面，特別是與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和重大決策緊密相聯(lián)，所以說信息化建設(shè)實際上是"一把手"工程，"一把手"的參與程度直接影響項目的成敗。這里說的"一把手"工程，并不是指要錢給錢，要人給人就可以了，而是需要"一把手"親自參與重大事項的決策，對關(guān)鍵工作流程優(yōu)化進行把關(guān)。只有這樣，才能確保信息化建設(shè)真正服務(wù)于管理，達到預(yù)期的應(yīng)用效果。

首鋼建設(shè)在信息化建設(shè)過程中，集團高層親自參與，如對項目管理信息系統(tǒng)，作出了以系統(tǒng)生成的業(yè)務(wù)憑證和原始發(fā)票一起作為財務(wù)成本核算的原憑，沒有系統(tǒng)生成的資金申請就不予付款等關(guān)鍵決策，提高了信息系統(tǒng)建設(shè)質(zhì)量，確保了系統(tǒng)的使用效果，達到了所有項目百分之百在線管控的應(yīng)用目標。

4、信息化建設(shè)要符合企業(yè)實際，才能夠充分發(fā)揮系統(tǒng)的價值

信息化建設(shè)的本質(zhì)是為企業(yè)管理服務(wù)。因此，一個系統(tǒng)能否順利推廣、能否取得預(yù)期的應(yīng)用效果，完全取決于系統(tǒng)建設(shè)是否從企業(yè)的實際管理需求出發(fā)。

1）根據(jù)企業(yè)管理基礎(chǔ)選擇建設(shè)模式

信息系統(tǒng)的研發(fā)建設(shè)，需要選擇適合本企業(yè)的建設(shè)模式，根據(jù)目前國內(nèi)項目管理信息化的實際情況，一般有三種建設(shè)模式：即自主開發(fā)模式、定制開發(fā)模式、套裝軟件模式，而建設(shè)模式的選擇必須結(jié)合企業(yè)自身的管理基礎(chǔ)，同時結(jié)合信息技術(shù)的發(fā)展現(xiàn)狀加以綜合考慮，但很多企業(yè)因自有人才匱乏，盲目選擇套裝軟件模式，或照搬其他企業(yè)經(jīng)驗，結(jié)果導(dǎo)致在本企業(yè)水土不服，嚴重脫離企業(yè)實際，造成了在后期推廣與應(yīng)用上舉步維艱。

首鋼建設(shè)在信息系統(tǒng)建設(shè)過程中，充分分析了企業(yè)自身和行業(yè)信息化發(fā)展現(xiàn)狀。本企業(yè)內(nèi)部實施信息化管理的需求比較強烈，但信息化基礎(chǔ)相對薄弱、信息化組織和專業(yè)人才不足、行業(yè)內(nèi)缺乏可以借鑒的成功經(jīng)驗，故采取了關(guān)鍵流程定制開發(fā)，輔助流程套裝軟件相結(jié)合的模式，既滿足了實際管理需求，也解決了技術(shù)力量不足的難題。

2）基于企業(yè)實際管理流程進行系統(tǒng)設(shè)計

信息化建設(shè)本質(zhì)上是為企業(yè)管理提供手段，因此必須符合企業(yè)的實際管理流程。對于建筑業(yè)企業(yè)而言，不同的分（子）公司之間、不同的項目之間一般都存在管理差異，這就需要在系統(tǒng)建設(shè)之前，每個專業(yè)都要充分開展對不同單位、不同層級的調(diào)研工作，首先梳理出統(tǒng)一標準的優(yōu)化解決方案，才能確保信息化建設(shè)的順利開展，確保系統(tǒng)在后期可以順利推廣、廣泛應(yīng)用。

如首鋼建設(shè)在進行項目管理信息系統(tǒng)建設(shè)時，管理流程梳理歷時了近七個月，召開不同層面的研討會百余場，不僅為系統(tǒng)的建設(shè)與推廣奠定了基礎(chǔ)，同時通過這個過程也切實對企業(yè)管理流程進行了優(yōu)化，提升了管理。

3）根據(jù)總體規(guī)劃及信息化現(xiàn)狀明確系統(tǒng)定位

信息化建設(shè)是一個長期的工程，不可能一蹴而就，需要分期分批分專業(yè)逐步實施，因此在進行每套系統(tǒng)建設(shè)時，既要結(jié)合企業(yè)信息化長遠規(guī)劃，又要兼顧企業(yè)信息化現(xiàn)狀，對系統(tǒng)的功能進行準確定位，只有這樣，才能避免軟件重復(fù)開發(fā)、基層業(yè)務(wù)重復(fù)操作，有利于企業(yè)后期對各系統(tǒng)進行整合，進一步深化應(yīng)用，促進企業(yè)信息化工作可持續(xù)發(fā)展。

如首鋼建設(shè)在進行項目管理信息系統(tǒng)建設(shè)時，鑒于該系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)均存在成本管理業(yè)務(wù)，在建設(shè)之前就與財務(wù)系統(tǒng)進行了對比分析，明確了各自的功能定位：項目系統(tǒng)側(cè)重于過程管控，為財務(wù)核算提供數(shù)據(jù)支撐；財務(wù)系統(tǒng)側(cè)重于經(jīng)營成果核算，以項目系統(tǒng)生成的業(yè)務(wù)憑證作為入賬依據(jù)。既發(fā)揮了各系統(tǒng)不同的管控作用，實現(xiàn)了財務(wù)系統(tǒng)與項目系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成，理順了專業(yè)管理，又解決了目前普遍存在的兩大系統(tǒng)難以整合的技術(shù)難題。

4）根據(jù)業(yè)務(wù)管控模式確定信息系統(tǒng)的管控深度

企業(yè)對業(yè)務(wù)的管控，一般有戰(zhàn)略管控、業(yè)務(wù)管控、財務(wù)管控三種方式，進行信息系統(tǒng)建設(shè)時，要對應(yīng)企業(yè)不同業(yè)務(wù)的不同管控方式確定信息系統(tǒng)的不同管控深度，只有這樣才能夠確保系統(tǒng)切合實際，順利推廣應(yīng)用。

如首鋼建設(shè)在進行項目管理信息系統(tǒng)建設(shè)時，結(jié)合本企業(yè)對建筑主業(yè)采取業(yè)務(wù)管控的模式，將系統(tǒng)定位為業(yè)務(wù)在線操作系統(tǒng)，而不是簡單的數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)。與項目實際管理相關(guān)的每一筆業(yè)務(wù)，均在線操作，在線審批，在線實時生成單據(jù)，成本實時歸集，既確保了一切數(shù)據(jù)均來源于操作層，減少了中間環(huán)節(jié)，加強了管控；又減少了重復(fù)錄入的工作量，降低了推廣應(yīng)用的難度。

5）結(jié)合管理特點找準信息化管控的抓手

各個企業(yè)之間的管理方式千差萬別，所以在信息系統(tǒng)建設(shè)時，要結(jié)合本企業(yè)的管理特點，找準業(yè)務(wù)管控主線和可靠有力的管控手段，只有這樣才能發(fā)揮系統(tǒng)的管控作用，提高系統(tǒng)的應(yīng)用質(zhì)量；同時通過業(yè)務(wù)手段促進系統(tǒng)的順利推廣應(yīng)用，而不是靠行政命令強行推進。

首鋼建設(shè)對各分（子）公司實行全面預(yù)算管理及資金集中管理，所以在進行項目管理信息系統(tǒng)設(shè)計時，明確了"以計劃為龍頭提升管理，以資金為抓手推廣應(yīng)用"的管控主線，按照"無計劃、不發(fā)生；無發(fā)生、不記錄；無記錄，不結(jié)算；無結(jié)算、不付款"的原則進行貫通。即沒有計劃無法進行業(yè)務(wù)操作，無業(yè)務(wù)記錄無法進行資金申請，無資金申請財務(wù)部門不予付款，提高了系統(tǒng)管控效果，同時也確保了系統(tǒng)推廣應(yīng)用無障礙。

5、信息化只是管理手段，提高系統(tǒng)的應(yīng)用價值還要有完善的管理機制

對于企業(yè)實行信息化管理而言，系統(tǒng)建設(shè)與應(yīng)用只是提供了有力的管理手段，但要想通過信息化管理取得顯著的經(jīng)濟效益，還要有完善的管理機制。如信息系統(tǒng)可以提供精確的對比分析，卻難以保證計劃的精準性，要實現(xiàn)對成本的有效控制，還需要從提升人員素質(zhì)、建立配套制度做起。

五、未來信息化建設(shè)建議

建筑行業(yè)信息化發(fā)展至今，通過政府、協(xié)會、企業(yè)、軟件商的共同努力，行業(yè)認知度大大提高，應(yīng)用水平也逐漸向高端邁進，在企業(yè)管理規(guī)范化、提升軟實力等方面取得了一定的成效，但是也存在效益評估難，軟件市場不正當競爭，政府監(jiān)管引導(dǎo)不夠等方方面面的問題。現(xiàn)結(jié)合對首鋼建設(shè)未來信息化建設(shè)的思考，提出幾點建議：

1、建議政府有關(guān)部門取消統(tǒng)一細分的信息化考核標準，只出臺指導(dǎo)意見，讓企業(yè)能夠建立真正屬于自己的信息管理系統(tǒng)。因建筑行業(yè)的特點決定了其管理的多樣性和不確定性，各個企業(yè)的管理方式也千差萬別，在這種情況下，尋找適合本企業(yè)管理方式的信息化建設(shè)模式非常重要，如按統(tǒng)一標準進行考評，仍會導(dǎo)致許多企業(yè)走上為了信息化而信息化的老路。

2、建議政府和協(xié)會，加強行業(yè)監(jiān)管和引導(dǎo)，建立對軟件供應(yīng)商的評價機制，推動行業(yè)信息化建設(shè)良性發(fā)展。前幾年因特級資質(zhì)對信息化的要求，建筑企業(yè)對信息化的需求在短時間內(nèi)急劇增長，有些軟件企業(yè)在自身人員不足或經(jīng)驗不足的情況下，承攬了很多項目，再加上在系統(tǒng)建設(shè)過程中，與企業(yè)溝通不夠，為部分企業(yè)留下了太多隱患，導(dǎo)致不少企業(yè)后來不得不扔掉了原來的信息系統(tǒng)，從頭再來。雖然在這個過程中，企業(yè)自身的原因也占了很大因素，但加強對軟件供應(yīng)商的行業(yè)監(jiān)管和引導(dǎo)，將更有利于促進行業(yè)信息化建設(shè)的良性發(fā)展。

3、建議協(xié)會多開展相關(guān)的培訓工作，為企業(yè)培養(yǎng)既懂管理又懂技術(shù)的復(fù)合型人才。信息化建設(shè)是一個長期的任務(wù)，對于建筑業(yè)而言，也是剛剛起步，針對性地進行人才培養(yǎng)是確保信息化持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

4、建議軟件供應(yīng)商轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，與企業(yè)構(gòu)建共贏的戰(zhàn)略合作模式，共同推進行業(yè)信息化可持續(xù)發(fā)展。