破解資金集中管控瓶頸

發(fā)布日期：2014-08-01來源：本站編輯：靳明偉

[摘要]資金管控六集中：賬戶集中；資金集中調配；授信與籌資集中；擔保集中；采購集中；支付集中。

　　中國鐵建電氣化局集團有限公司項目管理中心總會計師    譚以國

　　資金是企業(yè)的血液，是企業(yè)發(fā)展不可或缺的重要資源。近年來，隨著全球經濟一體化和市場經濟快速發(fā)展，傳統(tǒng)資金管控模式已經不能完全覆蓋企業(yè)的各個層面和環(huán)節(jié)。如何通過提升內在管理能力，提高集團集中管控能力，優(yōu)化資金配置，推動生產規(guī)模、管理水平、經濟效益協(xié)調增長?諸多實踐證明，資金集中管控是一種較好的管理模式和方法。而今，施工企業(yè)生產規(guī)模不斷擴大，集團化、多元化、國際化，跨行業(yè)、跨地區(qū)的特征日益凸現(xiàn)，對資金集中管控提出了更高的要求。

　　施工企業(yè)資金集中管控常見問題

　　對資金集中管控思想認識不夠。企業(yè)實行資金集中管控是國內外先進企業(yè)的共同做法。但是，在部分施工企業(yè)當中，對資金實行集中管理的阻力仍然較大，比較突出的是在工程項目部。相當一部分的項目負責人認為，錢放在上級銀行里不如存在本項目的開戶銀行里放心、方便，也可免除繳款、請款之麻煩。因此，對上級要求的資金集中管控之事雖不敢反對，但并不熱心支持，其托詞有三：一是擔心資金集中管控后，項目資金不能及時撥付，會影響工程施工;二是資金集中到企業(yè)本部，減少了工程所在地的銀行存款，會影響與當地開戶行的關系;三是業(yè)主不同意資金集中管控。不論何種托詞，其關鍵是對資金集中管控的重要性、必要性認識不足，對集中管理的辦法了解不多，缺乏大局意識與整體意識。這是施工企業(yè)實行資金集中管控需要解決的首要問題。

　　建設單位對資金監(jiān)管嚴格。隨著國家對建設資金使用的管控越來越嚴格，業(yè)主單位對施工企業(yè)的資金使用也實行嚴格監(jiān)管，主要形式如下：一是在大多數項目中，在撥款之前，業(yè)主要求業(yè)主、銀行及施工單位必須簽訂資金三方監(jiān)管協(xié)議，實行大額資金支付申報審批制度，銀行在付款前通報業(yè)主單位，經業(yè)主核實批準后方可辦理資金支付。二是要求開立農民工專用賬戶，用于農民工工資收支結算，專款專用，嚴禁歸集，甚至不允許虛擬歸集。三是要求大額工程款、材料款實行建設單位代付制度，需要支付類似款項時，施工單位向建設單位申請，經核實后直接將款項代付給相關單位。四是業(yè)主單位的建設資金基本是從外部金融機構貸款，在貸款協(xié)議中，金融機構要求業(yè)主單位實行資金監(jiān)管，且在對應的銀行網點開立臨時存款賬戶，要求必須有冗余資金，否則停止發(fā)放貸款。五是業(yè)主單位對于項目部跟公司機關的往來賬目，都需要業(yè)主單位的審核批準，否則不予以撥付下一筆工程款項。

　　基礎工作尚顯薄弱。施工企業(yè)實行資金集中管控，從專業(yè)角度和技術層面講，由于工作復雜、協(xié)調難度大、涉及面又廣，需要有較好的企業(yè)管理基礎作為支撐。例如，集團總部要有較高的管理權威;需要建立較為完善、規(guī)范、統(tǒng)一的財務、預算、信息化等方面的管理制度;有相當數量且素質較高的專業(yè)人員;配置與工作量相適應的計算機及其軟件系統(tǒng);同主辦銀行有較好的協(xié)作關系等。從目前情況看，部分施工企業(yè)無論是硬件還是軟件都還有一定差距，短時間內難以完成資金集中管控的目標。需要繼續(xù)努力，扎實工作，為實行資金集中管控創(chuàng)造良好的內外部條件。

　　資金預算管控不力。施工企業(yè)雖然每年都制訂資金預算，但終因種種原因不能落實到位，造成預算與實際兩張皮的尷尬局面。例如為爭取區(qū)域優(yōu)勢或生存發(fā)展需要采取低價中標方式承攬工程，導致施工開展時不得不動用“家底”或向上級單位借款，從而一步步突破了企業(yè)資金承受能力，超過企業(yè)資金使用預算;再如雖然資金預算制度植入系統(tǒng)，但個別項目在執(zhí)行中大打折扣，為避免超越集中支付“紅線”，基層業(yè)務人員采取化整為零方式，小額多次支付逃脫監(jiān)管，導致資金集中政策無法完全落實。

　　外部因素影響。有些企業(yè)考慮到與金融機構業(yè)務合作的延續(xù)性，除存在工商銀行、農業(yè)銀行、中國銀行、建設銀行、交通銀行等主要銀行的資金之外，其余銀行資金短時間內無法全部集中到資金系統(tǒng)中來，需要有一個溝通與聯(lián)系的過程，也要解決流動的信息平臺，因此，也影響了企業(yè)資金的集中管理。

　　主要對策

　　統(tǒng)一財務政策制度，提供基礎保障。統(tǒng)一的財務政策制度為運行集團資金集中管控模式提供有力支撐。母公司統(tǒng)一制定財務戰(zhàn)略、方針、政策和主要的財務規(guī)章制度，如財務預算、資金集中、資產、投資、融資、擔保、信貸、成本管理、會計核算、財務報告等制度，及有關程序、權限、范圍等規(guī)定，明確各級單位、各級主要管理人員的財務權利、義務、職責以及相關經濟責任，實現(xiàn)財務政令暢通、信息對稱一致、內控機制完善;確保財務人員有法可依、企業(yè)經濟行為有章可循、資金集中管控模式有序運行。在制度運行過程中，上級財務部門要定期對下級單位財務政策制度的執(zhí)行情況進行檢查、督促和評價，以提高資金集中制度的執(zhí)行力。

　　設立資金集中管控機構，明確管理職能。施工企業(yè)集團公司應依托商業(yè)銀行，采取“分戶存儲、統(tǒng)一結算、集中調配、有償使用”的方式，成立財務公司或資金管控中心，從組織、制度、系統(tǒng)等多個方面建立完善的資金集中管控體系，積極抓好源頭集中、優(yōu)化配置和資金監(jiān)控等統(tǒng)籌運作，逐步實現(xiàn)實時歸集、實時監(jiān)控、即時劃撥、統(tǒng)一結算、集中調配等功能。采用這種模式并不是將成員單位的全部資金都集中到企業(yè)的資金總庫，而是將資金流動和投資、融資等決策集中化，由結算中心對各子公司實行賬戶管理，統(tǒng)一結算和存貸款業(yè)務管理。確立資金管控中心，通過對賬戶管理可以避免子公司多頭開戶現(xiàn)象，從而降低資金體外循環(huán)風險;各子公司在結算中心開立內部賬戶并使內部賬戶和外部賬戶相銜接，使企業(yè)可隨時了解子公司的資金情況，加強對子公司資金的監(jiān)控;通過統(tǒng)一結算，可抵銷內部交易，減少資金占用，降低企業(yè)集團的財務費用;通過存貸款業(yè)務管理，子公司的富余資金存入結算中心轉為企業(yè)的內部存款，獲取利息收入，可使子公司減少利息支出，也可以使資金富余子公司獲取利息。

　　主要做法有：一是賬戶集中。集團資金集中管控機構建立一個資金集中賬戶，二級單位在集中賬戶下開立分賬戶，實行分戶存儲、集中管理。資金集中管控機構通過網銀技術對集團內部所有賬戶進行實時監(jiān)控。二是資金集中調配。發(fā)揮集中賬戶“蓄水池”的作用，鼓勵各級單位在大力抓好清欠收款的基礎上，積極上存資金;發(fā)揮集中賬戶“內部銀行”的功能，統(tǒng)一調劑內部余缺，降低舉債規(guī)模。三是授信與籌資集中。母公司集中辦理銀行綜合授信和籌資業(yè)務，提高融資效率。四是投資集中。除母公司授權外，投資項目一律由集團集中辦理。五是擔保集中。母公司集中辦理擔保業(yè)務，禁止子公司提供擔保、接受擔保和互相擔保。六是采購集中。大額成批物資設備由母公司集中招標采購。七是支付集中。成員單位大額應付客戶款項統(tǒng)一建檔，由母公司采用承兌等方式從集中賬戶支付，盡量融通外部資金。

　　搭建信息系統(tǒng)，強化集中工具。按照信息采集表單化、事項處理流程化、流程控制自動化、控制標準數字化和業(yè)務財務一體化的方向，明確了“建設精益財務，推動管理提升”的指導思想，“一條主線、兩個基礎、三個轉變、四位一體”的建設方針和“頂層設計、自主研發(fā)、協(xié)同建設、分步推進、全面應用、持續(xù)優(yōu)化”的建設原則，制定以全面預算為龍頭、集中管控為核心、資金支付為關口的業(yè)務財務一體化信息共享平臺建設思路，以期解決業(yè)務分散、信息孤島、管理粗放、效率低下等問題，加快精益財務轉型，推動企業(yè)管理提升。

　　加強會計委派集中，助推資金集中。會計委派集中制就是企業(yè)內部財務人員由集團資金集中管控機構統(tǒng)一委派、統(tǒng)一考核、統(tǒng)一任免。委派會計的人事檔案、工資、培訓等待遇和職責權限由母公司統(tǒng)一管理和規(guī)定。這樣就從根本上解決財務人員在依法理財過程中的后顧之憂，從體制上保證財務人員在會計核算和財務管理中的公平公正。委派會計既要維護派駐單位的經濟利益和財務秩序，又要嚴格執(zhí)行委派單位的各項管理規(guī)定，并接受監(jiān)督、檢查和考核。同時，委派會計還具有制止本單位一切違規(guī)的經濟行為及制止無效時向上級或資金集中管控機構匯報的權力。

　　強化預算管理，加大管控力度。資金集中管控不僅是簡單的把資金集中起來，更重要的是科學有效的統(tǒng)籌安排，達到資金使用最優(yōu)化。借鑒國內外大型企業(yè)先進的資金預算管理方法，借助信息系統(tǒng)，把預算制度植入系統(tǒng)，按年按月全級次編制資金收支預算。通過編制可行的年度資金收支預算，集團層面匯總后微調全年資金使用計劃，保證資金的供給和需求協(xié)調平衡一致，保證集團各單位不會出現(xiàn)因資金鏈條中斷而影響正常生產經營活動。在資金預算執(zhí)行過程中，通過月度資金預算，來及時調整預算和實際的偏差，通過不斷發(fā)現(xiàn)和不斷糾正偏差，合理調度資金，使資金的使用達到最優(yōu)化。

　　嚴格考核兌現(xiàn)，提供資金集中動力。考核兌現(xiàn)是管理的驅動力。企業(yè)應當制定資金集中管控獎懲辦法，細化資金集中管控指標，明確考核細則和獎懲規(guī)定。年初應下達資金集中度、集中支付比、上存資金等預算指標;在執(zhí)行過程中，采取加強監(jiān)督引導，通過中期考核及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，確保年度預算目標的實現(xiàn);年末強化考核兌現(xiàn)，考核數據實事求是，考核方式嚴格按照集團下達的考核辦法執(zhí)行，對完成預算目標進行獎勵，未完成目標進行嚴懲。通過考核強化資金集中意識，通過兌現(xiàn)增強各單位積極性。

　　推行“收支兩條線+備用金”管理模式。“收支兩條線”是指：公司所有賬戶資金全部集中到公司總部指定的賬戶，下屬單位需要對外支付款項時，通過資金管控系統(tǒng)提交申請，由總部統(tǒng)一支付。“定額備用金”是指：由公司總部核定的銀行賬戶資金最高留存額，供所屬單位日常運轉所需的零星開支用。所屬單位發(fā)生零星開支，可以在留存額度內通過銀行賬戶自行辦理。在現(xiàn)階段，推行“收支一條線+備用金”模式，以資金為龍頭，通過結算中心，在提高資金的集中、支付、清算效率的同時，減少了人為因素，提高了集團資金管控的制度化、規(guī)范化水平，用制度從根本上解決了信息不及時、不對稱和監(jiān)督乏力、滯后等問題。通過這一模式使全集團資金使用達到統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調配、統(tǒng)一使用、統(tǒng)一清算的效果，一方面大大降低了財務費用，另一方面解決了資金短缺和富裕并存的矛盾，盤活了存量資金，提高資金使用效率的同時還便于公司對其進行實時監(jiān)督與評價和對費用開支進行有效監(jiān)督，保證營運資金流向的安全性。

　　加強過程監(jiān)控，確保資金安全。企業(yè)要樹立“錢流到哪里，監(jiān)控就緊跟到哪里”的觀念，將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，高度重視企業(yè)的支付風險和資產流動性風險。嚴把現(xiàn)金流量的收入、支付關口，對經營活動、投資活動和籌資活動各個環(huán)節(jié)產生的現(xiàn)金流量進行嚴格管理。監(jiān)控的重點應包括：一是資金收入方面：應收款項是否應收未收或緩收;在建項目資金是否及時回籠;己完工項目是否及時撤場;處置資產的審批及款項收回等當期的實際資金收入與預算收入差異及原因。二是資金支付方面：應付款項是否存在支付風險：大額資金的立項、審批、支付是否合規(guī);當期的實際資金支出與預算是否存在差異等。另外，需降低施工墊資的風險。為了避免施工墊資所導致的拖欠款惡性循環(huán)的隱患，企業(yè)對新上的工程項目，原則上不準墊資施工。對個別工程項目因維護企業(yè)信譽，并且建設單位有明確要求需要墊資施工的，必須要有具備擔保資格的建設單位進行擔保，并經企業(yè)上級主管部門批準后才能實施。

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