在當今的全球商業環境下，資本項目的成本對業主和工程公司都具有極大的重要性。所以毫不奇怪的，業主想要工程公司承擔大部分的成本超支風險，但同時又保持嚴格的進度要求。在越來越大的壓力下，工程公司開始考慮不同的戰略來因對這一挑戰。其中一個選擇就是海外工程服務外包。

　　海外外包指的是將特定業務功能承包給來自低成本的國家，通常是發展中國家，從而有效的降低資本項目成本。有些業主公司本身就有很強的工程部門，所以來自內部的壓力也促使他們通過海外工程服務外包來降低成本。因此，盡管是一個很有爭議的話題，海外外包已經成為不爭的事實和潮流，在國際工程設計領域內也獲得越來越廣泛的應用。

　　除了降低資本項目成本，工程海外外包還可以有其他的一些好處。在美國建設工業研究院的資助下，筆者曾主持一項針對美國業主和工程公司的調查。內容包括這些公司實施工程服務海外外包的驅動因素，其結果如下。

    從上表可見最主要的驅動因素是降低工程服務成本。無論是對業主企業還是工程公司，皆是如此。此外的一些重要驅動因素還包括競爭對手已經在使用該戰略、 服務全球和本地客戶、 讓服務的提供更加接近項目所在地、 加快工程設計進度、在同等成本下加深詳細設計工作、 項目所在國家、客戶或者項目資金提供者的要求等等。另外也可以看出，這些驅動因素對業主和工程公司的重要性往往不同。

　　此外，全球化程度的提高和技術進步逐步改變著公司們實施海外外包的方式和方法。項目的實施開始通過一種稱為“虛擬團隊”的方式進行。在虛擬團隊中，團隊成員可能分布在世界不同的地方，有不同的文化背景，說不同的語言，可能有不同的工程設計操作，薪水也不同，甚至為不同的組織工作。但是他們通過現代的通訊手段相互溝通，可以彼此聽到、看到，進行自由的討論，仿佛就在一起工作。但是時空和文化的差異并不見得可以為現代技術所完美跨越：對這種虛擬的項目的管理，存在著很多的與傳統項目不同的挑戰。

　　虛擬團隊已經在在研發，軟件開發和產品開發等領域廣泛運用，但是在工程設計領域的嘗試也就是近十來年的事情。

　　案例背景

　　上世紀90年代初，因為競爭越來越激烈，一家美國業主公司(此處匿名、屬于化工行業，本身也具有一定的工程和施工能力，下文稱為案例公司)面臨著降低運營成本的巨大壓力，開始考慮用什么樣的戰略能夠降低資本項目的工程設計成本。工程部門的領導于是考慮通過在全球范圍內尋找最具競爭力的工程外包服務的手段實現此一目標。

　　案例公司當時有三個大型、復雜和最設計當時先進工藝過程的資本項目需要進行工程設計和施工，其中兩個位于美國，一個位于歐洲。每個項目的建設成本都在1億美元左右。第一個項目用了一種叫做“Stick Model”的設計技術。案例公司考慮從墨西哥，印度或者土耳其尋找工程設計外包商，因為它此前在這三個國家都有工程項目經驗。

　　土耳其的經驗：案例公司在土耳其之前有一個合資廠。設計和施工都是和一家土耳其工程承包商合作完成的。這是一個6000萬美元的項目。這家土耳其公司的實力給案例公司留下了深刻的印象。

　　墨西哥的經驗：案例公司在墨西哥和一家當地公司合作給一個工廠提供一些小型工程項目的設計服務。

　　印度經驗：案例公司和一家印度工程承包商在上文提到的土耳其項目中有過合作。

　　在對承包商進行評估和選擇的過程中，案例公司還考慮到了另外一個在印度的頗為知名的工程公司。但是最后仍然選擇了那家曾經和案例公司在土耳其有過合作的印度公司，理由包括在土耳其項目中的良好合作經驗;這家公司費率較低并且更具有良好的英語溝通能力。

　　案例公司的項目經理說，即使我們和這家印度公司沒有之前的合作經驗，我們也有其他的一些方法來幫助我們進行選擇。我們會研究當地主要的工程公司然后分別和他們面談。我們不止看成本，還要看他們做過哪些項目，他們和國際業主公司合作的經歷，他們的管理制度，和安全方面的紀錄等等。我們還要和他們的推薦人交談，察看這些推薦人是否對這家被考察的公司的服務質量滿意。我們還要看這家公司的技術水平;他們計算機輔助設計能力是否先進，他們的制度、理念和做事的方式和我們的是否兼容等等。

　　外包績效

　　第一個項目的設計質量一般。項目經理是如此解釋的：我們幫助他們做了一個按比例的Stick模型。通常當我們用此模型的時候我們本土有經驗的工程師會跳過做管道圖紙的整個環節。他們直接從模型上丈量尺寸，然后換算成為國際標準計量尺寸。但是這些海外的工程師缺乏這一經驗，不熟悉怎樣從Stick模型上直接獲得尺寸，所以產生了一些錯誤和延誤。這是一個我們犯的錯誤，對業主的工程部門的領導而言這也是一個教訓。

　　第二個和第三個項目的設計質量不錯。這兩個項目中都沒有用Stick模型。管道的尺寸從管道鋪設圖紙上直接獲得。但是這些海外工程是需要土木/結構/建筑設計方面的指導，因為他們缺乏美國和歐洲的設計經驗。他們在混凝土和鋼結構方面更為擅長。這對我們總部辦公室又是一個經驗。這家印度承包商在電器和儀表方面實力非常強。總的來說，設計質量符合并超出預期。

　　這三個項目之后，在1996年和2001年又分別完成了兩個項目。第四個項目位于歐洲，設計質量非常好。案例公司用的是同一個印度承包商。但是這一次，案例公司并沒有向印度一方派駐項目經理。第五個項目比較特別，案例公司將工程設計項目授予一家美國工程公司，通過該公司在印度的分公司完成。該項目的設計質量同樣非常好。案例公司在這五個設計項目上的平均成本占項目總成本的比例為10.2%，相比之下案例公司總的平均值是16.9%，可見產生的經濟效益非常顯著。

　　項目經驗

　　在頭兩個項目中，案例公司向印度派駐了一個項目經理，他在整個項目期間呆在印度，共3.5年。在設計高峰的時候，有些美國辦公室的工程和設計人員會在印度待3～4個月。這些需要業主工程支持的領域包括管道和電器/儀表。美國方面的一些關鍵項目成員也會短期出差到印度檢查模型設計。

　　案例公司對全球工程外包項目的實施非常成功，大量節約了成本。案例公司或者直接將工程設計任務外包給一家外國承包商或者通過一個美國工程公司由其印度分公司完成。這些海外辦公室的人員都能熟練運用最先進的設計工具，這和案例公司的一致。這種兼容性具有巨大的優勢。此設計過程，通過現代化的信息和通訊技術的支持，即使對案例公司的運營/商業人員也是透明的。設計模型每天得以更新，在一邊晚上的時候傳輸到另一邊，所以可以有效的利用美國(或者歐洲)和印度之間的時間差。

　　外包雙方需要致力于發展長期的合作關系。因為必要的前期成本例如培訓和分公司設立，成本效益不可能短期內實現。項目團隊也需要假以時日才能磨合。

　　人員培訓非常關鍵。海外的工程師和設計人員需要了解設計技術和案例公司的項目體系。這就需要他們剛開始的時候跟著美國同事工作一段時間(通常是通過虛擬方式)，以熟悉技術、工作方式和價值體系。美國這邊的工程師和設計人員也需要學習如何同來自不同文化背景的外包辦公室人員一同工作。偶爾雙方一定程度的直接面對面的接觸也是很必要的。海外辦公室需要感覺到他們是項目團隊中的一部分。每隔3、4個月，美國辦公室的經理就會訪問印度辦公室，這樣有助于激勵印度辦公室的人員。另外美國派駐經理經常邀請印度同事們一起外出就餐也是一個促進團隊認同感的好辦法。

　　盡管海外外包戰略對于案例公司而言非常成功，海外外包的某些方面需要引起注意。例如派駐印度的人員或者長期訪問成本非常高，額外的通訊設備的購置會涉及一定的費用，高速互聯網連接(當時是比較昂貴的);美國東部和印度有差不多10個小時的時差。時差也可以算是又是因為當印度辦公室在工作的時候，美國辦公室的人員在休息，所以可以24小時不間斷的設計。在時間緊迫的項目中，這對公司是非常有利的。其他的問題包括缺乏項目的團隊意識及語言交流的挑戰。團隊必須隨時檢查大家對于面臨的問題是否有同樣的理解。

　　但是外包戰略的使用就意味著公司內部對人力資源需求的降低，可能導致有來自內部的反對。這個問題非常關鍵，需要在組織內部盡早解決。在此案例中，案例公司向員工非常清楚地解釋了這樣做的原因，因為只有這樣才可以使得公司在全球范圍類保持競爭力。

　　在項目執行過程當中，案例公司范現了一些重要的激勵措施。另外案例公司并不干涉海外辦公室的獎勵或者是晉升制度。

　　經驗表明，工程部門的高層的承諾和支持非常重要，工作過程需要自上開始。整個項目團隊，包括本土和海外辦公室的人員需要協調一致，致力于取得項目的成功。但是此類項目需要付出一些個人的犧牲，例如海外出差、很早或者很晚的電話。

　　因為激烈的競爭，工程服務外包成為必然。因為全球化和技術進步，現在的工程業務越來越具有動態的特征，將外包業務拓展到更多的地區是一個艱難的任務，但是相比所能獲得成本效益，是非常值得的。企業發現它們可以通過外包實現設計成本的大幅度降低，甚至降低到45%。在全球范圍內，工程服務海外外包正方興未艾。盡管一些國家例如中國和印度因為生活水平的提高，平均工資在上升，但是因為大量的人口和較低的生活成本這些國的低工資水平還會在很長時期類延續。當這些國家的工資水平上升到和美國比肩，還會有另外一些新興經濟體會替代這些國家成為工程外包的流向。