稅收管理

　　依法納稅是南通二建集團的一貫堅持的方針，但在當前形勢下，公司需要對長期形成的一些稅收觀念作必要的調整和適應，同時建立切合實際的稅收戰略。

　　完善納稅環節，加強成本核算。南通二建集團采取的是母子公司二級法人模式和總、分公司、項目部的三級管理體系，特殊的收益分配關系形成了特殊的納稅主體，任何一個主體必須依法納稅，公司主張管理出效益，而不是少交稅款出效益，納稅工作中千萬不可有僥幸心理，要重視每一個納稅環節，盡好每一份納稅義務。

　　營業稅和企業所得稅是公司繳納的兩大主力稅種，3%的營業稅在開具工程發票時繳納，但大家對企業所得稅的繳納均存在較大困惑。最近，各地稅務部門紛紛要求就地繳納企業所得稅，依據是國稅發〔2008〕28號文件關于《跨地區經營匯總納稅企業所得稅征收管理暫行辦法》，該文件規定跨地經營企業所得稅實行“統一計算、分級管理、就地預繳、匯總清算、財政調庫”。對我們施工企業來說，執行這一文件有較大操作難度。因為我們核算項目多、納稅主體多，流動性大，難于做到“統一計算”，因部分項目自身會計核算不規范難于準確地“匯總清算”，但對稅務局來說執行“就地預繳”很簡單，總分支機構所在地稅務部門都要執行，這無疑成倍增加了所得稅負擔。稅務局有權執行“就地預繳”，但施工企業沒有理由因行業特點無視稅務政策，更不能自身管理問題跳過“匯總清算”。

　　2008年當地地稅部門認定集團公司各子公司為總機構，而2009年要認定集團公司為唯一總機構，不再以子公司為納稅總機構，區域公司是匯總納稅的分支機構。根據地稅部門的要求，集團公司將采取以下對策：凡有施工項目的地方一律成立區域分公司，領取非法人營業執照;集團公司所有項目必須按統一表式填報財務報表，報送所屬區域分公司;區域公司對項目財務數據匯總后報集團公司財務部;項目部到集團公司總部開具外經證的，仍實行即開即征預繳0.4%所得稅;大體量項目一次性開具外經證的，實行提出申請、項目管理、合同備案、管理員和分局長簽字蓋章，否則全額即開即征;區域公司按月匯總所屬項目的納稅情況，報集團公司;集團公司匯總計算分配各分公司及項目部的所得稅額。此項工作對我們各項目的成本核算工作將是巨大挑戰，更需要各單位完善賬制，加強核算。

　　暢通稅企信息溝通渠道，建立良好的企業稅收文化。施工企業在納稅工作中往往受困于稅收資訊不足或不均衡，導致兩種傾向：一方面是納稅義務盡得不徹底;另一方面納稅人權益不能得到有效保護。所以，暢通信息渠道、主動獲取稅政信息是各納稅主體的一項重要工作。要建立良好的稅收文化，樹立稅收工作是“我為人人，人人為我”的事業的觀念，提倡學習研究，加強內外交流，創新管理思路，勇擔社會責任。

　　信貸管理

　　南通二建集團實施的是低經營風險和高財務風險戰略，企業有穩定的經營現金流入，可以為償還債務提供保障，銀行愿意提供較多的貸款。低經營風險與適當的高財務風險政策是同時符合股東和債權人期望的現實搭配。

　　建立貸款額度儲備機制。銀行通過嚴格的程序考核，為企業提供了授信額度，這是對企業實力、誠信、管理水平和發展能力的綜合評價。目前，建行、中行、江蘇銀行、農行、信用社為我們提供了集團授信額度，其他銀行主要采取個案信用擔保辦法。保持連續穩定的額度水平是經營和財務工作得以順利開展的有力保證。公司要爭取足夠貸款授信額度，更要合理利用額度，使有限的企業資源發揮最大效能。集團公司對貸款額度采取“七二一”辦法，即日常額度的70%按股東會決議由子公司使用，20%作為集團公司儲備額度，10%作為中潤公司等不具備貸款資格的單位、大型項目以及業務快速發展單位的機動信貸額度。

　　擔保權是稀缺資源，集團公司的信用擔保能力也是有限的，在人民銀行和商業銀行系統中，公司擔?？傤~的增加，說明系統風險在上升。對有條件的單位，集團公司提倡利用好自身積累，適當降低對貸款的依賴，這既能彰顯企業實力，又可以降低財務成本，并把財務風險控制在合理水平。

　　進一步完善內部信貸體系，建立完整的信貸考核制度。集團公司初步建立了信貸評價體系，該體系貫穿講管理、講誠信、講效益的理念。對信貸資金的使用堅持扶優扶強、權利與責任對等、貢獻與待遇掛鉤、資產實力和信貸規模相匹配的原則。將施工能力、上繳規費、資產實力、履約情況等因素計量化，形成合理的內部信貸額度評價分配體制。

　　信貸額度和信貸資金的使用是個動態的過程，已經開展的資產審計工作就是信貸管理工作的一項重要活動。集團公司對資產審計貫徹以下原則：為防范履約風險，全面掌握項目部子公司的經營業績和資產實力;為控制納稅風險，規范財務管理和稅收管理工作;掌握子公司及項目部的資金運行狀況，為集團公司規劃合理的資金布局提供第一手資料;根據各單位的經營規模和管理能力正確合理地評估子公司的信貸規模。資產審計不僅是資產調查摸底的一項工作，也是落實集團公司的總體管理目標、規范財務核算、控制各項風險的過程。集團公司要求各單位如實提供財務資料和資產情況，調查人員不得因煩就簡，應付了事。

　　充分發揮區域公司代位管理功能。集團公司的信貸資金不外乎用于施工流動資金、購置生產設備等，資金在項目、區域公司和子公司之間流轉，區域公司是項目資金第一接收人，必須掌握信貸資金的流向，清楚工程資金的收取時間，對子公司的信貸工作既要給予配合和支持，又要適當監督和管理。對集團公司統借統還的資金，區域公司必須服從大局，在集團公司統一管理下，做好定期扣息和按期還款工作。

　　集團公司將進一步完善信貸評價體系，研究內部額度的轉換問題，分析債權和股權的合理關系，建立和健全信貸考核評價、獎罰激勵、責任追究制度，并使之成為一個有機整體。

　　財務管理體制

　　財務管理是一項旨在實現價值增值、增加股東財富而實施的價值管理工作。為了實現財務管理目標，必須建立有力的制度保障。

　　會計委派制度。會計委派范圍主要針對區域公司和直屬單位。區域公司財務管理在集團公司運行中具有不可替代的作用，由集團公司向區域公司派駐財務人員，實現財務一體化管理是集團公司的既定方針。通過實行會計委派制度，提高財會人員行使會計法規和財務管理職能的獨立性，加強維護集團利益的自覺性，使集團公司的財務管理思想在組織體制上得到落實。同時，通過工作報告制度、考核制度、任期交流制度等，調動委派人員參與生產經營決策的積極性。集團公司會計委派制包括：年初集團公司確定區域公司財務人員和相應崗位;區域公司因業務需要增加會計的向集團公司申請;區域公司因業務需要自行招收的會計必須由集團公司考核確定;區域公司需要對會計崗位調整的必須由集團公司評估確認。

　　區域公司收支兩條線和全額結報制度。區域公司財務工作是集團公司財務工作的有機組成，是集團公司財務的延伸，區域公司的任何收入都是集團公司的收入來源，任何支出均是集團公司總支出的組成部分，企業所得稅是法人所得稅，集團公司只有一個納稅主體，只有對區域公司的收入和支出實施全額結報制度，才能從整體上確保利益相關者權益的正當性，才能實現集團公司作為一個獨立法人應負的社會責任。

　　區域公司受集團公司委托在區域市場進行經營管理，以集團公司年初確定的計劃為基礎開展收費工作，在計劃內發生的工資、辦公費等日常費用，不管收費超額還是不足，費用超支還是節約，均不得自行調劑和沖轉。

　　健全區域公司固定資產管理制度。集團公司發展到今天，各區域公司為提高辦事效率，提升公司形象，購置了辦公樓和辦公設備，分公司的財產就是集團公司的財產，分公司固定資產的購置、使用、折舊、報耗均應在集團公司統一管理之下，這樣才能理順權利與義務、稅務與財務的關系。

　　項目核銷制度。集團公司的收費工作是各項工作正常開展的基礎，區域公司在集團公司統一領導之下開展收費工作。工程項目是實現集團公司的管理目標和子公司經營利潤的載體，子公司或項目部承擔的服務費和稅后利潤是一項剛性支出，如果沒有正常的收費，集團公司將無法為各單位提供一系列服務，無法確保投資者的權益，無法抵御一系列的風險，無法完成一個法人企業的使命。公司將制定項目收費核銷制度，主要包括：以每份合同為主體，資金全部進帳的，按進款為收費進度。資金非全部進賬的，按工程進度為收費進度;以決算為清算依據，無決算的，以合同為單位按實際發生額為清算依據;決算額與合同額差額小于等于5%的，不作調整，差額大于5%的以實際決算額為準;對合同額500萬元以下的項目由所在區域公司確認核銷，年終考核前匯總報公司備案;合同額超過500萬元的由集團公司核準后確認核銷。已決算的項目一律列入清算核銷對象;長期未決算的在實際竣工后2年實行收費核銷;收費標準不設例外范圍。

　　建立健全子公司財務考核制度。各子公司及項目部是開拓市場的主體，各級核算單位財務管理水平的高低，直接關系到集團整體運行質量。大量的事實證明，如果不重視財務管理，放棄成本核算，片面追求個人利益最大化，不講誠信，忽略應承擔的義務，將加大集團公司的系統風險，導致股東正當權益受到侵害，嚴重制約子公司乃至集團公司經營活動的正常開展。為此，公司要求各級核算單位重點做好以下工作：督促財務人員加強對“兩法(《公司法》《會計法》)、兩則(《企業財務通則》《企業財務準則》)、兩制度(《施工企業會計制度》和集團公司的《財務管理制度》)”的學習;各子公司必須健全相關會計崗位;各級核算單位必須設立會計核算賬冊;全面實施會計電算化;正確處理會計待遇問題，管理和激勵相結合;加強會計業務培訓和職業道德教育。同時，集團公司將定期舉行業務評比和交流活動，提高財務管理和成本核算水平。

　　利益分配機制

　　股東投資的目標是實現投資收益，企業的目標是使企業價值最大化。只有通過合法的途徑、公平合理的分配辦法才能確保投資者的利益。

　　完善母子公司股權體系。集團公司為各子公司項目部提供管理服務、資質服務、信息服務、資金服務乃至品牌服務，集團公司的收益來自對項目的服務費、稅后利潤收入，符合國稅發[2008]86號文件關于母子公司之間收取服務費的規定。根據《企業所得稅法》，法人企業之間取得稅后投資收益不再繳納所得稅。在母公司對各子公司存在投資的情況下，稅后利潤收入符合法人之間轉移稅后利潤的規定。同樣，子公司從母公司取得收益也需要存在投資的前提，所以要建立完整的資本結構，理順分配管道。

　　投資收益與投資額、貢獻份額結合。目前，集團公司各單位的經營規模和業績不同，因此對公司上繳規費也不盡相同。我們采取投資收益分固定回報和浮動獎勵相結合的辦法，既確?；镜耐顿Y收益，又體現激勵優勝者的原則。

　　公司制定財務戰略的目的不僅僅是為了應對突發的金融危機，而重要的是強化企業管理的內在需要，是參與外部競爭的生存需要，是踐行胡錦濤總書記倡導的“科學發展觀”，實現企業長遠發展的需要。財務戰略的管理也不是一次性的工作，需要不斷監控、評價和修正。隨著后金融危機時代的來臨，科學的、強有力的財務發展戰略必將使集團公司在做大做強的道路上邁出更堅實有力的步伐，產生積極深遠的影響。