由美國次貸危機引發的國際金融危機還在蔓延，危害日益擴大，次生災害不斷發生，受其影響全球經濟已陷入衰退，最終持續多長時間、到什么程度目前仍難以預測。經過30年的改革開放，我國經濟乃至不少我國企業已深深地融入全球化進程，在這場波及全球的危機中不可能獨善其身。中國水電集團作為跨國經營的大型企業集團，自然不可能置身其外。因此，對這一形勢，我們一定要有充分的認識，始終保持清醒的頭腦，審時度勢，如履薄冰，趨利避害，沉著應對，努力在逆勢中防控風險、積極作為，確保整個集團在高風險期持續穩步發展。

　　世界經濟危機對中國水電集團的影響及風險

　　對當前及今后一段時期形勢的認識和判斷

　　國際經營。第一，正常項下的國際工程承包項目，特別是優質國際工程承包項目會減少，國際市場營銷工作難度增加。抗風險能力較弱國家、金融危機沖擊較大的國家、石油輸出國家部分項目預算可能落空，新開工項目將會減少。明年國際建筑市場競爭將會加劇，新投標項目的價格不確定因素及風險控制難度增加。第二，在建項目的經營環境會程度不同惡化。集團現有國外項目168個，分布在42個國家，在建項目總合同額110.17億美元，具有項目多、國別多、差異大的特點，并且項目建設資金來源渠道不同，國際經營不確定風險會明顯增大。第三，國際經營管理團隊的國際化、專業化、職業化水平總體來看仍有差距，應對風險的能力偏弱。隨著金融危機的影響不斷擴展、深化，集團國際業務的管理難度、幅度和風險控制的難度將會增加，國際經營風險明顯大于國內。

　　國內經營。從今年前10個月的經營情況看，集團的幾家大用戶(業主單位)報虧，一些電源公司資產負債率攀高，個別大型開建項目的核準工作受阻，加上國內電力需求增幅回落，電能出現階段性富余，使這些國內傳統大用戶的經營環境惡化，其市場導向(非政府的)的投資沖動明顯受挫。特別需要關注的是，他們的風險很有可能通過自身的管控向產業鏈的下游傳遞，由我們承包方“埋單”。如業主支付不到位，導致我們不能與分包商及時結算，由此引發拖欠民工工資的不穩定問題。

　　綜上分析，我們現在的風險主要是：業主履約的不確定性增加很多，國外業主履約的不確定性，特別是非政府背景的業主，項目建設及資金的支付是否可持續成為潛在性風險;項目減少的趨勢明年會比較明顯，特別是國際項目減少的趨勢會比較明顯;承包商履約和索賠的難度增大;匯率和遠期債權的壞賬率有提高的趨勢，國內新開的大型水利水電項目會減少，而且開發的力度和開發的速度、開發的規模要大幅度降低，開發的難度增加;是集團公司已經投資項目的不可持續的風險。

　　金融危機給中國水電帶來重要戰略機遇期

　　從微觀層面來說，這次金融危機給企業直接帶來的不利影響有三：其一，通過積壓泡沫，企業價值處于低洼階段;其二，企業的資金受到影響，融資困難，周轉不順;其三，外部需求減弱，訂單減少，客戶和市場的不確定性很大，重要客戶可能一夜之間倒閉。“禍兮福所依”，這次金融危機也給企業提供了四大機遇——企業要明了投資結構的變化，明了出口結構的變化，明了內部結構的變化，明了產業結構的變化。其中，明了投資結構的變化給建筑施工企業提供了巨大的發展空間。每一次金融危機，政府都會對相關行業進行巨大投入。國際金融危機的蔓延和沖擊對中國經濟的影響超過了預期。今年10月中國工業增加值增長8.2%，遠低于預期以及9月份的11.4%和3月份的17.8%。為應對金融危機，擴大內需，中國政府決定，到2010年底投資4萬億元作為導向性投資，加大基礎設施建設，預計帶動社會投資10萬億元，提振社會和市場信心。顯然，對于有著成功應對1997年亞洲金融危機經驗的我國而言，面對13億人口的巨大內需市場，投資熱點和投資機會絕不會匱乏。鐵路、公路、機場、城市軌道交通及其相關行業必定蘊涵著巨大的投資價值和機會。企業抓住這次機會在資源、環境、基礎設施方面增加投入，正好適應了國家的產業結構調整布局，這是從宏觀層面的機會分析。從微觀層面來說，金融危機發生后，企業處于價值低洼，企業核心能力強弱、業績好壞浮出水面，優勢企業正可以抓住機會，通過橫向并購，擴大規模經濟，得到長遠發展。

　　在這一利好因素與宏觀經濟形勢的急劇變化及國內水電建筑市場的加快萎縮的共同催化下，集團經營結構的轉型期、經營戰略的調整期提前到來。為此，集團將從思想意識、經營戰略、組織結構、市場營銷體系、資源配置結構上將進行戰略性調整，加快轉型，破除幾十年形成的水電一元化的單一結構，大力開發雖然比水電艱難但商機無限的國內基礎設施建設市場。

　　面對金融危機的風險與機遇集團的應對策略

　　在高風險期集團發展的總體思路

　　要堅定不移地實踐科學發展觀，堅決盡快從側重規模擴張向提高經營質量效益加快轉變，在資源利用效率相對提高，管理水平提高，基礎工作夯實的基礎上，再實現規模的新增長，確保集團公司在風險期可持續的協調發展。解放思想、變革創新、夯實基礎、解放生產力、整合資源，集中于主業的鞏固與發展，創新思路，發現商機，力爭逆勢飄紅，在風險期能夠穩健發展。在高風險期要把集團的生存和經營的可持續放在發展戰略的首位，要堅決遏制低效益的管理粗放的規模擴張。要把風險控制、在建國際國內項目的精益化管理作為各級領導班子重中之重的工作，確保良好履約及項目盈利目標的實現。

　　關于當前及今后一段時期工作的主要思路及工作重點

　　針對高風險期的企業運營形勢，集團將采取“三控三強一確保”的綜合風險防控措施。即嚴控企業資產負債率上升，嚴控規模無效增長，嚴控現金流量發生異常;強化集團風險管控，強化精益化項目管理，強化基礎設施承包業務的開拓及創收;確保集團在高風險期持續穩步發展。2009年的集團預算編制要充分體現“三控三強一確保”的原則。

　　大力開發和經營好基礎設施工程承包業務(非水電建筑業務)，構筑集團發展新空間。要從組織架構、體系建設上以最快速度采取行動進行結構調整。加快集團公司基礎事業部/路橋公司自身建設步伐，進一步強化集團公司層面的營銷管控職能，切實發揮好戰略引領、統籌營銷、職能管控、業務帶動、平臺支持的作用。集團具有特級資質工程承包類的子企業盡快成立并強化基礎設施部門，充實專職、專業的營銷力量，完善組織架構，與集團公司對接，構建區域導向性、專業導向性、公關導向性的兩級營銷體系，上下互動，形成合力。

　　繼續實施國際業務優先發展戰略。高度重視適應性、應對性地調整國際經營策略及管控模式，切實防控系統性經營風險。盡快調整海外事業部/國際公司業務結構，并相應調整人力資源配置結構，將國際市場營銷的重點放到大力開拓中國政府優買優賣及項目可靠、支持能力有保障、安全環境較好的工程承包項目上。要把在建項目的正常履約及經營目標實現的戰略管控，作為集團國際戰略管控的重中之重。原則上暫停新開發國際投資類項目，要把主要精力放在在建或已圈定投資項目的管理及推進上。緊扣集團國際業務發展新階段的新形勢、新特點、新要求，深入調研國際市場情況，科學系統地規劃布局國際市場區域，制定區域化、規模化、系統性營銷規劃，盡快推進構建并強化集團國際區域經理部管控模式及運行機制的健全完善，為國際業務更好更快發展創新體制、模式、機制。

　　繼續鞏固國內水電建筑市場的領導地位。保持集團在行業的核心競爭力和品牌影響力，利用在承擔復雜條件下建造各類特大型水利水電工程和安裝70萬千瓦級超大型水電機組等關鍵項目，堅持產學研相結合，進行自主創新、原始創新、集成創新，形成產業核心競爭力，并將其復制延伸到集團相關多元產業。同時，集團將成立工程承包業務統籌協調機構，對國內水電、“非水電”、國際業務的市場營銷工作統籌協調，以提高集團產能配置的科學性，增大集團的市場空間，增強集團的風險防御能力。

　　實施集團化市場經營戰略。在大集團、大國際、大市場的發展思路下，以資源配置為核心，以戰略目標為導向，創新市場統籌機制和管控模式，形成國內水電、國內非水電和國際市場的統籌調控良性互動，促進優質資源導入國際市場和非水電市場，提速國際化和非水電戰略發展的進程。

　　大力實施科技強企戰略。在戰略層面上，立足于“大集團、大市場、大土木、大品牌”建設，瞄準國際國內同行業科技領域的制高點，加大自主創新力度，開展前沿技術研究，實現關鍵核心技術新突破，用技術先進、質量可靠的工程產品引領需求、占領市場、贏得未來;以建設國際同行業科技領先型企業為目標，在推動國際品牌培育、產業結構調整、發展模式轉型等方面著力下功夫。

　　大力培育中國水電鐵路建設戰略性產業。2008年初，集團以142.7億元中標京滬高速鐵路土建工程JHTJ-3標段，高端進入鐵路建設市場。以京滬高速鐵路項目中標為契機，全力打造“中國水電鐵建”品牌，是中國水電集團按照“大集團、大土木、大市場”的基本思路做出的重大戰略決策。經過一年的磨煉、探索，已初步與鐵路建設管理接軌，得到了鐵路系統的領導和有關專家的好評與認可。國內鐵路建設在國家意志主導下正處于大發展時期，為我們調整主業結構提供了難得的歷史性機遇。

　　對中國水電事業科學發展的思考和建議

　　創新發展理念，推進中國水電科學發展

　　切實轉變觀念，確立水電開發建設的新理念。要從單純工程水電轉變為生態水電，從純粹的技術工程轉變到社會工程。更加重視移民利益和生態環境保護，建設能源生態文明，把水電開發與生態工程建設，與地區經濟發展有機結合起來，促進流域經濟社會的可持續發展，促進水電和諧、有序發展。要通過法律、法規進一步明確水電發展產業鏈上各主體的經濟社會責任，理順各方相關的權利義務關系，強化各個主體的自律和他律行為。

　　要客觀理性地適時調整水電開發的相關機制。水電低成本的時代已經成為歷史，為此，水電項目可行性研究和評價體系、指標體系，應立足現實和面向未來進行系統性的調整，以夯實水電開發建設的經濟基礎。水電電價決定機制要充分考慮、消納移民、生態環境保護所帶來的成本增加，同時要充分考慮水電在替代煤炭和石油等不可再生能源的重大作用，水電價格應當根據火電、石油等其他能源價格變化進行聯動。

　　加快體制機制創新，培育具有較強國際競爭力的中國水電產業

　　要加快股份制改革，大力推進水電相關企業、事業單位間的戰略重組。以核心競爭力為支撐，以完善產業價值鏈為主要目的進行戰略性、互補性重組，形成合理的產業集中度，實現設計、施工一體化，提升水電產能，把我國水利電力設計、施工建設能力在國際領先的比較優勢轉換成較強的水電產業國際競爭力，進一步強化中國水電產業在國際行業的領先地位，努力把中國水電產業打造成為國際水電產業的領導者。

　　按照通行模式，積極推進水電建筑業生產組織方式的深層次變革。積極與國際慣例接軌，推行工程總承包制，采取有力措施搶占國際工程的高、大、新、特的高端市場，向工程總承包的上游市場拓展，以全面提高我國水電建設企業的對外工程承包水平。

　　繼續加大產業結構調整的力度，加快培育以水電為核心主業的綜合型跨國企業集團。繼續大力實施國際業務優先發展戰略，提升國際經營層次、質量和效益。從水電核心主業向非水電建筑、礦產資源、建材生產、環保產業等領域延伸，積極穩健地開展國際資源性項目投資和國際優質企業并購業務，培育新的經濟增長點，逐步形成以工程總承包為核心業務、資產經營為重點的集團國際經營產業結構。