集團轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，走非水電建筑業(yè)務(wù)發(fā)展的歷史回顧

　　生存所迫、被動適應(yīng)階段。水電施工企業(yè)在上世紀(jì)80年代初期被推向市場后，在陣痛中很快步入了水電建設(shè)市場的“冬天”，傳統(tǒng)市場需求的極度不足，也可以說是生存的現(xiàn)實需要迫使各工程局在無奈、無助中把業(yè)務(wù)延伸到非水電建筑領(lǐng)域，“找米下鍋”、“中標(biāo)就是硬道理”這些當(dāng)時流行的語言，形象地折射出當(dāng)時大家的心態(tài)。所幸的是當(dāng)時正處于社會主義市場經(jīng)濟的初期，非水電建筑領(lǐng)域乃至第三產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的市場化程度較低，競爭遠沒有現(xiàn)在充分，工程局在這些市場中具備一定的或者說有局部明顯的優(yōu)勢，非水電建筑業(yè)務(wù)發(fā)展較快，一度達到相當(dāng)?shù)谋戎亍Ｉ踔劣械墓こ叹衷谶@一階段完成了整個企業(yè)的主業(yè)轉(zhuǎn)型。但這種出于生存本能的需要而非戰(zhàn)略發(fā)展考慮的業(yè)務(wù)拓展，從一開始就具有明顯的被動性、搖擺性和局限性。實際上在潛意識中都盼望著水電春天的到來。

　　輔助性、隨機性的徘徊波動階段。至上世紀(jì)末，隨著國內(nèi)水電建設(shè)市場逐步復(fù)蘇，工程局的主要生產(chǎn)能力即隨之主動向傳統(tǒng)水電市場回移，非水電建筑業(yè)務(wù)在市場因素和主觀因素的雙重作用下出現(xiàn)了必然性的回落。至集團組建前后，我們在傳統(tǒng)水利水電工程施工主業(yè)之外的建筑業(yè)務(wù)量非常有限，而且主要集中在公路施工領(lǐng)域，其中多是水利水電工程的輔助性項目。2003～2006年，集團非水電建筑業(yè)務(wù)產(chǎn)值分別為31億元、34億元、31億元、34億元，新簽非水電工程合同額分別是37億元、35億元、25億元、77億元。從這些數(shù)據(jù)可以看出，這期間的非水電建筑業(yè)務(wù)量處于較低水平的徘徊波動狀態(tài)，在總體業(yè)務(wù)中的比重則逐年遞減，集團主業(yè)對水利水電傳統(tǒng)市場的依賴程度逐年遞增。由于根深蒂固的水電情結(jié)，大多數(shù)工程局仍把國內(nèi)建筑業(yè)務(wù)重心放在傳統(tǒng)水電市場上，非水電建筑業(yè)務(wù)具有明顯的輔助性、補充性、隨機性特點，很難被置于主業(yè)的地位。

　　市場導(dǎo)向、戰(zhàn)略引領(lǐng)的起步發(fā)展階段。2006年，集團在業(yè)界率先提出了“后水電時代”概念，逐步得到了業(yè)界的認同，拉開了集團對非水電建筑業(yè)務(wù)重新認知、定位、戰(zhàn)略性調(diào)整的序幕。當(dāng)年，集團公司從產(chǎn)值、利潤等經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)上進行導(dǎo)向，支持子企業(yè)開拓鐵路、路橋、市政、工民建、機場、核電、水務(wù)、環(huán)保等非水電建筑市場，并組建了集團層面的非水電建筑業(yè)務(wù)拓展與管理的平臺——基礎(chǔ)設(shè)施事業(yè)部和路橋公司。2008年，把開拓非水電建筑業(yè)務(wù)作為集團推進產(chǎn)業(yè)鏈及主業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級的重要方面，提出“大集團、大土木、大市場”的基本思路，打造國內(nèi)非水電建筑業(yè)務(wù)品牌。

　　在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，走非水電建筑業(yè)務(wù)發(fā)展過程中面臨的問題與存在的差距

　　非水電建筑業(yè)務(wù)無論從總量還是從比重上講，對集團經(jīng)濟增量的貢獻尚不明顯，而且支撐其可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)不夠牢固。非水電建筑業(yè)務(wù)的“軟件”與“硬件”建設(shè)亟需加強，專業(yè)化、規(guī)模化、品牌化還有較長的路要走。我們雖然已經(jīng)進入多個非水電建筑領(lǐng)域，但與同類企業(yè)相比，市場領(lǐng)域相對不寬，深度相對不夠，競爭優(yōu)勢還不明顯，還未形成穩(wěn)定成熟的市場占有率，訂單來源的不確定性較強。如在鐵路、高速公路工程承包市場，我們依靠高端切入、投資拉動的運作模式實現(xiàn)了重大突破，在競爭性領(lǐng)域的探索、嘗試和實踐不夠，項目較少，以上兩種運作模式一旦受限，訂單的供給必將受到影響。

　　對市場的變化不敏感，危機意識、憂患意識不強，還迷戀于“水電花園”，一流的資源沒有配置到相對陌生、充滿挑戰(zhàn)的非水電建筑市場。有的缺乏直面激烈競爭市場的勇氣和魄力，不想競爭、不愿競爭、不敢競爭、不能競爭，“等、靠、要”的思想還不同程度的存在。有的還未能擺脫對 “水電”思維模式的束縛，對非水電建筑市場的內(nèi)在規(guī)律和特點缺乏全面了解和認知，還在以“水電”的思維、模式、經(jīng)驗對待非水電建筑市場，管理非水電在建項目，經(jīng)營理念和運行模式與市場的要求不相適應(yīng)。

　　非水電建筑業(yè)務(wù)管理與技術(shù)人才仍然是發(fā)展的瓶頸。在高速鐵路、高速公路以及其他建筑業(yè)務(wù)領(lǐng)域核心技術(shù)相對薄弱，未形成專業(yè)的強勢競爭力，專業(yè)精英人才數(shù)量相對較少，尚不能滿足非水電建筑業(yè)務(wù)持續(xù)快速拓展及在建項目良好履約的需求。

　　項目管理水平有待提高，項目履約可能帶來的風(fēng)險值得高度關(guān)注。在部分項目的履約過程中，不同程度地存在一些不容忽視的影響工程整體推進的問題。分析其原因，首先是不適應(yīng)的問題，習(xí)慣于自己與自己比，不習(xí)慣于自己與他人比;習(xí)慣于眼睛向內(nèi)看，不習(xí)慣于眼睛向外看;習(xí)慣于水電的規(guī)則與慣例，不習(xí)慣于非水電的規(guī)則與慣例。其次是管控不到位，在履約過程中出現(xiàn)一些問題。第三是重視程度不夠，優(yōu)勢資源未能向非水電建筑領(lǐng)域配置。

　　充分認識到集團加快發(fā)展非水電建筑業(yè)務(wù)的重要性、必要性和緊迫性，增強危機感和使命感、責(zé)任感

　　加快發(fā)展非水電建筑業(yè)務(wù)，是形成集團新的經(jīng)濟增長空間、應(yīng)對系統(tǒng)性市場風(fēng)險的迫切需要。其一，國家宏觀調(diào)控的影響、水電開發(fā)成本和難度的增加、電力企業(yè)的政策性虧損，會導(dǎo)致水電開發(fā)商新上項目的積極性受挫，由投資主體帶來的商業(yè)機會明顯減少。從緊的宏觀調(diào)控政策預(yù)期還沒有到底，能源、原材料的漲價沒有回落的跡象，人力資源成本仍在上漲，在這種情況下，投資包括水電投資會受到進一步的控制。加上水電站移民、環(huán)保的要求在提高、成本在增加，這些對水電開發(fā)商的影響很大。同時，由于煤電價格的倒掛，我們主要的業(yè)主出現(xiàn)了集團性虧損，這已經(jīng)迫使他們減少開工項目、嚴控在建工程投資。其二，從2003年以來集團新簽國內(nèi)水電工程合同額來看，基本上每年在200多億到400多億元之間，再加上上述遞減性因素的不利影響，預(yù)計今后幾年國內(nèi)水電建筑市場將呈現(xiàn)穩(wěn)中縮減的趨勢，市場容量難以滿足集團做強、做大、持續(xù)發(fā)展的需求，緊跟水電“春天”而來的是水電的“秋天”，“后水電時代”的加速到來已成為不爭的事實。

　　以上說明，正是市場導(dǎo)向決定了集團公司必須采取果斷的、有力的戰(zhàn)略性舉措，超常規(guī)、全方位地開辟新的經(jīng)濟增長空間，加大非水電建筑市場的開發(fā)力度，這是不以人們的主觀意志為轉(zhuǎn)移的，是企業(yè)生存發(fā)展的需要使然。如果我們不能盡快擺脫對國內(nèi)水電建設(shè)市場幾十年根深蒂固的過分依賴，集團的可持續(xù)發(fā)展必將會受到嚴重影響，進而從根本上動搖集團改革發(fā)展穩(wěn)定的根基，潛在的系統(tǒng)性市場風(fēng)險很可能演變?yōu)榧瘓F經(jīng)濟負增長的嚴酷現(xiàn)實。

　　加快發(fā)展非水電建筑業(yè)務(wù)是集團在新一輪中央企業(yè)重組中爭取主動的迫切需要。按照規(guī)劃，到2010年，國務(wù)院國資委履行出資人職責(zé)的中央企業(yè)將調(diào)整和重組為80～100家，建筑企業(yè)可能調(diào)整兩到三家。因此，如何在較短時期內(nèi)迅速擴大經(jīng)營規(guī)模，壯大實力，關(guān)系到集團公司在新一輪的國有資本調(diào)整和中央建筑企業(yè)重組中能否占據(jù)有利地位。我們除了加快外部整合以外，加快發(fā)展非水電建筑業(yè)務(wù)發(fā)展也是提高綜合實力、轉(zhuǎn)移生產(chǎn)能力和成本的必由之路。如果我們不能在非水電建筑市場實現(xiàn)新的更大作為，“雙500億”經(jīng)營指標(biāo)就有可能回落，來之不易的在中央企業(yè)的地位就有可能被削弱，就很可能在中央企業(yè)重組中處于被動地位。

　　加快發(fā)展非水電建筑業(yè)務(wù)是實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)的迫切需要。國務(wù)院國資委頒發(fā)的《關(guān)于中央企業(yè)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整的指導(dǎo)意見》明確指出：鼓勵中央建筑企業(yè)向綜合性工程公司方向發(fā)展，培育和發(fā)展具有國際競爭力的大企業(yè)集團。近年來，集團大力推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，積極實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，著力打造具有持續(xù)成長性和較強國際競爭力的質(zhì)量效益型跨國企業(yè)集團。要實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，集團就必須發(fā)展成為價值鏈完整、功能齊備的綜合性建筑服務(wù)商。而目前我們的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)還過于單一，國內(nèi)建筑業(yè)務(wù)中水電建筑業(yè)務(wù)的比重高達80%左右。因此，發(fā)展非水電建筑業(yè)務(wù)，是集團突破傳統(tǒng)主業(yè)領(lǐng)域，實現(xiàn)各類工程建筑業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展，打造成綜合性建筑服務(wù)商，實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)的迫切需要。

　　進一步發(fā)展集團非水電建筑業(yè)務(wù)的思路

　　鞏固國內(nèi)水利水電建設(shè)市場的龍頭地位，反哺、支持非水電建筑業(yè)務(wù)的發(fā)展。實踐證明，用核心業(yè)務(wù)反哺新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域促其成長是一種較為普遍的產(chǎn)業(yè)培育模式，只有這樣經(jīng)營才能持續(xù)。所以，在水利水電建設(shè)領(lǐng)域，集團的主導(dǎo)地位不能丟，并且要做到一個集團、一個拳頭、一個品牌，增加集團作為市場主體的話語權(quán)，形成合理的利潤，以反哺、支持非水電業(yè)務(wù)的發(fā)展。按照這個指導(dǎo)思想，在資金、人員、業(yè)績考核上給予非水電建筑業(yè)務(wù)以開拓性的支持政策。

　　集中優(yōu)勢力量開拓最具競爭力的非水電建筑行業(yè)。攻城掠地、開疆拓土要用精兵強將，如果以安置型的思路配置資源去開拓相對陌生、充滿挑戰(zhàn)的非水電建筑領(lǐng)域，只能是死路一條。這方面是有現(xiàn)實的教訓(xùn)的。首先，從“一把手”的時間分配上，從領(lǐng)導(dǎo)班子力量的配置上，從管理團隊、執(zhí)行團隊的安排上，要向非水電建筑業(yè)務(wù)傾斜。在業(yè)績考核指標(biāo)體系、獎勵政策上要體現(xiàn)實事求是、辯證的、公平的原則，充分考慮非水電業(yè)務(wù)不同于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的艱難程度，用機制、政策去激勵更多的優(yōu)秀人才投身到最具有挑戰(zhàn)性的領(lǐng)域中去。最近有兩個非水電在建項目出了質(zhì)量問題，受到當(dāng)?shù)卣耐▓蟆槭裁次覀兡軌蚪ㄔO(shè)三峽這樣的世界頂級工程，反而在這樣的項目出問題呢?根子還是在于重視不夠，資源的配置沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略的意圖，用三流的資源做最有挑戰(zhàn)的事情，出問題是必然的，不出問題是偶然的。其次，集團管控、支持、服務(wù)要延伸到非水電建筑業(yè)務(wù)領(lǐng)域。集團處于轉(zhuǎn)型期，對非水電建筑業(yè)務(wù)領(lǐng)域管控、支持、服務(wù)仍然比較薄弱，亟需將原來基于水利水電工程領(lǐng)域的功能向非水電輔射、放大。從集團總部講，職能部門的職能轉(zhuǎn)換迫在眉睫，可以考慮成立水電事業(yè)部、火電事業(yè)部，與現(xiàn)在的基礎(chǔ)事業(yè)部、海外事業(yè)部一道，承擔(dān)管控、支持、服務(wù)非水電建筑業(yè)務(wù)的重任。