對(duì)于一直被企業(yè)管理界視為經(jīng)典管理方法的標(biāo)桿管理，自上個(gè)世紀(jì)70年代美國(guó)施樂公司開創(chuàng)運(yùn)用以來，被眾多企業(yè)廣泛采用，也成為國(guó)內(nèi)企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力、走向國(guó)際化的重要手段。然而，法寶擺在那里，在實(shí)際管理中真正能發(fā)揮成效卻并非易事。浙江省建設(shè)投資集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱浙建集團(tuán))在2012年啟動(dòng)開展了對(duì)標(biāo)活動(dòng)，在當(dāng)年掀起了活動(dòng)的高潮，并明確用3-5年的努力，通過持續(xù)的對(duì)標(biāo)活動(dòng)，階段性推動(dòng)企業(yè)提能增效、創(chuàng)新發(fā)展。結(jié)合浙建集團(tuán)對(duì)標(biāo)管理實(shí)踐和成效，這里談一下對(duì)建筑企業(yè)如何有效開展對(duì)標(biāo)活動(dòng)的思考，概括起來就是“3W+H”。

　　明確為什么要開展對(duì)標(biāo)管理(why)

　　要認(rèn)識(shí)到企業(yè)發(fā)展的危機(jī)感和緊迫感，以對(duì)標(biāo)管理掀起一場(chǎng)思想革命。浙建集團(tuán)是一個(gè)有著64年歷史的老國(guó)企，在較長(zhǎng)一段時(shí)期，一直保持著行業(yè)區(qū)域龍頭的地位。隨著外部環(huán)境的變化，民營(yíng)企業(yè)利用自身在體制和機(jī)制上的優(yōu)勢(shì)，順勢(shì)抓住中國(guó)改革開放和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的機(jī)遇，善于革新，大干快上，在規(guī)模上從無到有，在發(fā)展水平上從弱到強(qiáng)。近年來，建筑企業(yè)強(qiáng)企林立，一些原來遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于浙建集團(tuán)的民營(yíng)建筑企業(yè)發(fā)展規(guī)模迅速擴(kuò)大，上海建工等與浙建集團(tuán)共同起步的國(guó)企也已遙遙走上，出現(xiàn)了“標(biāo)兵漸遠(yuǎn)、追兵趕上甚至超越”的局面。然而，作為一家老牌建筑類國(guó)有企業(yè)，雖然在股權(quán)多元化以及整體改革改制方面做了諸多努力，但離現(xiàn)代企業(yè)管理水平還有較大距離。浙建集團(tuán)的高層近年來越來越感到發(fā)展的危機(jī)感和緊迫感，并提出必須改變?cè)袀鹘y(tǒng)的管理模式和經(jīng)營(yíng)方式，走向國(guó)際化的現(xiàn)代建筑企業(yè)集團(tuán)。高層管理者也深刻認(rèn)識(shí)到對(duì)標(biāo)管理不僅僅是一種管理的變革，更是一場(chǎng)思想的革命。于是在多個(gè)場(chǎng)合身體力行，注重研究分析當(dāng)前行業(yè)發(fā)展形勢(shì)，多次宣講浙建集團(tuán)當(dāng)前遇到的危機(jī)以及先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)網(wǎng)站、報(bào)刊等平臺(tái)也相應(yīng)做好宣傳動(dòng)員，在全集團(tuán)掀起了一場(chǎng)思想的運(yùn)動(dòng)，消除疑慮，增強(qiáng)對(duì)標(biāo)的主動(dòng)性和自覺性。通過思想動(dòng)員，對(duì)標(biāo)管理活動(dòng)的號(hào)角從總部吹到子公司，從子公司吹到各個(gè)層面，一些措施的貫徹落實(shí)也得到了充分的理解和支持。

　　明確向誰對(duì)標(biāo)，誰去對(duì)標(biāo)(who)

　　對(duì)標(biāo)活動(dòng)不是領(lǐng)導(dǎo)層之間的對(duì)接，而是多方位、多層面的學(xué)習(xí)和碰撞。對(duì)標(biāo)活動(dòng)從根本上是一場(chǎng)思想變革，在行動(dòng)上卻是基層員工的實(shí)踐。它不是領(lǐng)導(dǎo)間的對(duì)標(biāo)或者總部的對(duì)標(biāo)，而是全企對(duì)標(biāo)，執(zhí)行力主要在基層。如果沒有廣大員工認(rèn)同、參與和支持, 對(duì)標(biāo)管理中涉及的任何以改進(jìn)流程為目的的措施都不會(huì)成功。因此, 對(duì)標(biāo)管理一開始就應(yīng)該讓基層員工參與，讓他們明白這一過程, 消除其抵觸情緒。顯然，向誰對(duì)標(biāo)是各個(gè)層面的，戰(zhàn)略上是高級(jí)管理層之間的學(xué)習(xí)，具體策略和執(zhí)行上卻是基層管理和操作者之間的交流。在選擇學(xué)習(xí)點(diǎn)上，不能僅僅是企業(yè)高層管理者之間坐下來聊聊這么簡(jiǎn)單，更多的還是去標(biāo)桿建筑企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)，去標(biāo)桿企業(yè)的標(biāo)桿項(xiàng)目學(xué)習(xí)考察，開展項(xiàng)目管理層之間的學(xué)習(xí)交流，真正學(xué)習(xí)到點(diǎn)、到位。

　　明確向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)什么(what)

　　對(duì)標(biāo)不是全方位的，而是學(xué)標(biāo)桿企業(yè)的精髓，彌補(bǔ)自身的短板。對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)的重點(diǎn)還在于關(guān)鍵點(diǎn)、難點(diǎn)的對(duì)標(biāo)。對(duì)于浙建集團(tuán)這樣一家綜合性建筑企業(yè)來說，學(xué)習(xí)的主要包括項(xiàng)目管理、上市模式、經(jīng)營(yíng)模式、盈利能力等。在活動(dòng)開展過程中，個(gè)別子公司開展的對(duì)標(biāo)活動(dòng)出現(xiàn)了認(rèn)識(shí)誤區(qū)，主要體現(xiàn)為兩個(gè)：一是總公司學(xué)什么他們就學(xué)什么;二是找不到學(xué)習(xí)的重點(diǎn)，去了就想把人家的精華都學(xué)過來。這些企業(yè)沒有結(jié)合自己存在的問題、薄弱點(diǎn)和急迫解決的難點(diǎn)來分析學(xué)習(xí)的內(nèi)容，畢竟總部與各子公司的側(cè)重點(diǎn)不一樣，甚至于重點(diǎn)業(yè)務(wù)內(nèi)容也是不一樣的;也有的到了標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)以后，發(fā)現(xiàn)差距太大，不知道從何學(xué)起，更不知道如何去對(duì)標(biāo)甚至趕超標(biāo)桿。因此，選擇標(biāo)桿企業(yè)時(shí)，一定要自己先摸底，想學(xué)什么，彌補(bǔ)什么短板，找到這方面做得尤為出色的企業(yè);也要善于選擇3-5家適合自己模仿學(xué)習(xí)的企業(yè)，不能好高騖遠(yuǎn)，急于求成，只是學(xué)習(xí)了1家優(yōu)秀企業(yè)，就想著能獲得法寶，趕超先進(jìn)。

　　明確學(xué)到以后怎么用(How)

　　對(duì)標(biāo)管理不在于學(xué)到了什么，而在于執(zhí)行了多少。在對(duì)標(biāo)管理過程中，浙建集團(tuán)組團(tuán)到中建總公司、中建五局、湖南建工、云南建工、寧波建工、江蘇南通二建和龍信建設(shè)等優(yōu)秀的國(guó)有和民營(yíng)建筑企業(yè)考察學(xué)習(xí)，重點(diǎn)就項(xiàng)目管理、經(jīng)營(yíng)模式、上市等工作進(jìn)行對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，開拓了視野，發(fā)現(xiàn)了差距，解放了思想，學(xué)到了好經(jīng)驗(yàn)、好做法。各子公司也紛紛響應(yīng)，找對(duì)標(biāo)企業(yè)，開展對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)。但是常常遇到的一個(gè)問題是，標(biāo)桿企業(yè)都做得很好，值得學(xué)習(xí)，面對(duì)自己的企業(yè)卻常常束手無策或者無從著手，以至于對(duì)標(biāo)活動(dòng)常常流于形式。為此，要做到對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)成果能在自己企業(yè)獲得成功應(yīng)用，既要遵循學(xué)習(xí)的一般規(guī)模，也要結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際，在具體工作上還需注意以下幾個(gè)方面：一要建立強(qiáng)有力的對(duì)標(biāo)管理團(tuán)隊(duì)，在一些優(yōu)秀成果的應(yīng)用上能雷厲風(fēng)行，一抓到底、抓出成效;二要做好研究分析，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，找到自身達(dá)到甚至超越標(biāo)桿的途徑和方法;三是做好試點(diǎn)，以試點(diǎn)來改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理辦法，形成適應(yīng)自身特點(diǎn)的方式和方法;四是研究制定對(duì)標(biāo)方案和趕超路線圖、時(shí)間表，落實(shí)整改責(zé)任，在實(shí)踐中達(dá)到標(biāo)桿水平或?qū)崿F(xiàn)改進(jìn)成效;五是做好總結(jié)評(píng)估和激勵(lì)表彰，通過總結(jié)，建立經(jīng)營(yíng)管理等的標(biāo)準(zhǔn)化模塊，推廣實(shí)施;同時(shí)通過表彰，對(duì)在對(duì)標(biāo)活動(dòng)中成績(jī)突出的子公司、分公司、項(xiàng)目、班組、崗位能手及時(shí)予以表彰獎(jiǎng)勵(lì)，發(fā)揮示范和輻射作用，真正把對(duì)標(biāo)管理成果落到實(shí)處。

　　自開展對(duì)標(biāo)活動(dòng)以來，浙建集團(tuán)成立了工作小組，出臺(tái)了相關(guān)工作辦法，在各個(gè)層面開展了對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)。在實(shí)際操作中，浙建集團(tuán)總公司在發(fā)展戰(zhàn)略層面選擇中建總公司為對(duì)標(biāo)企業(yè)，在管理執(zhí)行層面選擇中建五局為標(biāo)桿企業(yè)，同時(shí)有重點(diǎn)、有針對(duì)性地學(xué)習(xí)區(qū)域公司、民營(yíng)企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn);各子公司則結(jié)合自身行業(yè)和企業(yè)特點(diǎn)，選擇標(biāo)桿學(xué)習(xí)。針對(duì)內(nèi)外形勢(shì)和行業(yè)標(biāo)桿形勢(shì)，集團(tuán)提出了“三五十”發(fā)展新目標(biāo)，2014年啟動(dòng)之年成績(jī)喜人，主要指標(biāo)呈現(xiàn)兩位數(shù)增長(zhǎng);對(duì)標(biāo)央企和優(yōu)秀國(guó)企特征，集團(tuán)倡導(dǎo)并踐行“六本”理念，在新時(shí)代打造國(guó)企新品牌;對(duì)標(biāo)中建五局等先進(jìn)項(xiàng)目管理方法，集團(tuán)開展了為期兩年的項(xiàng)目管理年活動(dòng)，全面轉(zhuǎn)變管理方式，提升效益;對(duì)標(biāo)南通二建的大業(yè)主經(jīng)營(yíng)思路，集團(tuán)繼續(xù)堅(jiān)持推進(jìn)“四大經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”，突出大業(yè)主建設(shè)，業(yè)務(wù)品質(zhì)不斷提高;對(duì)標(biāo)寧波建工上市發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)查找自身上市推進(jìn)工作問題，改進(jìn)工作方法，下定改革決心，力爭(zhēng)在未來3年完成上市;對(duì)標(biāo)中天建設(shè)、浙江廣廈等浙江建筑強(qiáng)企，集團(tuán)突出抓住機(jī)遇，實(shí)施兼并重組，整合市場(chǎng)資源，加快發(fā)展步伐。

　　企業(yè)的對(duì)標(biāo)活動(dòng)沒有休止符，永遠(yuǎn)在路上。實(shí)施對(duì)標(biāo)管理是一個(gè)漸進(jìn)持續(xù)的過程,而不是一次性的活動(dòng)。對(duì)標(biāo)管理的成效不可能在短時(shí)間內(nèi)體現(xiàn)，甚至還會(huì)遇到因貫徹不力、執(zhí)行不強(qiáng)而遇到挫折的情況。實(shí)踐中，對(duì)于每次對(duì)標(biāo)活動(dòng)，對(duì)于每一項(xiàng)對(duì)標(biāo)內(nèi)容, 都應(yīng)該重新檢查和審視對(duì)標(biāo)管理研究假設(shè)、目標(biāo)和成效, 分析差距, 這樣才能在活動(dòng)開展中推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理不斷上升。我們相信，只有堅(jiān)持“對(duì)標(biāo)管理在路上”的工作理念，艱苦創(chuàng)業(yè)，改革創(chuàng)新，才能在向現(xiàn)代化建筑企業(yè)轉(zhuǎn)變中走得更好更遠(yuǎn)。