海外開拓遭遇的風險

　　在海外開拓的發展史上，浙建集團與跨國經營的中國企業一樣，各種風險并存。國際和國內因素，突發和常規因素，可控因素和不可控因素，政治政局和經濟、法律、自然、文化因素等交織影響著海外市場的開拓和運行。

　　國際局勢動蕩，突發事件不斷。近年來，國際形勢中不穩定因素增多，集團海外市場面臨著國際政治形勢動蕩和經濟環境趨緊帶來的雙重考驗。

　　國際政局動蕩和自然災害帶來了巨大風險。目前我國對外工程承包所屬國市場仍然呈現出政局動蕩、事態多發的趨勢，其主要風險來自三個方面：一是市場所在國政局不穩，政治、經濟、法律制度不完善，民族和宗教矛盾眾多，動蕩不斷。二是中東、北非等地區政局動蕩，嚴重影響我國海外市場的經營。三是國際競爭激烈，中國企業在多年的發展中不斷壯大，進入了現代對外工程承包的高端市場，發達國家為保持自身競爭優勢，試圖用政治和文化壓力阻止中國企業進入屬地市場。今年，我集團也面臨著眾多突發事件的考驗，例如3·11日本大地震和由此引發的核輻射、外交關系波動、阿爾及利亞市場的工人罷工以及騷亂等突發事件。當前，政治局勢突變是浙建集團海外市場發展的最大風險隱患。

　　國際經濟形勢惡化導致比較優勢削弱。近期，歐美經濟復蘇疲軟，發達國家主權債務危機進一步惡化，繼歐洲債務危機以后，美國爆發了國家主權債務危機，其主權信用評級歷史上首次被調低;此外，歐美國家的銀行體系風險加大，銀行危機在歐洲國家有蔓延的趨勢，全球經濟風險在不斷加大。發達國家特別是美國所推行的寬松貨幣政策給全球制造了流動性，導致新興國家面臨比較嚴重的輸入性通脹壓力，一些發展中國家的物價不斷上漲、失業率提高。對于對外工程承包企業來說，它們面臨著全球經濟下滑和國內調控深化的雙重壓力，經營環境日趨惡化。

　　對于浙建集團而言，受通脹壓力不斷加劇的影響，國內原材料、勞動力成本不斷上升，再加上人民幣升值，中國產品及勞動力的對外輸出面臨成本增加的壓力，集團在海外市場的利潤空間正在縮小，相對競爭優勢逐漸喪失;另一方面，受國家貨幣緊縮政策的影響，銀行信貸全面收緊，融資渠道不斷萎縮，建筑企業的上下游都陷入了資金困境。

　　企業加快轉型，經營管理風險加大。浙建集團的對外工程從“借船出海”到“駕船出海”的發展過程中，不同時期、不同階段把控風險的重點不一樣。近年，集團海外市場優化自身發展方式，做大做強工程承包，努力拓展EPC工程總承包，并以此為突破口，站在高起點、瞄準大項目，努力向工程總承包、施工總承包、EPC總承包等承包模式和BT、BOT、PPP等項目運營模式轉變。在這一轉變中，除了存在項目本身的成本風險和勞務管理風險外，還存在合約、成本和資金的風險，并成為了當前風險防范的重點。

　　在人的管理方面，人才問題日益突出，勞工隊伍不穩定因素增多，海外市場擴張面臨較大風險。近年來，浙建集團海外業務增長迅猛，“十一五”期間同比增長96.34%。然而，人力資源工作相對滯后，不能跟上海外市場的快速增長。“人的問題”已成為制約業務規模發展以及工程技術水平提高的主要瓶頸，主要體現為兩個方面：一方面，海外隊伍出現了人才緊缺和人才流動頻繁并重的困境，影響了海外分公司管理能力的有效提升。具有國際化經營能力的海外區域公司高端人才和技術管理人才相對缺乏，人才的引進、培養、儲備跟不上業務發展的需要。另一方面，勞務組織模式相對落后，無法適應EPC、BT等高端承建和經營模式。目前，勞務上仍采用統籌統管為主的方式，勞務的市場化、產業化程度不夠，勞工的技術水平和專業化能力不強。

　　在經營方面，受勞動力成本、利率、匯率及材料的價格波動影響，合同、成本、資金管理的風險持續加大。合同上，風險伴隨著合同執行的全過程，表現于投標、簽約和實施三個階段中。為確保項目順利實施，業主往往會設定各項條件，形成各種懲罰性條款，從而給承包商帶來經營風險。成本上，除了項目量價計算和控制的風險之外，現階段對外承包工程還面臨眾多新的成本控制難點。對外承包工程項目的實施時間相對較長，短則3~4年，長則7~8年;近年來，受材料和設備價格波動、國內勞動力價格上升、人民幣匯率變化等影響，項目成本的計算和控制難度越來越大。資金上，近年來，人民幣對外升值、對內貶值有增無減，人民幣的存貸利率持續攀升并高于國際資金的存貸利率，市場所屬國家外匯管制嚴格，這導致我集團保函及其它金融產品使用成本不斷上升、資金風險加劇。

　　與同行的合作機制還不健全，抗風險的互動機制還未形成。浙建集團“走出去”成果的獲得離不開國家的支持，也離不開同行企業的幫助。然而，在同一市場中，中國企業間的交流合作機制還不健全，常常出現海外同一市場中中資企業之間進行惡性競爭、互相殘殺的現象。目前來看，中資企業在海外市場沒有建立有效的信息共享機制、投資風險合作防控機制和突發事件應急處置機制等，在合作防范風險能力方面相對薄弱，無法應對大規模的突發事件，不利于海外項目投資決策的準確性，也不利于有效應對歐美先進建筑企業的競爭。

　　本土化和國際化的程度不高，抗風險能力薄弱。由于語言、社會環境、宗教、文化習俗等的差異，集團對屬地國、地區文化的了解還不夠深入，海外公司與當地社會的文化融合工作還有待改進，本地化和屬地化進程還沒有得到有效推進。目前，我集團與屬地的合作深度和廣度還不夠，本土化經營還不強，對屬地了解和研究較淺，軟實力培育仍缺乏。

　　海外市場的風險防范和應對

　　確立預案，防范系統性風險。當前海外承包工程突發事件時有發生，呈現出多發性、偶然性和傳染性等特點。如何應對市場的劇烈變動，建立一套海外市場的國內外聯動應急反應機制和風險防范機制是我們進一步拓展海外業務、確保海外業務持續健康穩定發展的首要基礎。

　　在應對系統性風險方面，我集團著力做好了4方面工作：一是加強了局勢研判和不良事態的實時跟蹤，形成了事前有預案、事中有方案、事后有賠償的良好機制。二是加強組織領導，推進各項預案的制定和完善，增強風險防范應對力度。為更有效地應對各種不確定性帶來的風險，集團建立了各項管理制度，進一步明確了境內外的責任分工，規范了應急反應機制。結合自身實際，《浙建集團境外生產安全事故應急處理預案》《浙建集團境外治安防控響應工作預案》《浙建集團境外處置突發群體性事件預案》等方案相繼出臺，它們從工作原則、組織體系、應急分工及工作職責、應急響應、應急保障、獎勵與責任等方面明確了組織及責任體系，有效地保障了集團海外工程業務的順利開展。三是加強了與有關部門的溝通，提請建立有效機制，放寬集團高管人員商務出行限制，加快審批速度，以及時應對海外市場發生的生產經營等突發事件和重大事件。四是加強風險監控、識別和分析評估，落實應急預案并根據形勢需要提前做好應急演練，提高突發事件應對能力。五是加強了與項目所在國政府、中國駐地使館、業主的溝通和聯系，事先形成對突發事件應對方案和損失補償的共識，事中爭取各方的支持、共度難關，事后爭取補償，實現項目的可持續發展。

　　注重管控，防范非系統性風險。近年來，我集團著力改善人才和勞務管理，加強合約、成本、資金等風險防范，提高資源管控和調度能力，以防范企業轉型升級過程中所帶來的各種不穩定因素，保證了企業經營管理的順利開展。

　　做好人才和勞務組織管理，滿足海外市場發展需求。一是重視海外市場的人才隊伍建設，積極夯實人才隊伍，以全球視野引進優秀人才，建立良好的任用機制和激勵機制來使用人，構建良好的人文環境來留住人。二是進一步完善勞務組織體系，改變傳統的勞務組織模式，加快勞務的市場化、本土化和專業化程度，提升在海外的勞務組織管理能力。“十二五”期間，駐海外分公司將成立勞務部，逐步建立勞務培訓學校，專門解決勞務問題;逐步提高海外市場的本地勞工比例;推動海外公司管理層和作業層的分離，加快勞務的專業化培養力度;各子公司派遣從事勞務管理和思想工作的專職人員等。

　　強化合約、成本、資金等管理，防范集團轉型所帶來的經營管理風險。在合約管理上，特別注重商務條款中業主為確保項目順利實施而設定的各項條件以及由此帶來的懲罰性條款。在投標階段，關注信息風險，合同條件風險和履行擔保方式。在標書編制階段，重點關注在技術方案中各項技術、材料的采

　　用是否符合項目所在國的法律、法規要求，以及能否有條件在當地實施。在合同簽約階段，注意合同談判風險和合同簽訂風險，重點關注簽訂合同后簽約雙方不能及時履約所帶來的違約風險。在實施階段，注意合同管理風險以及驗收和保修風險。

　　在成本管理上，充分了解、利用合同條款中的調價條款，盡量使項目發生的各項成本支出本土化或國際化，合理利用各類貿易工具。

　　在資金管理上，著力把控好保函、業主支付、企業管理中存在的風險，關注流動性以及匯率和利率波動所帶來的風險。高度關注保函格式、違約條款及其責任認定，做好業主心態把握，以防范保函損失風險;有效降低保函成本，降低保函開局的轉開、轉遞層次，盡量減少保函開具名目，并做好保函的及時、足額釋放工作;合理使用好國際流通貨幣，確保企業現金利潤的流動性，使利潤能回歸本部;加強流動資金使用成本的國際化，盡量做到項目成本本土化及國際化;在公司內部管理上，嚴格駐外機構的資金使用以及對外簽約權限，形成以公司總部為利潤中心，駐外機構、項目部為實施主體的管控模式。

　　加強資源管控，推進國際國內資源全面對接，提高風險應對能力。打造了國內外資源互動平臺，促進人才培育輸送、上下游資源配套、信息共通互享等方面的國際國內對接工作，以滿足海外業務發展的各種需求。形成區域資源調度中心，明確區域管理責任主體，縮短管理鏈，以有效利用區域內資源。

　　加強“內控外聯”，完善和提升風險防范的應對機制和應對能力。在機制建設上，我集團采取了內控外聯的方式來應對困難和風險，既發揮了自身優勢，又提高了效率。

　　在“內控”機制方面，宏觀上加強了海外市場戰略定位和發展方向的引導，微觀上加強了組織實施的管控力度，在操作上形成了母子公司及行業產業鏈關聯企業聯盟拓市的抱團合作開拓機制。宏觀上，“十一五”期間，集團立足長遠，科學謀劃，推動海外市場戰略把控，實現了“機會導向”向“戰略導向”轉變。阿爾及利亞市場是集團重點經營的海外市場，該市場經歷了從無到有、從小到大的過程，這一局面的獲得得益于正確戰略定位和發展導向的指引。自2003年“三步走”戰略提出以后，集團審時度勢，于2009年初進一步提出了“新三步走”的戰略目標，這個目標目前已經提前完成。

　　在微觀上，我集團堅持“區域化、基地化、規模化”以及管理的“扁平化”方針，積極優化海外公司管理模式，加強組織管控。通過縮短管理鏈條、設立區域管理中心，不僅節省了公司的管理成本、提高了管理效率，也提高了應對復雜多變的海外市場局勢的能力。

　　在操作上，我集團形成了母公司引領，各子公司共同參與的海外開拓模式，母子公司互通有無、共同協作，市場資源要素得以優化整合，市場風險在共同分擔中弱化，產業鏈優勢得到充分發揮，現有市場得以不斷升級，發展成果得到共同分享。

　　在“外聯”機制方面，積極學習，加強交流，與央企和其他優秀同行企業建立有效的合作機制，整合國家和地區戰略性資源，增強合作應對風險的能力。一方面，通過政府、協會等各種途徑，如浙江建筑企業家協會、浙商企業家座談等，我集團積極推動與地方企業在“走出去”過程中的合作。另一方面，我集團還積極向中國建筑等優秀企業學習，獲得了很多寶貴的經驗。但是，目前我集團在與國家層面、與央企的合作仍比較缺乏，外部風險防范合作機制還未建立。懇請有關部門建立中資企業的海外合作同盟，進一步推進并規范中資企業對外投資合作，實現中資企業間的優勢互補和互利合作，加強國家戰略性資源的有效利用，建立健全重大對外投資項目協調機制，推進對外投資合作風險防控體系建設，以保護中資企業共同防范和化解經營風險。

　　推進屬地化進程，加強風險應對能力培養。企業要立足屬地市場，形成抵抗各種風險的能力，培養本地化工作能力尤為重要。我集團歷來重視此項工作，在適應當地環境、實現企業本土化、提高企業品牌影響力等方面不遺余力，并作為一項長期工作來抓。

　　深化本土合作，實現持續發展。一方面，深化與東道國的政企合作，經營好長期業主及重要客戶，促進利益共享。在阿爾及利亞，分公司通過多年努力，積累了一批關系牢固、互相信賴的客戶群，形成了利益共享機制。另一方面，加強與當地有實力、有影響的大企業或跨國公司的合資合作，以重點項目、重大項目為突破點，以點帶面，擴大市場延伸力，提高項目二次經營能力。在海外市場上，集團堅持“高精尖”原則，重點做好重大項目、總承包項目及EPC項目，并以此為基礎做精做深市場，在確保項目效益的同時提高持續經營能力。

　　注重品牌建設，扎根本土市場。在追求自身經濟效益的同時，更追求企業與當地社會長期和諧發展，積極關注各個利益相關方以及企業對當地自然、社會環境造成的影響，追求企業、社會和環境的綜合價值最大化。

　　集團在堅持合作共贏的同時，也積極履行本地的社會責任，創造企業美譽度。在海外業務中，遵守所在國法律，堅持誠信經營，尊重所在國習俗;保證工程質量，保護當地環境，抓好安全生產;積極吸收當地勞工，提高當地勞工比例，推動當地人員就業，維護當地員工權益。

　　未來工作上，我們將加強海外市場所在國文化風俗、政治環境、經濟體系、法律法規等方面的研究，培養和輸送懂文化、懂管理、懂技術的人才，逐步使用本土管理和技術人才，適當提高當地勞工比例，加強對當地媒體的公關以提高企業形象，促進現有管理方式的轉型升級，進一步推進海外公司的本地化和屬地化，培養國際經營能力和核心競爭力，最終打造國際化建筑總承包商的市場地位。