人工成本上漲，現實必須面對

　　隨著社會經濟的不斷發展，中國城市化進程不斷加快，基于長期社會歷史原因形成的兩元社會經濟格局逐步發生變化，相當數量的農民和農村剩余勞動力離開農村和土地，成為打工群體、產業工人及市民。這是中國經濟社會發展的大方向、大趨勢，是符合先進生產力發展要求的生產關系的重大變革。社會平均工資水平的上漲，公眾提高收入的需求不斷被滿足，致使企業的用工成本不斷攀升，而且正在成為企業成本上漲最為迅速的部分，不斷縮減企業利潤。勞動力密集型企業，更是深刻感受到了用工成本上漲帶來的前所未有的壓力。

　　絕大多數施工企業處在產業鏈的下端，直接組織各種社會資源組織施工生產。行業準入門檻低、競爭激烈、流動性強、業主要求高、各種關系協調難度大、各種地方勢力影響多等多種不利因素造成施工企業微利，步履維艱，相對處于勞動力密集行業的施工企業正在接受人工成本不斷上漲的考驗。人工成本的上漲是我們已經認識到的客觀事實，對此既不能熟視無睹，也不能驚慌失措，只能沉著應對。只是要看應對方式是否合適，應對得當就能繼續發展，應對不當就會實實在在再一次體驗市場的無情。

　　危中尋機，換個角度看問題

　　首先，必須承認這是一種市場行為，是一種社會現象。世界性經濟危機持續蔓延，全球能源價格上漲，股市暴跌，隨之而來的是物價上漲，而勞務也屬于商品。另一方面，人工成本上漲并不是全是壞處，勞務價格的上漲是一把“雙刃劍”，也有有利的一面。總體而言，較高的人力成本迫使企業重新洗牌，一些管理不規范的企業將被淘汰出局，并迫使一些企業開始對技術的研發、管理的創新，這是有利于建筑企業自身發展的。

　　展望2012年，總體形勢上不會比去年更容易，也可能更加困難，交通基礎設施建設市場總量會保持，但我們所熟悉的高速公路建設市場還會進一步縮小。面對錯綜復雜的市場現狀，我們要時刻保持清醒的頭腦，與先進企業進行全方位對標，找出差距，找準方向，苦練內功，增強實力。歷史的規律告訴我們，每次大的危機來臨，必然會帶來市場規則的大調整、大重建。我們應該認識到，不斷攀升的人力成本，從較長時間段來看，并沒有特別之處，依然是一個創造性的破壞過程，是在為未來市場的復蘇繁榮及產業升級清障、開道。企業要在大調整、大重建中占得先機，既要有憂患意識，做好應對更大困難挑戰的準備，又要有機遇意識，牢牢把握住市場的主動權。只有放開思維，創新理念，適應市場變化，實實在在轉型升級，再造企業發展，才能走在市場競爭的前面。

　　競爭殘酷，出路在何方

　　國內交通基礎設施建設市場上產能過剩的問題已經存在了一段時間。2008年在4萬億元投入的推動下，產能進一步過剩。這些催生的產能，由于乘數效應，被成倍釋放，推動市場競爭的白熱化。過剩的產能，又不具備壟斷性，市場準入門檻低，企業水平參差不齊，造成市場競爭主體多、市場集中度低的局面。在白熱化競爭中，一些企業通過價格戰等惡性競爭擾亂市場，基于此，只有在規模上有所發展，利用規模效應提高企業效益，增強企業的話語權和市場談判能力，通過產業資源的配置，改變集中度低的方式，增強市場控制力，才能避開在低層面的競爭，消弱人工成本上漲對企業利潤的影響，實現可持續發展。面對嚴酷的市場競爭，企業都有擴大規模的內在需求。在這種大環境背景下，高速發展的成績，除了企業自身的努力，很大程度上是由于交通基礎設施建設市場規模擴張，以及由此所帶來的增量貢獻的。由于“追趕效應”的作用，各施工企業這幾年高速發展，規模持續擴張，潛力已經得到了極大釋放，但同時也使資源的利用達到極限。今后幾年，可能除了規模較小的企業有快速發展的“欲望”，規模達到一定程度的企業會減弱對數量增加的追求。規模小的時候，擴大規模作為核心戰略是正確的，規模上去了，轉而加強內功才是正確的，要提高企業管理水平和抵御風險的能力，只要規模不求效益是典型的粗放增長。

　　目前，多數施工企業主要業務集中在產業鏈上利潤水平最低的部分，并且一方面受到產業鏈上高端價值環節的擠壓，另一方面原本不高的利潤受到分包、轉包、社會干擾等不利因素的侵蝕，企業的生存處在惡性循環中。這集中體現在“六低一無”上：即低水平、低能力、低附加值、低收入、低利潤、低積累，無發展。而且在施工過程中采用先進工藝和新材料的力度不大，科技含量不高，存在法律法規、規范標準執行難，隨意性較強等一系列難以解決的問題。規模較小的施工企業在當前人工成本走高形勢下擴大規模更要謹慎，選擇了虧損的產品就有可能面臨被市場淘汰的風險。

　　順勢而為，憑借優勢做文章

　　工程施工企業發展面臨的最大風險之一是行業周期性起伏，即使基于產業鏈延伸向上游和下游縱向一體化發展，也無法從系統的高度避免這種風險。同時，無論如何比較，工程承包業也是完全競爭的行業，國內競爭幾乎可以用“慘烈”來形容。擺脫這種完全競爭局面的最好辦法，就是通過差異化戰略的實施，尋找自己的藍海地位。

　　為了有效解決上述“六低一無”的問題，化解經營風險，就要深入實施差異化戰略，依托企業自身在產業鏈上的整體優勢，充分發揮自身融資、技術及管理的優勢，大力發展投融資項目，在融資、設計、建造、運營管理的價值鏈上形成強大的集成優勢，對競爭者形成進入壁壘，以占據競爭的有利地位，從而獲取持續回報，成為投資與工程承包一體化的企業。只有這樣，才能擺脫低價競爭的魔咒，突破勞動密集型施工企業微利的瓶頸，走上一條向高端轉型升級的道路。總的來看，融資成本相對于單純從事施工的勞動力成本會低得多，然而資本投入所獲得的收益率卻是最高的。比如銀行、證券公司的運作。目前，通過資本的運作相對來說還是風險較低，能夠獲取高收益的。

　　有人預言，未來30年對世界影響最大的兩件事就是美國的技術創新和中國的城市化建設。面對當前錯綜復雜的市場狀況，一定要借助我國仍處在發展過程中、基礎設施總量仍然不足、城市化進程還在加快等有利條件，繼續深入推進以轉型升級為前提的交通基礎設施一體化戰略，并在此基礎上堅持調整結構。減少在傳統高速公路領域的份額，注重長大隧道、技術含量較高的橋梁及市政、城市軌道交通產品的開發。有專有技術就有壟斷優勢，價格也會體現技術本身的價值的所在，從而使企業擺脫節約勞動力成本的低層面競爭。同時，要把主要精力放在提高管控能力上，找到適合本企業現狀、全新的發展方式，走內涵式、集約型、追求質量的發展道路，這樣才能為持續增長迎來新的曙光。

　　轉型就是要著力解決企業內部產品集中度過高的問題，以應對國家經濟政策調整以及市場變化對企業的影響，因而保持合理的產品結構一直是具有戰略意義的問題，除堅持進入城市軌道交通、市政等新領域外，還要積極進入水利、房建、礦山、港口等新領域。升級就是要沿著產業鏈和價值鏈方向拓展發展空間。施工處于產業鏈和價值鏈的低端，利潤少、風險大、行業地位低，而總承包可以延伸產業鏈和價值鏈，為主業提供一體化綜合服務的功能，可以實現投資效益的最大化。

　　實施上述戰略，融資能力是成功的關鍵因素，因此必須繼續堅持基于產業周期互補的交通基礎設施一體化戰略，尋找更多的投資機會和投資窗口，為企業建立一個發展良好、風險較低、更為均衡的產業組織提供可能，從縱向、橫向、時間和空間四維進行整合。我們同時也要看到，發展融資項目，充分利用自身的各種優勢，要經過多年積累才能成熟，一定要緊緊圍繞自身的核心競爭力，借助國家政策優勢，加強風險管控，逐步推進，最終形成投融資項目與工程承包項目均衡發展、良性循環的局面。

　　繼續總結推廣“管理模塊化+專業化管理”模式。管理模塊化就是要把一個項目的管理細節分為若干個管理模塊，在明確各模塊的工作內容和標準后，將這些管理模塊結合起來，形成統一的管理系統，進入管理流程。管理模塊化的著眼點是項目管理層，重點是項目管理系統集成;專業化管理的著眼點是項目作業層，重點是主作業集成。要將有關規范制度化，形成完善的企業知識，科學評價各種資源要素的利用價值。發揮企業現有優勢，將社會優質資源為我所用，一定程度上，將人工成本上漲給企業帶來利潤減少的風險向外圍轉嫁和削弱，持續不斷提高企業盈利水平。要繼續總結和完善已經實施和正在實施的新型項目管理模式經驗，如EPC管理、BOT+EPC管理、BT+EPC管理，以及鐵路項目管理等，為今后實施同類項目提供科學的指南。

　　目前，海外已不僅是國內產能和市場的補充，而且成為企業發展的核心市場和重要收入來源。有條件的企業會積極在高端市場中尋找機會，把企業在國內積累的技術成果推向國外，立足國際國內兩個市場，利用國內國外兩種資源，實現海外資源的配置和有效整合，減少低端和同質化競爭。要增強項目總承包能力，既要發揮自身優勢，更要能夠“借船出海”，利用設計、咨詢、貿易、投資等方式延長產業鏈。

　　總之，施工企業要利用自身的優勢，抓住國家經濟轉型的歷史機遇，加速企業轉型升級。立足國內，放眼國外，實施技術和管理創新，利用自己的長板，規避自己的短板，優勢互補，把市場做得更加靈活，把產品品種做的更加豐富，這樣才能更好地規避人工成本上漲所帶來的風險，實現良性發展和可持續發展。