改革開放30多年來，我國經(jīng)濟迅猛發(fā)展，市場經(jīng)濟體制逐步完善，各個領(lǐng)域正在進行著深刻變革，我們的企業(yè)牢牢抓住發(fā)展機遇，迅速成長，走在了行業(yè)前列。但與此同時，交通建設(shè)市場競爭日趨同質(zhì)化，也日益白熱化，企業(yè)原有主營業(yè)務(wù)已經(jīng)做到相當(dāng)規(guī)模，邊際利潤下降已成為不爭的事實。如何在核心業(yè)務(wù)衰退之前，找到可以增值的主業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，是當(dāng)務(wù)之急。企業(yè)轉(zhuǎn)型與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，可以看成是企業(yè)實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式。

　　施工企業(yè)相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略分析

　　以中交一公局為例，從起初承建國內(nèi)戰(zhàn)備公路、國外經(jīng)援工程的一支筑路隊伍，如今發(fā)展成為以承建國內(nèi)外高等級公路、特大型橋梁為主，集施工、設(shè)計、監(jiān)理、科研、檢測、機械制造為一體的國家大型公路工程施工總承包特級企業(yè)，一公局承接了大量技術(shù)含量高、施工難度大、工藝結(jié)構(gòu)復(fù)雜的特、難、精、尖的全國重點工程，創(chuàng)建出一大批國家級精品工程，完成了斜拉橋、長大隧道、深水基礎(chǔ)、高墩等施工成套技術(shù)和工法，站到了公路施工技術(shù)制高點。同時，中交一公局注重產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上的不斷優(yōu)化，積極向市政工程、鐵路等行業(yè)進軍，使企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)濟運行質(zhì)量都實現(xiàn)了新的突破和飛躍。一公局靠體制創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)制度和經(jīng)營模式的國際化;靠管理創(chuàng)新，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的市場化和質(zhì)量管理的精細(xì)化;靠技術(shù)創(chuàng)新，全方位提升企業(yè)核心競爭力。在公路建設(shè)事業(yè)充滿機遇和挑戰(zhàn)的大發(fā)展時期，一公局肩負(fù)著“公路行業(yè)建設(shè)者、引導(dǎo)者、提高者”的時代重任，努力將自身打造成具有國際一流水準(zhǔn)的、集路橋產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本運營于一身的大型工程企業(yè)集團。

　　近幾年，在“交通基礎(chǔ)設(shè)施一體化戰(zhàn)略”的指引下，一公局在公路施工領(lǐng)域占有較大的優(yōu)勢地位，在技術(shù)、管理、市場規(guī)模上擁有較多優(yōu)勢。在非公路工程領(lǐng)域，已成功進入鐵路市場，同時加大市政市場開發(fā)力度，在城市軌道交通領(lǐng)域有所突破。通過企業(yè)重組，成立了房建分公司，開始涉足房建市場。

　　在“立足現(xiàn)有市場、拓展周邊市場，大片區(qū)和梯次發(fā)展”海外發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，一公局海外市場這幾年無論從規(guī)模上還是從效益上都取得了可喜的成績，在東北非、西北非、中南非、中東四大市場投標(biāo)中標(biāo)率明顯提高。一公局將把海外工程承包和非傳統(tǒng)公路市場作為今后相關(guān)多元化發(fā)展的戰(zhàn)略重點之一。

　　施工總承包是一公局發(fā)展的比較成熟的業(yè)務(wù)，在繼續(xù)保持其競爭力和優(yōu)勢的同時，要確保該業(yè)務(wù)為企業(yè)創(chuàng)造足夠的利潤和現(xiàn)金流。近年來，一公局通過企業(yè)改制、業(yè)務(wù)重組加強和充實技術(shù)研究及設(shè)計力量。

　　上述三種形式的多元化并不是孤立的，很多情況下是各種形式的有機組合。如一公局2012年6月中標(biāo)的埃塞鐵路項目、乍得夢都機場項目以及我國新疆庫阿高速設(shè)計施工總承包項目等。具體見圖1。

　　圖1 以公路市場為主業(yè)開展的相關(guān)多元化

　　相關(guān)多元化面臨的風(fēng)險分析

　　影響企業(yè)原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的競爭地位和利潤。企業(yè)的資源是有限的，涉足領(lǐng)域的觸角過多，或不恰當(dāng)?shù)囟嘣顿Y，勢必導(dǎo)致有限的資源分散于每一個要發(fā)展的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，這將影響原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，降低其市場競爭地位和利潤，不利于企業(yè)穩(wěn)定地發(fā)展。隨著企業(yè)規(guī)模的快速擴大，尤其進入新的市場領(lǐng)域后，經(jīng)營管理難度不斷增加，各子企業(yè)、子領(lǐng)域發(fā)展不平衡，在一定程度上影響了整體贏利能力的提升。

　　面臨管理失控的風(fēng)險。多元化發(fā)展意味著企業(yè)規(guī)模擴大，經(jīng)營地域分散，機構(gòu)膨脹、管理幅度加大和管理層次增加，使企業(yè)的整體支配能力下降，信息處理失控，政策和制度的執(zhí)行力下降，管理難度成倍增加。經(jīng)過持續(xù)的快速發(fā)展，曾經(jīng)適宜企業(yè)發(fā)展的制度會越來越不適應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)狀。特別是企業(yè)的內(nèi)控制度，過去建立的“人管人”的體系已經(jīng)越來越失靈，很多問題的出現(xiàn)是制度本身造成的，要么無制度可依，要么有制度卻不系統(tǒng)，要么有制度卻無法落實。所以建立一套適合現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展和市場環(huán)境的制度，并全力推進落實，顯得尤為迫切。

　　運作費用增加，人力資源不適應(yīng)。多元化發(fā)展不是簡單的“買入”，進入新產(chǎn)業(yè)后還需不斷地注入后續(xù)資源，通過教訓(xùn)、磨合來學(xué)習(xí)新領(lǐng)域的技術(shù)、生產(chǎn)、管理和銷售等相關(guān)知識，培養(yǎng)員工隊伍，塑造企業(yè)品牌。隨著多元化進程的逐步深入，企業(yè)資金需求量大幅上升，融資成本持續(xù)提高，有效配置資金、提高資金使用效率的能力仍需進一步增強。

　　相關(guān)多元化發(fā)展的風(fēng)險應(yīng)對

　　穩(wěn)固傳統(tǒng)優(yōu)勢，固本強基。近幾年，全國公路市場的萎縮加劇了競爭的激烈程度。一公局超前謀劃，密切關(guān)注公路市場變化，不斷調(diào)整開發(fā)思路，整合全局資源，積極把握各地區(qū)大項目和總承包類項目的有利條件，形成整體優(yōu)勢，搶抓每一次難能可貴的市場機遇，向市場要份額。在大項目開發(fā)上狠下功夫，著重開發(fā)了一些具有品牌效應(yīng)、技術(shù)含量高的大跨橋梁、長大隧道和大標(biāo)段項目。這些舉措，保證了公路施工在一公局業(yè)務(wù)中的主體地位，也為繼續(xù)轉(zhuǎn)型升級和實施多元化發(fā)展贏得了本錢。2007~2009年，一公局傳統(tǒng)公路市場份額雖然從87.5%下降到59.2%，但仍然占到1/2強，三年間企業(yè)利潤年平均增長率達(dá)到44%。

　　重視機關(guān)建設(shè)，提高管控能力。不斷根據(jù)市場的變化構(gòu)建“適應(yīng)性”組織，以保證企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，是世界一流建筑企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，內(nèi)控風(fēng)險不斷增加，必然要求機關(guān)要始終將經(jīng)營管理模式的適應(yīng)性、組織架構(gòu)及體系的針對性、內(nèi)部制度的安排、業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新設(shè)計、管理方式及手段的集成推廣等方面作為工作重點，全面提高企業(yè)的管控能力，使之與企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的發(fā)展同步。

　　注重發(fā)揮好局、公司兩級機關(guān)的協(xié)調(diào)和統(tǒng)領(lǐng)作用，具體到每一個崗位每一項職能，都要有責(zé)權(quán)清晰的工作規(guī)則、明確的工作制度、科學(xué)的業(yè)務(wù)流程和明晰的崗位職責(zé)，做到工作有分工、管理有制度、辦事講程序、事事求規(guī)范。

　　要針對不同的項目以及國內(nèi)、海外等不同市場領(lǐng)域，定期分析企業(yè)風(fēng)險因素，辨識風(fēng)險源，制定風(fēng)險防控的措施和應(yīng)對預(yù)案。要加強日常風(fēng)險評估工作，切實把風(fēng)險管理與各項經(jīng)營管理活動特別是關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，借助信息化促進企業(yè)內(nèi)控管理的升級，提高風(fēng)險預(yù)警、反應(yīng)能力和管理水平。

　　加強資金管理，優(yōu)化人力資源。資金是企業(yè)最核心的資源，核心競爭力中的重要一條就是資金運用能力。過去通過對人的管理來加強資金管理，造成資金流動過程中的監(jiān)督缺失，出現(xiàn)多起現(xiàn)實的損失。要把資金作為管理對象，管錢與管人并重，形成統(tǒng)一有效的資金調(diào)控制度，營造良好的內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境。中交股份國內(nèi)有六個資金結(jié)算中心和一個海外資金結(jié)算中心，加強資金集中管理的根本目的是把分散的資金集中起來，提高資金的使用效率，減少銀行貸款，降低財務(wù)費用。

　　無論企業(yè)如何轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，無論怎樣轉(zhuǎn)型升級，人才都是第一位的。沒有相應(yīng)的人才做支撐，轉(zhuǎn)型升級的基礎(chǔ)就不穩(wěn)。要從以下幾方面入手，優(yōu)化人力資源，以滿足企業(yè)多元化發(fā)展的需要。第一是要轉(zhuǎn)變管理方式，側(cè)重于對員工的指導(dǎo)和教育，調(diào)動員工更大的主動性、能動性和創(chuàng)造性。第二是要增加核心員工的薪酬福利，加強對核心員工能力的培訓(xùn)，提供晉升的通道，讓核心員工安心留下來，另外還要高薪引進企業(yè)多元化發(fā)展中亟需的人才。第三是要建立員工職業(yè)生涯發(fā)展體系。要按照員工的興趣、能力和績效，在強調(diào)自我評估的基礎(chǔ)上，幫助其找準(zhǔn)自身的職業(yè)方向，達(dá)到提高員工自身技能、實現(xiàn)自我價值和多元化發(fā)展的目的。

　　施工企業(yè)實施不相關(guān)多元化的風(fēng)險及應(yīng)對

　　市場某些領(lǐng)域能獲得超額利潤的誘惑，或者企業(yè)當(dāng)前或?qū)碓诂F(xiàn)有行業(yè)或產(chǎn)業(yè)將面臨困境，使得許多企業(yè)嘗試不相關(guān)多元化的發(fā)展。不同行業(yè)具有完全不同的經(jīng)營特點和經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)往往難以適應(yīng)和把握，這使得企業(yè)實施不相關(guān)多元化的難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于相關(guān)多元化。也因此，國內(nèi)企業(yè)不相關(guān)多元化的實踐多數(shù)以失敗告終。

　　中交一公局確立的長期發(fā)展戰(zhàn)略是“交通基礎(chǔ)設(shè)施一體化”戰(zhàn)略，在當(dāng)前乃至今后相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，都毫不動搖地堅持和發(fā)展這個戰(zhàn)略。我們只做我們熟悉的交通基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)，或者與交通建設(shè)行業(yè)相類似的房地產(chǎn)、城市綜合開發(fā)、市政公用工程等領(lǐng)域。對于一個施工企業(yè)來講，必須要有自己的主營業(yè)務(wù)，要保證多元化的程度和范圍是風(fēng)險可控的，否則只能是舍本逐末，丟了西瓜保芝麻。

　　不相關(guān)多元化的主要風(fēng)險。一是新產(chǎn)業(yè)、行業(yè)存在進入壁壘和信息不對稱。由于對目標(biāo)市場了解不足，市場開拓能力不夠，會面臨新產(chǎn)品市場進入困難;其次，如果沒有相應(yīng)的經(jīng)營管理和各專業(yè)技術(shù)人才支撐，受到自身技術(shù)研發(fā)能力的約束，會產(chǎn)生技術(shù)風(fēng)險。

　　二是誤把品牌認(rèn)知當(dāng)作品牌忠誠帶來的風(fēng)險。基于企業(yè)的相識性，許多企業(yè)認(rèn)為主導(dǎo)產(chǎn)品的品牌被市場所認(rèn)知，生產(chǎn)同樣品牌的其它產(chǎn)品也會被接受，但實際的情況往往并非如此。多種產(chǎn)品和業(yè)務(wù)聚集在同一企業(yè)下，容易模糊品牌個性，不利于形成特色經(jīng)營和統(tǒng)一的企業(yè)形象，某一領(lǐng)域的失敗也可能累及其它業(yè)務(wù)。

　　不相關(guān)多元化的風(fēng)險應(yīng)對。一是企業(yè)要具有較強持續(xù)發(fā)展的能力和資源。這些資源和能力包括：足夠充裕的管理資源、足夠大的經(jīng)營規(guī)模、足夠強的核心競爭實力、一流的品牌資源、良好的融資渠道。比如，現(xiàn)在一些比較大的企業(yè)集團都在國內(nèi)注資興辦了屬于自己的酒店，并且外包給專門的酒店管理公司托管經(jīng)營。對于中交這樣一個大的施工企業(yè)集團來講，在國內(nèi)外開幾座酒店，也可以給企業(yè)帶來利潤，但這并不是我們的主營業(yè)務(wù)。如果因為經(jīng)營不善，酒店虧損了也并不會對集團整體造成撼動，這屬于一種我們建筑施工企業(yè)可有可無的不相關(guān)多元化。

　　二是不相關(guān)多元化必須服務(wù)服從于主業(yè)。從中交集團來講，商品貿(mào)易原本不是我們的從業(yè)范圍，而中交物資公司卻在施工建設(shè)主要材料采購方面發(fā)揮了集中采購的優(yōu)勢，不僅降低了采購成本，而且保證了原材質(zhì)量。再如，我們可以申請成立保險公司，為我們建設(shè)的工程承保，這無疑是企業(yè)內(nèi)部的“大額統(tǒng)籌”，可以集中力量最大限度的“扶貧救困”降低風(fēng)險，就像錢從左邊的口袋裝進右邊的口袋，肥水不流外人田。

　　綜上所述，建筑施工企業(yè)實施轉(zhuǎn)型和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，就是某種形式和程度的多元化發(fā)展。多元化面臨著風(fēng)險，但也是施工企業(yè)不得不經(jīng)歷的蛻變。隨著企業(yè)的發(fā)展、市場形勢的不斷變化，施工企業(yè)要趨利避害，在風(fēng)險可控制、發(fā)展可持續(xù)的前提下，選擇適合自身企業(yè)發(fā)展道路多元化。