中國建筑業面臨的形勢

　　建筑業已進入后4萬億時代。2009年和2010年，4萬億投資已基本完成。“十二五”中國步入了后4萬億時代，這一時代又是怎樣的一個格局呢?4萬億投資，客觀上起到了刺激經濟的作用，但不可避免地造成了產能過剩。這預示著國家未來投資走向，應更看重投資的效率。4萬億投資，增加了經濟失衡，造成更大的貧富差距，固有矛盾不僅沒有解決，反而加大，國家改革需要尋找空間，近年內經濟政策不會有大的改變。4萬億投資，拉動了經濟增速，但又出現了通脹，如果GDP快速回落，失業率必將劇增。所以，國家經濟發展必將保持一定的增速，國家基本建設規模不可能還保持在現有水平。

　　在這輪投資熱潮中，中央企業、國企起了重要作用，它們中的一部分在這次“洗牌”中，相對做大做強了。2009年，國有企業又大舉進駐房地產領域，民營企業最賺錢的領域有了更具實力的企業與之競爭，再加上民間企業融資艱難。顯然，民營企業只能在一些完全競爭性領域才能得以生存。因此，民營企業的未來，除了自身應具備競爭實力以外，還有待市場的進一步開放。

　　事實上，2010年末，由于我國房地產等產業的影響，基礎建設投資方向發生了變化，各地投資項目大幅度消減。2011年，鐵道部劉志軍案件“浮出水面”，鐵路工程項目減少，特別在“7.23”特別重大鐵路交通事故后，國務院明確要求，已經批復的新建項目，還未開工的，都要重新審批，沒有批復的一律不批。因此，全國許多高鐵建設項目停止或延期，對外承接高鐵建設項目也受到影響。也就是說，新項目沒有了，在建項目，由于資金問題估計也得停工。在這種情況下，施工企業資金壓力劇增，風險劇增，甚至危及生存。

　　國家政策的非延續性調整，國內基建急劇萎縮，房地產還在一波接一波的調控，房地產項目、市政工程項目也在減少，施工企業找活更加艱難，即使找到活，大多數項目也要求墊資，墊資款回收“無期”。據有關資料顯示，2010年全年應收工程款、竣工工程款，分別比去年同期增長210%和134%。拖欠工程款問題依然是建設領域的“第一頑癥”。

　　不僅如此，緊接著，國內C P I高漲，國家緊縮銀根，貸款難度增大，貸款受限、利率提高，一些施工企業的資金面臨困境。2011年第一季度，受中東、北非部分國家政局動蕩的影響，我國在該地區承包工程業務下跌明顯。其中，我國對外承包工程業務重點國家阿爾及利亞、利比亞新簽合同額分別同比下降70.8%和46.9%;營業額下降了32.6%和11.8%。中國海外市場前景很不樂觀。

　　城鎮化進程面臨“減速”。根據規劃，我國在“十二五”末城鎮化率將達到51.5%，這意味著我國的城鎮化將迎來一個拐點，城鎮人口數將首次超過農村人口數。但是，中央農村工作領導小組副組長陳錫文曾表示：“很多人進了城，但沒有享受到市民待遇。人口的城鎮化滯后于土地城鎮化，這是亟待解決的問題。”顯然，高速推進的城鎮化進程似乎面臨“減速”。這又是一個“信號”，房屋建設工程規模將會縮減，即城鎮化給施工企業帶來的市場空間不會加大。

　　十二五規劃將考驗企業實力。住房和城鄉建設部公布了《建筑業發展“十二五”規劃》，該規劃透露出諸多信號。一是市場需要建筑業進行產業結構調整優化。加快重組改制，實現強強聯合，是大型建筑企業的發展方向;提高技術水平，打造專業化的生產能力是中小企業的最佳出路。二是建筑節能必須達標。在新一輪競爭中，鋼結構發展空間將進一步提升，并且誰能掌握節能減排、降低碳排放量、科技含量高的建造技術、工藝和工法，控制建筑過程噪聲、水污染以及對環境的不良影響，誰將更具有競爭優勢。三是進一步規范建筑市場。涉及建筑市場秩序的工程招投標、施工合同、工程監理、企業市場準入和清出、信用體系、以及企業和注冊人員的誠信行為等制度和標準，將會加快建設步伐，形成較為健全的市場監管機制。這要求建筑企業必須加強內部管控和風險管理，打造具有差異化的競爭實力，按照市場規律和法則參與市場競爭。

　　不注重增長質量的“大躍進”發展方式不可能再持續。德國社會學家、慕尼黑大學教授貝克所說，人類正在步入一個不可確定的“風險社會”。一個基本的感覺就是，社會正變得“急不可耐”，搞經濟的如果不“超常規”，搞發展如果不“跨越式”，似乎就是落伍!這種“超常規”“跨越式”的背后一定是各類風險概率的增大!施工企業面臨的形勢是嚴峻的!在嚴峻的形勢面前，每一個施工企業都將面臨市場經濟的考驗、持續發展的考驗以及生存質量的考驗。尤其是，傳統發展模式下的施工企業更是要經受生與死的考驗。傳統發展模式下的施工企業，沒有企業發展戰略，不專注某個特定領域和發展方向，不注重定向積累，培育相應的發展能力，更不注重風險管控。他們更多的是憑感覺，接到什么項目，就干什么項目，干到哪里算哪里。由于這些企業沒有自己的專長，沒有自己獨特的積累，很難步入良性發展的軌道，不具備駕馭風險的能力。每當風險來臨，這些企業必將首當其沖地受到嚴重的沖擊。

　　戰略預算是應對市場競爭的有效工具

　　基于以上這些因素，在可預見的將來，公用基礎設施和民用住宅建設投資規模很難再出現大幅度增加。由于投資規模被大幅壓縮，工程承包市場需求減少，“僧多粥少”的局面加劇，再加上各國為了解決自身經濟矛盾，加大了對本國市場的保護力度，工程承包企業面臨更加嚴峻的市場形勢。在這樣的形勢下，施工企業該怎么辦?

　　美國學者David Cleland稱，在應對全球化的市場變動中，戰略管理和項目管理將起到關鍵性的作用。戰略導向的全面預算(以下簡稱戰略預算)，是落實企業發展戰略的重要方法。

　　戰略預算是企業依據發展戰略，整合、優化企業資源，制定達到戰略目標計劃，控制企業發展節奏，協調企業資源，激勵和評價組織，提高企業風險防范能力和運行效率的一種有效管理工具。其主要作用是：通過分析、量化企業戰略目標以及監控預算，可以幫助企業發現未知的風險和機遇，提升戰略應變能力;通過戰略預算，公司管理層和執行者，可以提前掌握下一年度的經營目標、需要進入的市場和開展的業務以及存在的問題，提前配置資源、制定行動方案和應采取的防范措施;監控戰略預算執行情況，尤其是監控企業的收入和成本，迫使戰略預算承擔者，在經營管理過程中，對影響收入和成本的因素，迅速作出反應，保證收入和合理支出;戰略預算給企業的各級組織設定了經營管理目標，將預算執行情況與預算目標進行對比分析，為經營者掌控全局，提供了有效的監控手段，和及時修補“短板”的機會。

　　由此可見，戰略預算管理，就是在權衡企業風險與收益的基礎上，建立風險管控體系，實施風險的事前、事中、事后控制。即在確定預算目標時，依據企業發展戰略，既要考慮收益與成本，最重要的還要考慮企業風險;在預算的執行過程中，明確責任，定期或不定期地進行評估，時時關注企業內外部因素對企業產生的影響，找出應對風險措施;對戰略預算執行情況，要進行分析考核和獎懲。因此，應對激烈的市場競爭，戰略預算管理是最有效的管理工具之一。

　　戰略、標準和風險管控是戰略預算的基石

　　戰略預算管理，是整合企業業務流、信息流、生產要素，融合戰略、計劃、協調、控制、激勵和評價等關鍵管理要素，以戰略管理為導向，標準化管理為基礎，目標控制為主線，風險管理為核心，強調全方位、全過程、全員參與，控制風險，確保戰略目標實現的管理體系。其中，企業戰略管理、戰略預算標準化管理和風險管理是戰略預算管理的基石。

　　企業戰略管理。人們常說，“做對的事情”比“把事情做對”更重要。因此，正確、科學的戰略，是企業提升競爭實力、實現中長期目標的基本策略，是企業成敗的關鍵。戰略是企業的建設藍圖，是一切管理工作的核心，是全面預算的指南針。戰略錯了，企業內部工作效率越高，結果可能偏離企業目標更遠。

　　企業戰略主要包括總體戰略和競爭戰略。戰略目標是企業在分析內外部環境的基礎上，戰略規劃的核心成果。或者說，企業戰略目標，是企業在特定的戰略時期，根據企業內部資源和市場環境所確定的階段性發展目標。

　　戰略的執行、戰略目標的實現，需要資源保證。不同的戰略，預算要求不同，因而，只有以戰略為導向的全面預算，才能對企業戰略起到支撐作用。企業的戰略總目標一經確定，就應該按組織分解到二級組織、三級組織，直至基層組織;按照責任人分解到總經理、管理人員、基層工作人員等。也就是說，戰略預算首先應以戰略目標為起點，將文字形式的戰略目標轉化為數字形式，并分配到各戰略承擔單位和責任人，然后將戰略預算分解到各個戰略年度，直至季度和月度，各年度預算之間應該是連續的、相互銜接的。因此，戰略預算應該是動態的，并具有一定的彈性，其編制方法應以連續預算和動態預算為主。戰略預算標準化管理。標準化是制訂標準的過程，標準化管理是應用標準進行管理的過程。

　　戰略預算標準化管理要求企業制定預算標準和戰略預算管理體系標準。預算標準是企業戰略實現量化管理的基礎，是戰略預算管理的基礎。預算標準實際就是企業預算定額，是企業有關經濟指標收入和消耗量的控制定額，也是企業編制、執行、考核預算的依據。企業預算定額包括收入定額、費用定額、資產運用定額，或勞動定額和機械設備使用定額等，計量依據一般以貨幣為主。戰略預算管理本身也應是一種標準，企業在實施戰略預算管理前，還應建立戰略預算管理體系標準。

　　風險管理。這里所說的風險包括：企業風險和戰略預算管理風險。企業風險管理的目的，就是將風險控制在企業可承受范圍內，并保證企業戰略目標的實現。因此，在戰略預算管理全過程中，尤其是戰略預算中，重要戰略任務和重大工程項目必須融入風險管理。風險管理的主要內容包括風險識別、分析和評估以及制定應對措施。

　　風險識別就是查找戰略預算下各業務單元、各項重要經營活動及其重要業務流程中有無風險，有哪些風險;風險分析就是對識別出的風險及其特征進行明確的定義和描述，分析風險發生的條件和可能性;風險評估就評估風險對企業實現戰略目標或預算目標的影響程度以及風險的價值等;應對措施就是針對每一風險，確定關鍵控制要素與計劃采取的措施預案，如承擔、規避、轉移、控制等。戰略預算管理風險包括預算編制風險、預算執行風險和預算考核風險。

　　預算編制階段的主要風險有：一是企業沒有戰略規劃，或戰略目標過于寬泛或狹窄，戰略目標無法數字化或難以數字化;二是戰略路線不明晰，競爭戰略、職能戰略不配套，致使總部與分支機構在戰略任務承擔上“討價還價”，戰略無法分解到基層組織或具體戰略承擔單位;三是部門之間，容易發生資源沖突，如經營和生產部門，經營部門接多了活，生產部門“消化不了”，接少了，生產部門又沒活干;四是戰略(3年或5年)與年度預算聯系不緊密，預算目標的準確性差;五是缺乏企業業務歷史數據、行業數據以及競爭對手的數據，這一方面使執行結果評估乏力，另一方面不能很好地揭示企業經營風險;六是戰略預算指標不完備，管控找不到著力點。如有些企業只有財務預算，沒有經營預算或業務預算;七是預算編報滯后，影響戰略承擔單位提前制定戰略行動計劃或執行預算。

　　預算執行階段的主要風險有：一是不能準確計量收入和成本，戰略指標數據歸集混亂，影響預算評價與考核;二是各戰略或預算承擔單位的行動方案或控制重點不明確;三是缺乏有效的戰略預算管理組織，戰略預算監控不到位，或者不能按照戰略預算管理制度檢討戰略和預算;三是不能及時識別環境和資源條件的變化，適時調整戰略和預算。

　　預算考核階段的主要風險有：一是缺乏專門的戰略預算考核管理組織，戰略預算管理機制不健全;二是缺乏嚴謹的戰略預算考核制度，預算考核流于形式;三是缺乏全面、合理的考核指標，如有的企業考核指標過于單一，僅根據預算執行結果評價各預算承擔單位;有的企業預算考核指標模糊，量化和定性指標配置不合理，權重設置依據不足;四是考核方法不科學，致使考評結果不能正確地反映被考評單位或責任人的付出和業績。

　　由此可見，戰略預算管理是一個復雜的過程，但只要我們能認識戰略預算管理中的風險，找到好的控制方法，戰略預算管理一定能成功。尤其在我國部分施工企業管理方式“虛”，管理手段“弱”，管理效率“低”，建筑市場競爭愈演愈烈的情況下，戰略預算管理一定是一個行之有效的管理工具。