水電二局在轉(zhuǎn)型升級(jí)改革過(guò)程中，方法科學(xué)，步驟穩(wěn)健，節(jié)奏適度，效果明顯。我曾幾次到水電二局調(diào)研學(xué)習(xí)，每次都有新體會(huì)。水電二局改革成功，不僅應(yīng)是水電二局的成果，還應(yīng)作為建設(shè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的典型案例，供同行學(xué)習(xí)。

　　問(wèn)題找得準(zhǔn)，原因分析到位。水電二局在轉(zhuǎn)型升級(jí)之初，通過(guò)各種形式自查和對(duì)標(biāo)，毫不留情地查找企業(yè)存在的問(wèn) 題，深入剖析，挖掘深層次原因。通過(guò)這一活動(dòng)，他們發(fā)現(xiàn)，水電二局最大的問(wèn)題是管理機(jī)制落后，不能適應(yīng)市場(chǎng)變化，企業(yè)面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，水電二局在 梳理問(wèn)題和分析原因的過(guò)程中，有針對(duì)性地深入細(xì)致地研究了國(guó)內(nèi)外某些先進(jìn)企業(yè)的成功做法和經(jīng)驗(yàn)，不斷地與他們進(jìn)行對(duì)比，為水電二局改革升級(jí)確立了標(biāo)桿。

　　解決問(wèn)題的步驟科學(xué)。水電二局的轉(zhuǎn)型升級(jí)分為三步：第一步是制定企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略，和圍繞總戰(zhàn)略制定五大競(jìng)爭(zhēng) 戰(zhàn)略。總戰(zhàn)略是企業(yè)出題人，提出宏觀規(guī)劃，而五大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是企業(yè)的答題人，制定出具體戰(zhàn)略措施、行動(dòng)方案，是保證總戰(zhàn)略目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的。同時(shí)，為了保證企 業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，水電二局進(jìn)行了一系列組織改革，形成了較完善的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。第二步是梳理流程，即企業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)。第三步是建立績(jī) 效管理制度。戰(zhàn)略思維下的企業(yè)組織、流程和績(jī)效，是企業(yè)管理的“鐵三角”，這三樣做好了，企業(yè)就會(huì)比較穩(wěn)固，就能健康發(fā)展。而水電二局做得很到位。他們花 了一年多的時(shí)間，制定了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，認(rèn)真聽(tīng)取各方面的意見(jiàn)，全面分析了企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、資源以及企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。

　　在制定出總戰(zhàn)略和五大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之后，水電二局在梳理流程、強(qiáng)化管理方面也做得很好，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是取消分局，成立項(xiàng)目管理部。項(xiàng)目管 理部相當(dāng)于公司總部功能的延伸，代表公司執(zhí)行項(xiàng)目管理職能。縮短了管理路經(jīng)，降低了運(yùn)營(yíng)成本。像水電二局這樣一個(gè)解放后成立的國(guó)有企業(yè)，內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，改 革勢(shì)必會(huì)影響到很多人的利益，沒(méi)有一套好的方法、科學(xué)的機(jī)制、適度的節(jié)奏是不可能改革成功的。這需要驚人的膽量和智慧。二是把企業(yè)運(yùn)營(yíng)、發(fā)展戰(zhàn)略、信息化 等職能合并成一個(gè)部門(mén)。可想而知，這個(gè)部門(mén)的職能包括從企業(yè)運(yùn)作策劃、實(shí)施過(guò)程控制，到最終的績(jī)效考核。在管理上，減少了與其他職能部門(mén)的交叉，效率高， 有利于整套改革方案的貫徹、落實(shí)。

　　另外，水電二局通過(guò)學(xué)習(xí)，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，建立流程，規(guī)范行為等方式，使整個(gè)企業(yè)逐步走上了正軌。這個(gè)過(guò)程是非常痛苦的，里面牽扯的東西太多，大家思想不一致，認(rèn)識(shí)不一致，對(duì)企業(yè)的理解也不一致等。

　　因此，科學(xué)地解決問(wèn)題的方法，是水電二局順利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要保證。

　　行動(dòng)方案穩(wěn)健。水電二局制定出改革方案后，沒(méi)有采取變革式的推進(jìn)方案，而是穩(wěn)步推進(jìn)。水電二局是上世紀(jì)50 年代在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下成立的國(guó)有企業(yè)，內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，要改變?nèi)藗冊(cè)械乃枷牒屠砟罘浅ｋy，改革也不可能一次完成，稍有不慎就有可能出大問(wèn)題。也就是說(shuō)，在 企業(yè)改進(jìn)升級(jí)的過(guò)程中，遇到高層領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)不統(tǒng)一或大多數(shù)員工還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到位的情況，就停下來(lái)共同學(xué)習(xí)研討，提高認(rèn)識(shí)，爭(zhēng)取大多數(shù)人的支持，或迂回前進(jìn)，絕 不蠻干、冒進(jìn)，即采取穩(wěn)健的行動(dòng)方案、步驟和把握適度的節(jié)奏是十分必要的。

　　管理工具先進(jìn)。水電二局在轉(zhuǎn)型升級(jí)改革的過(guò)程中，選擇信息化作為管理工具是正確的、先進(jìn)的。施工企業(yè)的特點(diǎn)是點(diǎn)多、面廣、線長(zhǎng)。像這種分散型的企業(yè)，必須用信息化的工具去管理，以實(shí)現(xiàn)前方后方的信息溝通。企業(yè)如果沒(méi)有溝通的話，很多信息、思想無(wú)法及時(shí)交流，管控?zé)o法實(shí)現(xiàn)。

　　水電二局上信息化，采用分期、分批、抓重點(diǎn)的方式。水電二局信息化建設(shè)的重點(diǎn)之一是預(yù)算管理。通過(guò)全面預(yù)算管理，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成年度、季度和月度 預(yù)算，轉(zhuǎn)化到基層組織。把資金和費(fèi)用計(jì)劃從一個(gè)較長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，分解到一個(gè)個(gè)適度小的時(shí)間段中去;二是成本控制。即把企業(yè)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用和成本也量化到基層組織。 每個(gè)月做下個(gè)月的資金使用計(jì)劃。按細(xì)分的時(shí)間段和最小組織控制單位進(jìn)行成本控制，保證資金使用不超計(jì)劃、不超預(yù)算。也就是說(shuō)，每個(gè)部門(mén)(包括項(xiàng)目經(jīng)理部) 下月使用資金必須提前做計(jì)劃。該計(jì)劃必須通過(guò)業(yè)務(wù)部門(mén)、各個(gè)職能部門(mén)、分管領(lǐng)導(dǎo)和主管領(lǐng)導(dǎo)的綜合評(píng)審，如果審核超出計(jì)劃或預(yù)算，則需要向總經(jīng)理、董事長(zhǎng)說(shuō) 明超支的原因，是市場(chǎng)的原因，還是工作量改變的原因，還是計(jì)劃做得不周全等等。

　　績(jī)效管理突出。水電二局的績(jī)效管理也是非常有效的，既鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期在一個(gè)崗位上，把崗位工作做專做精，即使 沒(méi)有職位變動(dòng)，公司也會(huì)根據(jù)其業(yè)務(wù)能力和對(duì)公司的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的報(bào)酬;同時(shí)也鼓勵(lì)那些有創(chuàng)新能力的員工，在不同層級(jí)、最適合的崗位上發(fā)展。換句話說(shuō)，水電 二局既鼓勵(lì)有能力的員工走上企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位，也鼓勵(lì)員工專攻某項(xiàng)業(yè)務(wù)，把某一個(gè)領(lǐng)域、某個(gè)專業(yè)做專、做精。

　　標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)有效。總的來(lái)看，水電二局轉(zhuǎn)型升級(jí)的效果非常突出，其中，很重要的一個(gè)方面，體現(xiàn)在企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn) 化建設(shè)上。例如，過(guò)去項(xiàng)目管理效果的好壞，更多地取決于項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人能力，現(xiàn)在有了標(biāo)準(zhǔn)體系之后，做事就有了程序和尺度，任何項(xiàng)目經(jīng)理部只要按照這個(gè)程 序和尺度去做，都能把項(xiàng)目管理到一個(gè)較好的水平。這種標(biāo)準(zhǔn)化管理方法，就像麥當(dāng)勞、肯德基炸薯?xiàng)l一樣，把炸薯?xiàng)l的過(guò)程進(jìn)行分解，形成標(biāo)準(zhǔn)化工作流程：鍋里 倒入多少油，在油溫多高時(shí)，將切好的薯?xiàng)l放進(jìn)去，火保持多大，多少時(shí)間翻轉(zhuǎn)一次，一共翻轉(zhuǎn)多少次，然后取出薯?xiàng)l，放在什么地方，放多長(zhǎng)時(shí)間，就可以供應(yīng)顧 客。按照這個(gè)程序去做，誰(shuí)都能把薯?xiàng)l炸好。當(dāng)然，有了標(biāo)準(zhǔn)，并不妨礙高水平的員工在這個(gè)平臺(tái)上再創(chuàng)造，發(fā)揮更大的作用。

　　由此可見(jiàn)，企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)化管理體系后，改變了依賴個(gè)人能力管理項(xiàng)目、管理企業(yè)的傳統(tǒng)模式，為優(yōu)化、協(xié)調(diào)公司優(yōu)勢(shì)資源，提升項(xiàng)目管理水平、企業(yè)整體管理能力，起到了基礎(chǔ)性和極大的推動(dòng)作用。