當(dāng)前中建一局二公司進入微創(chuàng)新年，公司在發(fā)展過程中面臨兩個主要矛盾和三大差距：公司快速發(fā)展的目標(biāo)要求與整個組織能力提升不相適應(yīng)的矛盾，三大建設(shè)(大項目部建設(shè)、大平臺建設(shè)、大品牌建設(shè))、兩線管理(對內(nèi)抓商務(wù)管理和資金管理，對外加強市場營銷和生產(chǎn)履約)的實質(zhì)內(nèi)涵要求與責(zé)任員工的工作軌跡實質(zhì)落地不相符合的矛盾;公司主要運營指標(biāo)現(xiàn)狀與股份公司、集團公司的控制要求的實質(zhì)差距，公司文化氛圍與誠信文化要求的本質(zhì)差距，領(lǐng)軍人物和精英團隊與優(yōu)勢公司相應(yīng)的現(xiàn)實差距。

　　當(dāng)前，公司推行的三大建設(shè)、兩線管理和區(qū)域公司實體化建設(shè)進入堅守和持續(xù)推進階段，今年能否做好，十分關(guān)鍵，必須堅定地沿著“三大建設(shè)和兩線管理”的道路前行。

　　這兩個主要矛盾和三大差距的有效解決是公司走入中建優(yōu)勢號碼公司關(guān)鍵所在。狠抓三大建設(shè)和兩線管理，落實項目目標(biāo)責(zé)任制和“五類”人員(綜合管理人才、營銷金剛、履約金剛、盈利精英、理財能手)的工作目標(biāo)。

　　在隊伍建設(shè)和人才戰(zhàn)略上。在公司內(nèi)各系統(tǒng)、分公司、區(qū)域公司、大項目部內(nèi)打造具有全面管理能力，懂得各系統(tǒng)運營管理的一業(yè)專、多業(yè)通的綜合能力較強，能深入思考，具有很好的寫、說能力，具有戰(zhàn)略高度，能夠深度策劃、深度實施，具有實現(xiàn)目標(biāo)的持續(xù)堅守能力的綜合管理人才，使之有很好的系統(tǒng)建設(shè)和管理能力，具有很強的“粘合力”，能吸引和團結(jié)社會有用人才、有效調(diào)動一切積極因素，勇于為組織分憂，胸懷坦蕩，充滿激情，敢于擔(dān)當(dāng)。

　　在營銷上。打造能夠獨立開發(fā)、獨立營銷5億、10億元以上大項目，營銷質(zhì)量高，年度營銷額20億元以上的五大“營銷金剛”。一是重點做好大項目、大業(yè)主項目的履約，二是重點培育和發(fā)展大業(yè)主。要推出一批懂技術(shù)、懂施工組織、懂商務(wù)、懂市場規(guī)則，有很好的信息捕捉能力、信息分析能力、策劃能力、獨立作戰(zhàn)能力、溝通能力的營銷能人。

　　在履約管理上。推進標(biāo)準(zhǔn)化工作，推進基層設(shè)施、超高層、大型綜合體、電子廠房和技術(shù)管理復(fù)雜的項目管理團隊建設(shè)，打造十大“履約金剛”。“履約金剛”要有很強的資源整合能力、有很強的工期、安全控制能力、有很強的創(chuàng)優(yōu)和觀摩工地的打造能力、有很強的創(chuàng)效和結(jié)算能力、有很強的資金控制和貢獻能力、有很好的技術(shù)、質(zhì)量、安全、工期、商務(wù)、資金和資源組織管理的綜合統(tǒng)籌能力，實現(xiàn)公司下達的項目目標(biāo)責(zé)任。打造金牌項目經(jīng)理和項目管理團隊，大項目部制能夠?qū)嵸|(zhì)落地，在項目施工組織管理上，能夠讓公司放心、省心，能夠打造業(yè)主持續(xù)滿意，在業(yè)主遞延工程上，能夠做到排他性選擇。

　　在商務(wù)管理上。打造十大“盈利精英”，打造年度收益現(xiàn)金上繳超億元、超五千萬元、超三千萬元盈利團隊，要設(shè)置大項目部的收益現(xiàn)金上繳底線，突破底線的大項目經(jīng)理和商務(wù)經(jīng)理必須調(diào)整。“盈利精英”要具備兩方面能力，一方面，能夠有效建立和管控公司或項目商務(wù)體系，能夠有效運營施工組織、技術(shù)、商務(wù)、資金一體化，實現(xiàn)綜合創(chuàng)效能力，有很強的商務(wù)策劃和落地實施能力，有很強的合同和商務(wù)談判能力，控制組織收益結(jié)構(gòu)趨于合理和項目收益目標(biāo)實現(xiàn)能力。另一方面，有很強的成本計劃、成本策劃和成本控制能力、有很強的分析能力，且控制成本的方法，目標(biāo)收益實現(xiàn)的部位、科目的措施和落實十分清晰，有很高的投標(biāo)、過程管控、結(jié)決算三階段準(zhǔn)確判斷能力，是內(nèi)業(yè)控、操高手，有很高的“遠處著眼、近處著手”的能力。

　　在資金管理上。大力推動資金管理十大“理財能手”。打造資金上超億元、超五千萬元、超三千萬元的項目團隊，要設(shè)置資金上存底線或負現(xiàn)金流底線(不包括公司決策的墊資額度)。總部和項目必須做到不僅是資金計劃、收支和統(tǒng)計，更為重要的是公司整體的年度、季度、月度和項目的生命周期、年度、月度資金分析和控制，應(yīng)收款項占營業(yè)收入比重、資產(chǎn)負債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率實質(zhì)下降，實現(xiàn)帶息負債為零(不包括項目計劃性墊資，負債創(chuàng)效)，公司現(xiàn)金存款常態(tài)在3億元以上。必須做到“三類”現(xiàn)金流的有效落地，必須做好合同條款、過程結(jié)算、已竣未結(jié)、已竣已結(jié)四階段的資金、結(jié)算的條款控制和清欠工作。在管理過程中，必須通過現(xiàn)金流在各個時點上的反映查看項目本質(zhì)問題，學(xué)會運用項目現(xiàn)金流量管理來管理項目，現(xiàn)金為王，必須有高度的資金敏感性，應(yīng)收款項是企業(yè)運營管理十大風(fēng)險之首，負現(xiàn)金流的項目尤其是結(jié)構(gòu)期間負現(xiàn)金流超過控制比例、支出方向偏差和超過控制比例必須引起高度的重視。

　　做實技術(shù)和資源組織管理。關(guān)于做實技術(shù)，一方面，做好技術(shù)落線的落實，基層員工必須從技術(shù)做起，員工的升職必須有技術(shù)和商務(wù)工作經(jīng)歷，另一方面，技術(shù)專家在集團公司內(nèi)和社會同行內(nèi)享有盛譽，能有力地推動投標(biāo)和履約。關(guān)于資源組織管理，一方面，做好大平臺建設(shè)，資源必須豐富和有效，建好豐富的大“超市”，公司是平臺的建設(shè)和規(guī)則管理者，另一方面，項目部必須按規(guī)則在平臺內(nèi)自主選擇資源的使用管理，公司必須做好資源的品質(zhì)和量、價的控制，公司必須對勞務(wù)和產(chǎn)品的價格和主要條件按月公布和價格上線否決性控制，對資源的組織必須做到高效，能夠迅速組織到位。必須做好管理和控制，確保項目目標(biāo)實現(xiàn)，防止惡意漲價和突發(fā)事件的發(fā)生，大項目部一是要充分用好選擇權(quán)，二是必須對資源產(chǎn)生的事件負責(zé)。

　　加強責(zé)任追究和過程審計、考核。要加強“五類”人員指標(biāo)實現(xiàn)的嚴(yán)肅性，虧損項目必須追究責(zé)任，責(zé)任人的工作方法和工作軌跡的實質(zhì)落實也是責(zé)任問題，必須加強過程監(jiān)控，在問題預(yù)發(fā)生期、發(fā)生的前期實施有效的警示、警告和控制作用，看是工作實非工作的現(xiàn)象必須得到根本性的改變，按崗位工作職責(zé)和范圍，寧挖一座深井，不挖十座淺坑的工作方法和堅守能力必須深度地在各公司各個系統(tǒng)得到落實。

　　加速公司主營業(yè)務(wù)的改造。深度開展銀企合作，實現(xiàn)彎道超車，打造綜合性號碼公司。“彎道”—投融資帶動總承包和超大型、高收益的項目承接，加快基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)發(fā)展，迅速提高“超車”技能和目標(biāo)實現(xiàn)能力的提升。加快提升投融資帶動總承包項目的談判和操作能力，加快基礎(chǔ)設(shè)施項目的組織管理能力，在這一方面公司要適度給與發(fā)展政策。