如何理解“混合所有制”

　　中國改革開放三十多年了，中國的經濟總量已經成為世界第二了。在這個過程中，國有經濟、民營經濟都做出了自己的貢獻，都發展上升到一定的階段了，如果實現這種融合，會讓中國經濟有更加上升的空間。生物學里有一個名詞叫“雜交優勢”，國有企業有國有企業產生的背景特質，民營企業有民營企業產生的背景特質，如果合在一塊對生產力、生產要素的優勢就會產生積極動力。另外，混合是一個途徑，我感覺最終的目的是增加各種所有制經濟的活力，增加活力是關鍵，增加活力才能促進生產力的發展。建立現代企業制度，完善法人治理結構，提高法人治理效率是關鍵。所以我認為，混合是為了促進現代企業制度的完善，提高決策的效率，如果這個做到位了，我想企業完全可以發展得更好一些。

　　一些小微企業有沒有可能分到一杯羹

　　實際上，這跟國有企業是否控股是一個問題的兩方面，國有企業是否控股?民營企業怎么去分一杯羹?我覺得這兩個問題講的還是誰控股的問題，作為民營企業，入市的時候有一些擔心，我到你這兒來，我占小股份，我能不能說了算，我的資產安不安全，有這個擔心是正常的。我想應該是誰為大誰讓一點，為大的一方胸懷應更寬廣一點，這樣，小股東也就放心了。如果是民營企業熟悉的領域，那你就可以多做一點，如果是不太熟悉的，那你就少做一點，不要進來就想分錢的事，應該是想著促進發展，把蛋糕做大，你雖然占的股份少，但是最終的蛋糕大了，你分的自然也就多了。我感覺作為國有資本也不一定老想著控股，要實事求是，哪一個方案有利于發展就采取哪個方案，按市場化去運作，不要事先設杠桿，這個可能是比較好的做法。

　　發展混合所有制會不會導致國有資產流失

　　我舉個小例子。我們原來有一個設計院，已經改制了，有35%的產權需要交易轉讓出去。開始談的時候，為這個價格來回議了多次，國有資產不能流失，個人股東不能吃虧，雙方談得很辛苦。最后怎么辦?就上交易平臺。一競爭，這個價格就出來了。因為是小設計院，原來我們計劃賣個三十幾萬就行了，結果最后一舉牌、一競爭，到了123萬。這樣國有資產并沒有流失。只要你公開公平透明，市場化交易，就不會流失。如果有暗箱操作，這就可能有流失。所以，關鍵是要保證這個過程公開透明。

　　實行混合所有制后，國企、民企和外資三方誰最受益

　　發展混合所有制以后，大家能不能得到好處，誰能得到好處，這里面牽扯到剛才的一個問題，它的“雜交優勢”，它的生產創造力。實際上，國有企業有國有企業的優勢，國有企業在管理、人才、技術上，包括文化、企業的凝聚力，經過幾十年的積淀，都還是有成績、有優勢的。但是它運轉時間比較長，存在官僚體系、決策周期長，還有機制上比較僵化、效率比較低等問題。民營企業發展比較快，它的市場敏感度比較強，決策效率比較高，決策比較簡捷。為什么叫雜交，這兩個企業“混合”了以后，它的效率就會高。但是大家一定要有這個胸懷，你談的時候，怎么樣實現優勢互補，實現合作共贏。如果你們兩個不能實現優勢互補，那這種混合就不能說成功。現在很多民營企業從國有企業挖人，通過高薪挖，這一來說明民營企業“缺人”，二來說明國有企業“有人”。民營企業發展到一定的階段，它也需要一些人才。國有企業有不少優秀人才，人是生產力最活躍的要素，再加上資本的結合，一定會實現共贏，就是共同做大蛋糕，然后大家都會分更多。但誰更多一些，這個我感覺次要一些，但是每個人都會得到收益，我給混合所有制經濟起個名叫做“共有經濟”，兩者結合，共同所有，共同發展，而不是國有或者民有，共有就是最大化，這是最好的途徑。

　　在加快混合所有制進程中，國企要做出怎樣的改革和應對

　　實際上中國改革開放30多年來，國有企業、國有資本一直在改革過程中，只是這次中央提出將發展混合所有制經濟作為我國基本經濟制度的重要實現形式。因為現在是剛剛提出來，大家都還在探索過程中。在企業管理機制上，還需要探索實踐。舉個例子，我們中建五局從事的是建筑行業，從2003年以來的10來年時間，應該是快速發展的過程，也是由于改革帶來了這種活力。

　　大家原來一提起國企都有很多詬病，比如人浮于事，效率低下，裙帶關系等，經過十多年不斷改革完善，原來一些國企通病已大大得到改善。2003年的時候，我們當時在機制改革上就提出來了這么三句話，“人員能進能出，干部能上能下，收入能增能減”。現在中央也在抓這個事，實際上我們從2003年就在做了，比如在“人員能進能出”上，2002年底我們五局是16000人，其中在崗職工4800人，離退休職工5600人，下崗職工5500人。通過這些年的人員能進能出，除了離退休人員移交社會以外，還出去了6000人，又進來12000人，現在我們有職工16000人，平均年齡31.2歲，有85%的是大專以上學歷的學生，企業人員結構發生了很大的變化。

　　“人員能進能出”，作為國有企業完全可以做得到，我們十年前就在做，我相信現在也能夠做。還有“干部能上能下”，我們中層干部的崗位是205個，原來叫處級干部，現在我們不這么叫了，統一叫中層干部，一共有205個崗位，但這些年，我們提職免職累計是913人次，每年都會有約百人次的升降，并且我們規定每年中層干部必須有8%要下來，我們不叫淘汰，我們用了個詞叫“末位換崗”，但是考核結果必須強制分布，通過業績的定量考核，通過上級對你的考核，下級對你的考核，中層對你的考核，全部考核完，你干得好，你的業績好，那你的薪酬就高。這種機制已經連續實行12年了，每年都是這樣的。

　　另外，我們在“收入能增能減”上，因為我們是完全競爭性的一個企業，沒有所謂的壟斷，所以收入增長取決于兩個方面，一個是企業的效益增長情況，一個是個人的業績考核情況。業績好，你的收入就可以上來，隨著你的責任的加大，你的收入會高。我們全局職工的平均收入連續12年，每年年均增長21.90%。在這方面，我們“人員能進能出，干部能上能下，收入能增能減”，這12年都是這么做的，并且效果非常好，原來我們的經營規模只有20多個億，利潤是連年虧損，到2013年，我們的合同額是1335億，營業額是628億，利潤連續11年每年翻一番。

　　應該說企業實現了新生，靠的就是機制改革。“人員能進能出，干部能上能下，收入能增能減”，這是可以做的，并且十年前就在做，做好了企業的發展就會好，我想五局的例子可以說明這個問題。這次在推進混合所有制經濟發展的過程中，通過民營機制的引進，就是說“雜交優勢”，再把法人治理結構和我們現在做得不好的地方，再把它完善優化，我相信生產力的發展是必然的，企業發展會更好。

　　發展混合所有制哪些體制性障礙成了無形的阻礙

　　實際上發展混合所有制經濟的阻礙還有一個。從國務院國資委組建以來，國有企業進入快速發展的時期，發展的成績巨大，我就以我們中國建筑為例，去年經營規模達到1萬個億，營業收入7千個億，另外我們凈資產兩千多個億，如果在這個層面上去發展混合所有制經濟，誰愿意拿這么多錢，又怎么“混”呢?這個不好“混”，我感覺這是個障礙。作為民營資本，讓他隨便拿幾百個億、上千億來參股這一家公司，一個是他愿不愿意拿，再一個是能不能拿得起，如果不愿意拿或者拿不起，那你混合也沒法“混”。面對這種情況怎么辦?因為我們中建底下有二級集團和三級公司，二級集團和三級公司能不能這么做，要不要新組建投資公司，這要考慮好。總理的報告里也提出來，成立投資公司之類的，只要想辦法就可以做。我們不能在集團總部一級去混合，那在二級集團可以不?二級集團不可以，三級公司可以吧?或者新投資成立公司等，這樣就可以做得好一些。要有可操作性，如果這個不能操作，那就不好辦。