建筑施工企業(yè)的“訂單式”特性決定其是投資依賴度高的行業(yè)。中國的建筑業(yè)歷經(jīng)三十余年的改革開放，伴隨著國民經(jīng)濟持續(xù)快速增長、固定資產(chǎn)投資規(guī) 模高位運行的步伐，走過了快速發(fā)展期，實至名歸地成為國民經(jīng)濟支柱性產(chǎn)業(yè)之一。然而，進入“十二五”時期，建筑業(yè)的發(fā)展面臨重重挑戰(zhàn)，全球經(jīng)濟正處于后金 融危機震蕩復蘇階段，經(jīng)濟格局正發(fā)生深度調(diào)整和深刻變化。中國為應對金融危機的四萬億“蛋糕”已經(jīng)分完，國民經(jīng)濟率先回升企穩(wěn)的趨勢雖已顯現(xiàn)，但貨幣政策 緊縮、房地產(chǎn)調(diào)控加劇、地方融資平臺清理和通貨膨脹預期增強等多種因素疊加，造成中國經(jīng)濟運行中“快不得”“慢不得”“緊不得”“松不得”的多個兩難局 面。中國經(jīng)濟在矛盾中前進、在調(diào)整中發(fā)展，可以預見在相當長一段時間內(nèi)，基于宏觀經(jīng)濟層面的不確定因素增多，國家宏觀調(diào)控將處于常態(tài)化，中國經(jīng)濟發(fā)展大勢 將呈波浪式前進，支撐中國經(jīng)濟發(fā)展“三駕馬車”之一的投資將會出現(xiàn)周期性變化，給投資依存度大的建筑施工企業(yè)帶來相當?shù)膲毫ΑＭ瑫r普遍存在的人工成本和原 材料上漲，勞動力資源短缺等因素進一步加劇行業(yè)風險，行業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展問題日益凸顯，加快推進企業(yè)“轉(zhuǎn)型升級”成為建筑業(yè)發(fā)展的共同課題。

　　轉(zhuǎn)型升級是企業(yè)科學發(fā)展的戰(zhàn)略選擇

　　“十二五”時期，中國經(jīng)濟發(fā)展的主基調(diào)是“轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)”，作為經(jīng)濟細胞的建筑施工企業(yè)“轉(zhuǎn)型升級”的必要性毋容置疑，需要深度思考的是“向 哪轉(zhuǎn)”和“如何轉(zhuǎn)”問題，其中“向哪轉(zhuǎn)”問題無論是國家“十二五”發(fā)展規(guī)劃，還是建筑業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃都已經(jīng)在大方向上做出指導，企業(yè)應根據(jù)自身實際 進行變革和提升。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型升級實質(zhì)上是一種戰(zhàn)略的選擇，主要體現(xiàn)在三個方面：一是經(jīng)營結(jié)構(gòu)，二是發(fā)展方式，三是商業(yè)模式。企業(yè)是以贏利為目的的經(jīng)濟組織，通俗地 講，經(jīng)營結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型是解決“干什么”的問題，即進入行業(yè)與提供產(chǎn)品(服務)的選擇，包括專業(yè)化與多元化的產(chǎn)業(yè)選擇、單一化與多元化的產(chǎn)品(服務)選擇。發(fā) 展方式的轉(zhuǎn)型是解決“怎么干”的問題，即企業(yè)發(fā)展生產(chǎn)經(jīng)營采取的方法與形式，即選擇什么樣的生產(chǎn)關(guān)系打造核心競爭力(速度、規(guī)模、質(zhì)量、效益、品牌等等) 贏得市場做大做強;商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型是解決“怎么賺”的問題，即選擇什么樣的企業(yè)盈利模式，選擇什么樣的價值創(chuàng)造邏輯，簡要分析中國施工企業(yè)的盈利模式，其 階梯式演進可大致分為以下五種，一是施工承包商模式(企業(yè)按圖施工)，二是工程總承包商模式(EPC、BOT、BT等)，三是工程建設服務商模式(建設管 理CM、項目管理服務PMC)，四是產(chǎn)業(yè)發(fā)展商模式(房地產(chǎn)開發(fā)商，要求資本運營能力)，五是城市經(jīng)營商模式(城市綜合體運營商，要求規(guī)劃設計、投融資、 城市開發(fā)、城市建設等集成能力)，以上五種模式一定程度上也反映了企業(yè)在價值鏈環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)型升級。

　　可以說，進行城市經(jīng)營、拓展城市綜合體項目開發(fā)業(yè)務，既是大型施工企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的有效途徑，又是新時期新形勢下開展工程建設聯(lián)合體的創(chuàng) 新方式。更為重要的是破解了既要清理地方融資平臺又要加快地方城鎮(zhèn)建設的兩難困境，有利于實現(xiàn)地方政府與施工企業(yè)的雙贏及多贏。所謂“城市綜合體”，就是 將城市中的商業(yè)、辦公、居住、旅店、展覽、餐飲、會議、文娛和交通等城市生活空間的三項以上進行組合，并在各部分間建立一種相互依存、相互助益的能動關(guān) 系，從而形成一個多功能、高效率的綜合體。城市綜合體被稱為“城中之城”，囊括了諸多產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈，其蘊含的價值與收益具有巨大想象空間。進行城市綜合體 開發(fā)不僅可以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈高端獲取較高利潤，更是能有效促使企業(yè)由單一的建筑施工業(yè)務轉(zhuǎn)向相關(guān)多元化經(jīng)營，由競爭殘酷利潤微薄的“紅海” (建筑施工承包的同質(zhì)化競爭)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)高端利潤豐厚的“藍海”(投資開發(fā)的多重能力比拼)，進而有效地發(fā)展壯大自身，實現(xiàn)真正的脫胎換骨，業(yè)內(nèi)實力雄厚施 工企業(yè)競相搶灘該業(yè)務，把城市綜合體開發(fā)定位為在經(jīng)過上一輪以規(guī)模質(zhì)量迅速發(fā)展后，下一輪新的可持續(xù)發(fā)展的新模式。

　　轉(zhuǎn)型升級是企業(yè)科學發(fā)展的有效路徑

　　2003年以來的9年多時間里，中建五局堅持“1357”基本工作思路，落實“區(qū)域化經(jīng)營、專業(yè)化發(fā)展、精細化管理、標準化運行、信息化驅(qū)動、國際化協(xié)同及科技產(chǎn)業(yè)化推進”等七化工作方針，在企業(yè)內(nèi)部持續(xù)地推動轉(zhuǎn)型升級，從而有力促進企業(yè)價值創(chuàng)造最大化。

　　堅持區(qū)域化經(jīng)營，落實區(qū)域經(jīng)營“四個轉(zhuǎn)變”，先后進行了11次大的資源整合，消滅了“同城競爭”，在全國各區(qū)域市場五局僅保留了一家經(jīng)營實體機構(gòu)。

　　堅持專業(yè)化發(fā)展，按相關(guān)多元化確立經(jīng)營結(jié)構(gòu)的三大板塊(房屋建筑施工、基礎設施建設、房地產(chǎn)與投資)，先后進行了9次大的資源整合，消滅了“同質(zhì)競爭”，房屋建筑業(yè)務占比70%，三大板塊利潤占比各為30%左右。

　　堅持精細化管理，將成本管理方圓圖(三條實線、兩條虛線、四個支撐點等方圓圖形組成，形象詮釋了企業(yè)一二三次經(jīng)營過程中成本管控重點與效益有機 構(gòu)成，包含了商務合約三大紀律八項注意、施工生產(chǎn)四項基本制度、財務資金分資制管理等)作為一種理念進行宣貫、一種方法進行指導、一種工具進行運用，有力 促進了項目毛利率、收入利潤率的快速提高。

　　堅持標準化運行，將貫標認證、內(nèi)部控制、風險管理等管控要求進行整合，在局層面組織編制運營管控標準化叢書，縱向分局、分支機構(gòu)、項目部三個層級，橫向分市場營銷、生產(chǎn)技術(shù)、財務資金、人力資源、風險管控、海外經(jīng)營等10個系列，目前已出書55本。

　　堅持信息化驅(qū)動，將信息化作為精細化管理的工具，建成了集團信息一體化協(xié)同平臺管理系統(tǒng)，通過房建特級資質(zhì)信息化評審專家組驗收，通過國家住建部信息化示范項目驗收達到國內(nèi)領(lǐng)先水平。

　　堅持國際化協(xié)同，按照“走出去”戰(zhàn)略，采取“四步走”(走出去、走下去、走進去、走上去)方針，實行“跟著走”策略(堅持鞏固老市場與拓展新市 場并舉;堅持房建與基礎設施兩個業(yè)務板塊并重;堅持資源配置與考評機制海內(nèi)外聯(lián)動;堅持“信·和”文化海內(nèi)外共行)，推行“吃、說、思、行”四個國際化的 海外經(jīng)營措施，2011年度海外收入在中建各工程局中排名第二、利潤排名第一。

　　堅持科技產(chǎn)業(yè)化推進，大力發(fā)展“四有”(有用、有效、有根、有保障的)科技，結(jié)合建筑施工企業(yè)特點，發(fā)展綠色建筑和低碳經(jīng)濟，促進施工全過程的 資源、能源節(jié)約和綜合循環(huán)利用。做好自主研發(fā)的“中建牌”光電幕墻技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品推廣，獲得1項發(fā)明專利、15項實用新型專利，榮獲國家可再生能源建筑示 范工程，納入國家科技部2011年重點課題和湖南省重大科技專項。

　　正是得益于持續(xù)的轉(zhuǎn)型升級，企業(yè)主要財務指標連續(xù)9年高速成長，合同額增長36倍、營業(yè)額增長16倍、利潤總額增長613倍、利稅總額增長65 倍、資產(chǎn)總額增長12倍、凈資產(chǎn)總額增長15倍、員工年均收入增長6倍。經(jīng)營結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、隊伍結(jié)構(gòu)、市場布局、體制機制、企業(yè)文化、社會信譽等非財務 因素也發(fā)生了重大的良性的變化。中建五局由一個中建困難工程局成長為一個年合同額近1000億元、營業(yè)額近500億元、利潤總額近20億元的中建集團骨干 企業(yè);由一個瀕臨倒閉的老國企，業(yè)已蛻變成為一個“隊伍精干、主業(yè)清晰、資產(chǎn)優(yōu)良、文化積極、商譽良好、充滿活力”的現(xiàn)代化企業(yè)，實現(xiàn)了浴火重生，建成了 一個新五局。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型升級應是結(jié)合實際的“轉(zhuǎn)”

　　轉(zhuǎn)型升級不能跟風趕時髦，搞形式主義。也不能上下一般粗，搞生搬硬套。中建五局從2003年開始推動的轉(zhuǎn)型升級，是結(jié)合建筑行業(yè)的特點和自身的 實際情況，為解決生存危機與發(fā)展瓶頸，而采取的一種戰(zhàn)略性舉措。其中區(qū)域化經(jīng)營，著力解決市場布局從到處撒網(wǎng)遍地開花到區(qū)域經(jīng)營陣地攻堅，在工程局集團層 面消滅“同城競爭”，提高區(qū)域產(chǎn)出能力，支撐總體規(guī)模發(fā)展;專業(yè)化發(fā)展，著力解決經(jīng)營結(jié)構(gòu)從不相關(guān)多元化到相關(guān)多元化，在工程局集團層面消滅“同質(zhì)競 爭”，發(fā)展成型房屋建筑施工、基礎設施建設、房地產(chǎn)開發(fā)三大業(yè)務板塊;精細化管理，著力解決發(fā)展方式從粗放經(jīng)營廣種薄收到精細管理精耕細作。這樣一種轉(zhuǎn)型 升級，順應企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，因而取得了良好的發(fā)展成果。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型升級應是堅持不懈的“轉(zhuǎn)”

　　轉(zhuǎn)型升級不是一蹴而就的一個過程，不能指望“畢其功于一役”。中建五局轉(zhuǎn)型升級業(yè)已進行了19次大的資源整合，其中區(qū)域化整合10次、專業(yè)化整 合9次。在前后8年的時間里，成熟一個推進一個。一方面，各級思想認識的統(tǒng)一、總部管控能力的提升均有一個過程，轉(zhuǎn)型升級中的19次整合，正是得益于總部 商業(yè)化的成功帶動總部調(diào)控強大有力;另一方面，上下同欲，堅定不移，強力推進，執(zhí)行到位。8年時間19次整合，總體而言是一場持久戰(zhàn)，單個來說，每一個都 是一場攻堅戰(zhàn)，驚心動魄。正是得益于持續(xù)不斷持之以恒，轉(zhuǎn)型升級才能順利推進，終成正果。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型升級應是循序漸進的“轉(zhuǎn)”

　　轉(zhuǎn)型升級是循序漸進的提高全過程，不是改旗易幟的戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)向。中建五局的轉(zhuǎn)型升級堅持三年一輪小循環(huán)。第一輪2005年的結(jié)構(gòu)調(diào)整年,著力進行 經(jīng)營結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、隊伍結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，是一個基本的、粗略的調(diào)整，大體確定了三大業(yè)務板塊的發(fā)展方向;第二輪2008年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，著力進行經(jīng) 營層面、管理層面、文化層面等三個層面的轉(zhuǎn)型，經(jīng)營結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，基礎設施業(yè)務占比達到30%，房地產(chǎn)土地儲備占到中建各工程局總和的一半;第三輪 2011年轉(zhuǎn)型升級，是在已有基礎上，往更好的更高的方向“轉(zhuǎn)”，不是從左到右、非此即彼的“轉(zhuǎn)”。致力于實現(xiàn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)由單一建筑施工轉(zhuǎn)向三大業(yè)務板塊并 舉的轉(zhuǎn)型，發(fā)展方式由速度數(shù)量型轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益型的轉(zhuǎn)型，商業(yè)模式由施工總承包向施工投資聯(lián)動的轉(zhuǎn)型，在此基礎上實現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級、管理升級、素質(zhì)升級、 文化升級等四個升級。到“十二五”末，三大業(yè)務板塊的收入占比逐步調(diào)整至5: 4:1，利潤占比為兩個50%，即房地產(chǎn)開發(fā)占50%,另外的50%中房建和基建板塊各占50% 。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型升級應是風險可控的“轉(zhuǎn)”

　　中建五局以房屋建筑施工、基礎設施建設和房地產(chǎn)開發(fā)與投資為主營業(yè)務，具備了由施工總承包向施工投資聯(lián)動轉(zhuǎn)型的初步實力，為拓展城市綜合體建設 業(yè)務創(chuàng)造了有利條件。已經(jīng)實施的總投資60億元的株洲五路一中心項目就是一個城市綜合體業(yè)務。正在實施的總投資200億元、總面積7平方公里的湘潭仰天湖 中建健康養(yǎng)生示范城項目更是一個集規(guī)劃設計、基礎設施、房屋建筑、房地產(chǎn)開發(fā)四位一體的超大規(guī)模城市綜合體項目。

　　山有彎，路有坎，轉(zhuǎn)型之路注定面臨各種挑戰(zhàn)，城市綜合體項目投資規(guī)模龐大(動輒數(shù)十億、甚至幾百億)、投資時間較長，在看到高收益的同時決不能 忽視高風險的共存，一方面是來自企業(yè)外部環(huán)境風險，包括國家宏觀政治經(jīng)濟環(huán)境、國家和地方財政貨幣政策、項目所在城市發(fā)展規(guī)劃以及拆遷風險等等，另一方面 是來自企業(yè)內(nèi)部自身條件能力的風險，包括項目決策、實施團隊、財務資金管理等等。所以，城市綜合項目開發(fā)是對企業(yè)能力全方位的考驗，企業(yè)必須具備以下三個 方面的能力：一是有雄厚的項目研發(fā)能力(包括對項目所在的城市、商業(yè)、消費者的研究，項目的整體規(guī)劃設計等)，二是有豐富的房地產(chǎn)開發(fā)與施工管理經(jīng)驗(包 括房地產(chǎn)開發(fā)各個環(huán)節(jié)與施工項目管理各個環(huán)節(jié))，三是有強大的資本運作與資金管理能力(包括企業(yè)自身資金實力、融投資能力、項目回款能力等)，四是有強大 的資源整合能力(包括政府、合作伙伴、客戶關(guān)系、人力資源等等)。“誰擁有城市綜合體，誰就擁有城市未來”這句極富激情與誘惑力的口號，一度刺激著業(yè)內(nèi)同 行對城市綜合體的瘋狂追逐，客觀地分析，這句話可改為“誰擁有城市綜合體開發(fā)之實力，誰就擁有企業(yè)未來”。

　　復雜多變、充滿“不確定”因素的2012年已至年中，似乎“烏云翻滾”的國際形勢與“霧氣重重”的國內(nèi)形勢未見撥開云霧見青天之兆，一切充滿了 挑戰(zhàn)，但企業(yè)發(fā)展的步伐不能停滯，要在“不確定”中把握確定因素，在迷霧中摸索前進。從長遠來看，中國的工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、市場化、國際化的進程勢不可擋， 中國經(jīng)濟基本面并未發(fā)生根本改變，建筑業(yè)發(fā)展依然處于長期的戰(zhàn)略機遇期，依然擁有巨大的市場空間。一方面要正確判斷風險，并在應對危機中抓住發(fā)展機遇，另 一方面，苦練內(nèi)功，持續(xù)推進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，就一定可以度過寒冬，由“剩者”變?yōu)?ldquo;勝者”。