法人型聯(lián)合體的財務(wù)管理特點

　　面對競爭激烈的建筑市場，對于國內(nèi)外的大型項目，無論從資質(zhì)、資金、資源、人才、專業(yè)技術(shù)，還是從規(guī)避風(fēng)險的角度出發(fā)，需要組成投標聯(lián)合體，共同投標。工程建設(shè)經(jīng)濟聯(lián)合體運行有三種模式，即：合同型聯(lián)合體，合伙型聯(lián)營體，法人型聯(lián)合體。工程建設(shè)經(jīng)濟聯(lián)合體的特有目標就是利潤最大化，社會效益最大化。財務(wù)管理是經(jīng)濟聯(lián)合體管理的核心，通過財務(wù)管理及組織財務(wù)活動，使經(jīng)濟聯(lián)合體達到經(jīng)濟效益最大化和社會效益最大化。根據(jù)經(jīng)濟聯(lián)合體運行模式的不同，財務(wù)管理方式也有所不同。合同型聯(lián)合體財務(wù)管理是分權(quán)主導(dǎo)型管理，聯(lián)合體各方具有轉(zhuǎn)強的獨立性。合伙型聯(lián)合體財務(wù)管理是分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合的管理，而法人型聯(lián)合體財務(wù)管理是集權(quán)型。法人型聯(lián)合體相較于合同型和合伙型聯(lián)合體，具有持久性，復(fù)雜性。在此重點探討一下法人型工程建設(shè)經(jīng)濟聯(lián)合體的財務(wù)管理。

　　工程建設(shè)法人聯(lián)合體公司實際上是一種合資企業(yè)集團公司，聯(lián)營各方按出資比例分享風(fēng)險和利潤，以股東的身份參與聯(lián)合體公司的管理，聯(lián)合體公司的最高決策層是董事會(聯(lián)合體管理委員會)。聯(lián)合體公司具有群體性、規(guī)模性、多元性、層次性、國際性的特點，這就決定了聯(lián)合體公司財務(wù)管理具有產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化等特征。為便于對聯(lián)合體公司的控制，降低子公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，保證經(jīng)濟聯(lián)合體內(nèi)部財務(wù)目標的一致性，實現(xiàn)經(jīng)濟聯(lián)合體利益最大化，財務(wù)管理應(yīng)實行相對集權(quán)制管理。

　　經(jīng)濟聯(lián)合體公司財務(wù)管理的內(nèi)容主要包括聯(lián)合體公司財務(wù)戰(zhàn)略的制定、財務(wù)組織機構(gòu)及會計崗位的設(shè)置、財務(wù)制度的制定、財務(wù)人員的招聘與任用、投資管理、籌資管理、工程成本核算管理、利潤分配、對外擔保審批、重大合同管理、結(jié)算中心資金管理、預(yù)算管理、財務(wù)績效評價、財務(wù)分析管理等。上述財務(wù)管理內(nèi)容涉及聯(lián)合體公司財務(wù)部、總經(jīng)理辦公室、公司發(fā)展規(guī)劃部、各工程項目部、各子公司及相關(guān)部門。

　　聯(lián)合體公司財務(wù)管理的具體內(nèi)容

　　財務(wù)戰(zhàn)略制定。財務(wù)管理戰(zhàn)略是聯(lián)合體公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的支撐戰(zhàn)略。作為支撐戰(zhàn)略，聯(lián)合體公司財務(wù)管理戰(zhàn)略服從于總體發(fā)展戰(zhàn)略，隨著總體戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變，與總體發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。具體工作由計劃財務(wù)部擬定草案呈報聯(lián)合體公司總經(jīng)理辦公室例行審核及總(副)經(jīng)理審閱(專業(yè)咨詢委員會審閱)，后經(jīng)總經(jīng)理辦公室審定，審定后由聯(lián)合體公司總經(jīng)理辦公室下發(fā)通知宣布執(zhí)行。

　　財務(wù)管理體制的確定。科學(xué)的財務(wù)管理體質(zhì)應(yīng)與財務(wù)管理戰(zhàn)略相適應(yīng)，由聯(lián)合體公司計劃財務(wù)部擬定草案報總經(jīng)理審閱、經(jīng)總經(jīng)理辦公室審定。

　　財務(wù)機構(gòu)及會計崗位設(shè)置。財務(wù)機構(gòu)和會計崗位的設(shè)置應(yīng)當與財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)體制相協(xié)調(diào)，其職責及人員配置也應(yīng)符合公司發(fā)展的需要。明確規(guī)定財務(wù)機構(gòu)和會計崗位職責，進一步加強會計管理、財務(wù)管理、成本管理、稅費管理、風(fēng)險管理、預(yù)算管理、項目管理、績效管理、政策研究等職能，并隨著聯(lián)合體公司的發(fā)展在新設(shè)立的子公司中將這種財務(wù)機構(gòu)職能模式得以推廣。具體工作由計劃財務(wù)部擬定草案并將其呈報總(副)經(jīng)理審閱(專業(yè)咨詢委員會審閱)，后經(jīng)總經(jīng)理辦公室審定。

　　財務(wù)制度制定。財務(wù)制度是對財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)管理活動有秩序進行的基礎(chǔ)保障，財務(wù)管理制度要具備一定的剛性、適度的彈性，更重要的是要具備一定的可操作性，否則，在執(zhí)行過程中就會出現(xiàn)執(zhí)行紊亂、約束與激勵不足的狀況，致使財務(wù)戰(zhàn)略實施和財務(wù)管理活動缺乏保障，財務(wù)管理質(zhì)量和績效下降。聯(lián)合體公司建立起一套符合本公司發(fā)展需要的財務(wù)管理體制。具體工作由計劃財務(wù)部擬定草案并將其呈報總(副)經(jīng)理審閱(專業(yè)咨詢委員會審閱)，后經(jīng)總經(jīng)理辦公室審定。

　　實行工程項目及子公司財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)人員委派管理。聯(lián)合體公司為實現(xiàn)對各個工程項目部、子公司的財務(wù)監(jiān)控，可依據(jù)公司財務(wù)管理制度而各個項目部、子公司派出財務(wù)總監(jiān)及會計人員。財務(wù)總監(jiān)的主要職責是：監(jiān)督各工程項目部、子公司的經(jīng)營管理，特別是財務(wù)政策是否符合聯(lián)合體公司的總體戰(zhàn)略，一旦發(fā)現(xiàn)工程項目部、子公司經(jīng)營者的行為損害了聯(lián)合體公司的利益時，有權(quán)責令其立即糾正;監(jiān)督各工程項目部、子公司是否建立并執(zhí)行了財務(wù)管理工作制度;對各項目部、子公司非委派的財務(wù)人員的上崗資格進行審查并報聯(lián)合體公司備案。為保證其相對于各工程項目部、子公司的獨立性，財務(wù)總監(jiān)及會計人員的人事關(guān)系、工資、獎金和津貼應(yīng)由聯(lián)合體公司統(tǒng)一管理和發(fā)放，而且應(yīng)該實行財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)人員定期輪崗制。實行財務(wù)總監(jiān)和會計人員委派制，不但可以使聯(lián)合體公司的整體戰(zhàn)略發(fā)展在各工程項目部、子公司得到較為全面的貫徹、而且能夠規(guī)范各工程項目部、子公司的財務(wù)活動，確保財務(wù)信息的真實和準確，有利于工程建設(shè)聯(lián)合體公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　投資管理。投資活動作為財務(wù)的重要內(nèi)容，在投資活動中，要對投資項目進行可行性研究調(diào)查并出具可行性研究報告，對于提高投資質(zhì)量意義重大，前期可行性調(diào)查研究為投資實施以及后續(xù)經(jīng)營活動的順利開展打下堅實基礎(chǔ)：相反往往難以保障決策質(zhì)量，還有可能因前期可行性研究不完整給投資實施及后期經(jīng)營留下隱患。具體工作由聯(lián)合體公司發(fā)展規(guī)劃部擬定草案報聯(lián)合體計劃財務(wù)部，由計劃財務(wù)部制定方案并將其呈報聯(lián)合體公司總經(jīng)理辦公室例行審核，經(jīng)總經(jīng)理辦公室審定后，報聯(lián)合體公司董事會(聯(lián)合體管理委員會)研究審批，審批后的投資項由計劃財會部集團發(fā)展規(guī)劃部組織實施。

　　加強資金管理。一是銀行賬戶管理。針對目前工程建設(shè)經(jīng)濟聯(lián)合體公司出現(xiàn)的各工程項目部、子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，聯(lián)合體公司應(yīng)加強對各項目部、子公司開戶的控制，各項目部、子公司在銀行開戶須經(jīng)聯(lián)合體公司審批，所開賬戶必須由聯(lián)合體財務(wù)部門統(tǒng)一管理。二是現(xiàn)金預(yù)算管理。為了科學(xué)合理的使用現(xiàn)金，聯(lián)合體公司應(yīng)通過整體預(yù)測，對聯(lián)合體公司以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模，需要多大的融資規(guī)模等有一個全面的統(tǒng)籌安排，對于財務(wù)部門而言，則要隨時掌握每一個時期和時點運用和必須支付的現(xiàn)金。三是籌資管理。聯(lián)合體公司在相近預(yù)測基礎(chǔ)上，研究聯(lián)合體公司資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳籌資方式。工程項目部、子公司所需資金不得擅自向外籌集，必須在聯(lián)合體公司內(nèi)部籌集，并由聯(lián)合體公司財務(wù)部門負責此項業(yè)務(wù)，為提高資金使用效率還可以借助價值規(guī)律，實現(xiàn)聯(lián)合體公司內(nèi)部資金有償使用即各工程項目部、子公司向聯(lián)合體公司借款時支付利息。四是通過建立財務(wù)公司或資金結(jié)算中心，實現(xiàn)資金的集中管理。對聯(lián)合體公司而言，公司只有控制各工程項目部、子公司的財務(wù)收支，控制其資金的流動，才能使各工程項目部、子公司按照聯(lián)合體公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。

　　資金的集中管理目前比較常見的是在聯(lián)合體公司設(shè)立資金結(jié)算中心或由聯(lián)合體各方共同出資成立財務(wù)公司。做為聯(lián)合體公司內(nèi)部的一個獨立法人，財務(wù)公司全面負責聯(lián)合體公司所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機構(gòu)。無法成立財務(wù)公司的，可在聯(lián)合體公司設(shè)置資金結(jié)算中心。其功能為：(1)結(jié)算功能。即聯(lián)合公司內(nèi)部成員企業(yè)統(tǒng)一在財務(wù)公司或資金結(jié)算中心開設(shè)賬戶，由財務(wù)公司或資金結(jié)算中心以一個戶頭對銀行辦理資金結(jié)算業(yè)務(wù)。(2)內(nèi)部監(jiān)控職能。這種統(tǒng)一結(jié)算模式為各個成員企業(yè)資金運作的合規(guī)性，安全性和效益性提供保證，使聯(lián)合體公司能夠有效控制各成員企業(yè)的財務(wù)收支，及時掌控資金狀況，便于其進行整體調(diào)控。(3)資金融通功能。財務(wù)公司或結(jié)算中心以吸收存款方式將聯(lián)合體公司各單位暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的方式將其分配給需要資金的項目部和企業(yè)，既滿足資金需要，又減少資金的沉淀，可實現(xiàn)聯(lián)合體公司內(nèi)部資金的相互調(diào)劑余缺，提高資金使用率。

　　工程項目成本核算管理。工程建設(shè)項目管理的最終目的就是項目利潤最大化，那么提高工程建設(shè)項目經(jīng)濟效益的根本途徑就是加強施工項目的成本核算管理。在項目成本核算管理中，首先建立和完善成本核算指標體系，其次加強成本核算管理責任，建立以項目經(jīng)理為主的成本核算管理班子，從預(yù)算到最后決算進行全過程控制并把責任落實到人，實現(xiàn)盡可能大的經(jīng)濟效益。

　　利潤分配管理。利潤分配活動是財務(wù)工作的重要內(nèi)容，在利潤分配活動中，應(yīng)提高利潤分配決策質(zhì)量，擴大利潤分配實施效果。具體工作由聯(lián)合體公司發(fā)展規(guī)劃部擬定草案報聯(lián)合體公司計劃財務(wù)部，由聯(lián)合體公司計劃財會部制定方案并將其呈報公司總經(jīng)理辦公室例行審核，經(jīng)總經(jīng)理辦公室審定后，報聯(lián)合體公司董事會(聯(lián)合體管理委員會)審批，審批后由聯(lián)合體公司計劃財會部會同集團發(fā)展規(guī)劃部組織實施。

　　對外擔保管理。擔保活動與財務(wù)籌資活動相伴相生，聯(lián)合體公司無論是對內(nèi)對外擔保，都可能會給企業(yè)帶來潛在的財務(wù)風(fēng)險或損失。企業(yè)對外合作中，盡可能避免對外提供擔保活動，有利于降低企業(yè)潛在的財務(wù)風(fēng)險避免無謂的財務(wù)損失。具體工作由集團發(fā)展規(guī)劃部擬定草案報聯(lián)合體計劃財務(wù)部，由聯(lián)合體公司計劃財務(wù)部制定方案并將其呈報公司總經(jīng)理辦公室例行審核，經(jīng)總經(jīng)理辦公室審定后，由集團計劃財會部會同集團發(fā)展規(guī)劃部組織實施。

　　重大合同管理。合同管理是財務(wù)目標實現(xiàn)與財務(wù)活動開展的重要手段，在重大合同管理中，簽訂合同前期調(diào)研、測算以及評估合同條款的補充和修改工作做好，有利于提高對外合作決策的質(zhì)量、提升合作水平。具體工作由聯(lián)合體公司發(fā)展規(guī)劃部、經(jīng)營部、法律事務(wù)部等相關(guān)部門聯(lián)合擬定草案報公司總經(jīng)理辦公室及計劃財務(wù)部審核，經(jīng)總經(jīng)理辦公室審定后，由計劃財會部會同各工程項目部、各子公司組織實施。

　　預(yù)算管理。預(yù)算管理是工程建設(shè)經(jīng)濟聯(lián)合體實施財務(wù)管理與控制的重要手段，作為預(yù)算的主要內(nèi)容涉及企業(yè)財務(wù)活動的方方面面如投資預(yù)算、籌資預(yù)算、利潤分配預(yù)算、債權(quán)債務(wù)回收與清償預(yù)算等都應(yīng)納入預(yù)算管理的范圍。在年度預(yù)算管理活動中，聯(lián)合體公司預(yù)算管理職能部門是聯(lián)合體計劃財務(wù)部與各部門、各工程項目部、各子公司緊密聯(lián)動，通過“自下而上、自上而下、反復(fù)測算、綜合平衡”的方式，確定年度預(yù)算方案。具體工作由各部門、各工程項目部、各子公司擬定草案報聯(lián)合體公司計劃財務(wù)部，計劃財務(wù)部匯總將其呈報公司總經(jīng)理辦公室及總(副)經(jīng)理審閱，總經(jīng)理辦公室審定后報董事會研究審批，經(jīng)董事會審批的年度預(yù)算，由聯(lián)合體公司計劃財會部會同相關(guān)部門、子公司組織實施。