職能人員是指從事職能管理工作的人員，這里特指在企業總部或分支機構本部職能部門(不含市場部門)工作的人員。職能人員作為企業運營管理的中堅，企業對其激勵約束的及時性、有效性、充分性，直接影響企業運營的質量和效率。

　　職能人員激勵約束的現狀及問題分析

　　職能人員的激勵約束與職能管理的定位密切相關。企業對職能管理的定位分為兩種：一種是管理監督型，部門的主要作用體現在制訂規則、審批事項、檢查監督等方面。另一種是支持服務型，部門的主要作用體現在為市場營銷、項目管理提供充分、適時的支持和服務。

　　職能管理的定位之所以存在不同，源于企業所處的市場環境不同。在傳統的以供給為導向的市場環境里，市場需求大于生產供給，這就要求企業眼光向內，通過加強內部管理，提高生產的數量、質量和效率。因而，職能部門的首要職責是管理與監督。在以需求為導向的市場環境里，市場需求小于生產供給，這就要求企業眼光向外，以客戶需求為導向，緊緊圍繞著市場和項目開展各項工作。在這種情況下，雖然強化管理是必要的，但職能部門的首要職責應該是支持與服務，而不應是管理和監督。

　　由于職能管理的定位不同，企業對職能人員激勵約束的重點也不相同。在第一種定位下，激勵約束的重點是提高人員的積極性、保證工作的及時性，防止人浮于事和尋租現象。在第二種定位下，激勵約束的重點是提高支持力度、提升服務質量，防止人浮于事(經常會出現“小車不倒只管推”的現象，只要問題不出在自己負責的環節，不關注工作的最終結果)。

　　雖然建筑市場早已成為以客戶需求為導向的市場，但很多企業仍然將職能部門定位為管理監督部門。在對職能人員的激勵約束上，企業在提高人員積極性，保證工作及時性，防止人浮于事和尋租現象等方面開展了不少工作，取得了一些效果，但普遍存在難量化、難考核、難激勵、難約束的現象。

　　難量化。表現為工作的目標、標準、質量、效率難量化。企業對職能部門的管理模式有三類：職責導向型、指令導向型、混合型，不同管理模式的特點和量化難度各不相同(詳見表1)。

　　表1：不同職能管理模式的特點

    難考核。與市場人員、項目人員相比，企業對職能人員的考核難度較大。這一方面是因為職能工作難量化，另一方面是考核方法、考核指標較難選取。目前，業內企業對職能人員的考核方法通常有五種：目標管理法、關鍵績效指標法、平衡計分卡、360°考核法、相對比較法。

　　表2：不同考核方法的特點及問題

    難激勵。由于難考核造成企業較難準確評價職能人員的工作業績，導致企業普遍存在激勵手段較少、激勵力度不足的問題。

　　難約束。職能部門既是企業規章制度的制訂者，又是執行者和監督者，因此對職能人員的約束更顯困難。

　　綜上，建立健全針對職能人員的激勵約束機制，還需不斷進行探索與實踐。

　　基于激勵約束框架體系的激勵約束機制設計

　　建筑企業激勵約束機制的基本框架體系包括六個方面，即：公司治理結構、目標管理體系、業績考核體系、激勵約束方式(手段)、職業發展通道、企業文化建設。下面，針對支持服務型的職能部門，從六個方面來構建激勵約束機制。

　　公司治理結構。公司治理結構涵蓋的內容很多，與激勵約束機制直接相關的是“三會一層”的治理架構、內部授權體系和議事決策規則。與職能部門相關的有兩個方面，一是企業對職能部門的管理模式，二是職能部門與業務部門的關系。

　　企業對職能部門的管理模式。如前所述，企業對職能部門的管理模式分為職責導向型、指令導向型、混合型等三種。三種模式本身并無優劣之分，但是對處于不同環境下的不同企業，選擇哪種模式則有好壞之分。指令導向型，適用于規模較小的企業，或者是雖然規模較大，但單個項目規模大、數量少的企業。職責導向型，適用于中高層管理者具有較高業務素質和能力的企業。混合型，適用于兼具二者特點的企業。在以客戶為導向的市場環境中，充分調動和發揮每一層級、每一崗位員工的積極性，是企業及時響應、滿足業主和項目需求的必要條件，因此，職責導向型代表著企業發展的方向。這就需要企業按照業務流程梳理規章制度，明晰職能部門的職責和權限。

　　職能部門與業務部門的關系。在以客戶為導向的市場環境中，職能部門既要發揮審核、把關作用，規避風險，又不能成為具體業務的“決策者”。在實際運作中，業內企業普遍存在兩種現象：一種是職能部門過“弱”，在決策過程中基本不發揮作用，業務部門怎么說怎么辦;另一種是職能部門過“強”，在決策中起主導作用，業務部門圍著職能部門轉。企業應該健全和完善議事決策規則，其核心是建立“分級授權”的授權管理體系，堅持“遇反對意見由上一層級決策”的原則。也就是，當授權由某一層級決策的事項在審批過程中遇到職能部門反對意見，但業務負責人(包括企業負責人)堅持認為應該實施的，該事項要提交原先決策層級的上一層級決策。

　　目標管理體系。目標可以成為激勵員工努力工作的主要動力源之一。這就需要做好五項工作：一是確定目標。根據企業戰略和年度工作重點，制訂出公司年度經營管理目標，將企業年度目標分解為職能部門目標，并制訂出相應的指標和標準。二是制訂計劃。計劃是目標管理的基礎，要通過制訂周詳的計劃，確保各方面的行動集中于目標。三是充分授權。要實現既定的目標，責任人需要調配、使用相應的資源，這就要求上一層級乃至最高管理者充分授權，讓責任人擁有與承擔的目標相匹配的人權、財權、物權、事權，做到責權利的統一。四是全員參與。五是及時反饋。

　　績效(業績)考核體系。雖然績效考核與目標管理密切相關，但并不是一個概念。目標管理關注如何確定目標和指標，如何層層分解與落實。績效考核則注重將實際完成情況與預先計劃進行對比，發現偏差，提高改進。二者的關聯是：目標管理為績效考核提供了考核指標，績效考核為實現目標管理提供了保障。

　　績效考核體系包括指標設定、考核程序、考核標準、考核方法等內容。這里重點談談指標設定。在設定考核指標時，需要注意三個問題：一是考核指標源于但不等同于目標管理的指標。目標管理為績效考核提供了考核指標，但不能把目標管理中的所有指標都作為績效考核的指標，只有體現部門“重要性工作”的指標才應作為考核指標，什么都考核的結果往往是什么都不考核。二是圍繞企業發展戰略，突出為市場和項目提供支持、服務的要求。三是考核方法與考核指標相匹配。例如：360°考核法適用于考核與上下左右都相關的指標(如：支持/服務滿意度)，但并不適用于考核所有的指標。事實上，職能部門的績效考核是企業績效考核的難點，目前在業內還鮮有堪稱成功的案例，需要繼續進行探索與實踐。

　　激勵約束方式(手段)。激勵方式包括：薪酬激勵、福利激勵、工作激勵、培訓激勵、參與管理、職業發展、帶薪休假、榮譽激勵、情感激勵、股權激勵等形式;約束方式包括：市場約束、法律約束、行政約束、制度約束、道德約束、紀律約束、輿論約束等形式。薪酬激勵在后面進行討論。這里重點談談福利激勵。

　　福利分為法定福利和企業福利。法定福利主要是“五險一金”;企業福利主要有伙食補貼、交通補貼、通訊補貼、住房補貼、補充養老保險、補充醫療保險、取暖費/物業費報銷、體檢等。在計劃經濟時代，國有企業開辦了食堂、澡堂、托兒所、醫務室、學校等機構，為員工提供了多項福利，但由于效率低下，包袱沉重，在本世紀初前后，這些機構逐步被關停并轉，福利項目被陸續取消。但與此同時，很多西方企業開始為員工提供種類繁多的福利待遇，包括：免費餐食、租房補貼、綜合基金、教育基金、醫療保健、商業保險、單項貸款、兒童照料等等。那么，在市場經濟環境下，企業(不論所有制形式)是否應該為員工提供較高的福利待遇?無論是從理論，還是從實踐，都已經證明良好的福利政策在提高員工歸屬感、激發工作熱情等方面發揮著其他激勵方式難以比擬的作用。因此，問題的關鍵不是是否應該提供，而是應該怎樣提供。

　　總的原則是“按照市場化的原則辦福利”，具體體現在四個方面：一是福利項目的選擇要適合、適當。要堅持有利于提高員工歸屬感、激發工作熱情的理念，不能為了福利而福利。目前一些國有企業存在福利項目擴大化、福利標準奢侈化的傾向，這樣不利于提高企業的市場競爭能力。二是注意福利(特別是貨幣化福利)與薪酬的配比關系。避免因比例不協調，導致對績效評價體系的弱化。三是福利標準要差異化，但不應唯行政化。雖然福利具有普惠性，但不同層級的員工應有所差異。同時，享受福利的人員不能只以行政級別劃線，要通過建立職業發展通道，讓其他專業序列的員工享有與同一層級行政人員同等的福利待遇。四是用市場化手段辦福利。企業應該聘用專業化公司辦福利，而不是自己聘用勤雜人員辦福利。

　　職業發展通道。正如前幾篇所談及的，在市場經濟環境下，市場要求企業越來越專業化，企業需要員工越來越專業化，除了加強業務培訓，提供業務平臺以外，關鍵要解決人才發展的職業通道。要按照專業線構建“寬幅式”的職業發展通道，讓合約法律、人力資源、財務資金等各類人員，在各自的專業領域具有上升空間，讓專業人員擁有與同一層級行政人員享有同等薪酬福利的機會。

　　企業文化建設。企業文化在激勵約束方面主要發揮兩個作用：營造良好和諧的工作氛圍、影響員工的行為模式和思維模式。對于職能人員，最重要的是要樹立三個理念，即：以市場和項目為導向的理念，支持服務是首要職責的理念，是參謀不是決策者的理念。只有這樣，企業文化建設才能把握正確的方向，企業文化才能更好地發揮激勵與約束作用。

　　針對職能人員的獎酬模式設計

　　薪酬激勵是重要的激勵約束方式。薪酬包括工資、獎金和津貼等。對于職能人員，工資形式主要是崗位工資制、協議工資制;獎金形式有績效獎(績效工資)、年終獎等;津貼包括外語津貼、持證津貼、特殊津貼等。這里主要談談崗位工資、績效工資和持證津貼。

　　崗位工資。不少企業執行“同崗同薪”的崗位工資制度，但筆者認為應該遵循“同崗未必同薪”的原則(這與社會上存在的因為員工身份不同導致的同崗不同薪不是一個概念)。一般情況下，擔任相同崗位的人員應該“同薪”。但是，由于每個人的能力、素質存在著差異，不同人員對企業的價值存在著差別。例如，即使是文員崗位，優秀者與普通者的價值差別也是很大的。這種先天性的差別不應通過績效工資解決，而應建立“寬帶式”的崗位工資標準，通過設定不同的起薪點來解決。

　　示例1：某企業崗位工資標準表

    企業在實行“寬帶式”崗位工資標準的初期，考慮到各方的接受程度，可以采取“同崗同薪”的方式確定每一層級的起薪標準，做到起點一致，隨后再通過薪酬調整逐步拉開差距，形成競爭的局面。薪酬調整包括考核調整和普調。考核調整是根據考核結果，對部分員工的崗位工資進行調整。普調是根據市場水平和企業效益，對全體員工的崗位工資進行調整。示例2是某企業的考核調整示意表。每位員工根據自己的年度考核結果得到一個調薪積分，當調薪積分累計達到±1分時，該員工下一年度的崗位工資標準上調或下調1檔。這樣，考核結果不僅在當年得到應用，而且會對以后年度產生影響，有利于實現對員工的長期激勵。

　　示例2：某企業考核結果與調薪積分對照表

    績效工資。績效工資是績效考核結果的主要應用之一。職能人員的績效工資通常與部門考核結果、個人考核結果掛鉤，即：績效工資=績效工資基數×部門績效系數×個人績效系數。目前不少企業通過對部門考核結果、員工考核結果進行強制排序，從而確定部門績效系數、個人績效系數。這就需要企業在目標管理體系和績效考核體系上下功夫，保證公平性和準確性。

　　持證津貼。為鼓勵員工加強專業業務學習，提高專業化水平，企業對持有業內公認的職/執業資格證書(例如：注冊建造師、注冊造價師、注冊會計師、法律職業資格等)的員工給予獎勵性的津貼。

　　以上就是基于建筑企業激勵約束機制的基本框架體系，對職能人員激勵約束機制的設計與安排。對于具體的企業，還要根據企業實際，對相應的設計、方式、措施進行篩選、優化和組合，形成更具針對性的激勵約束制度、方案和措施。