中高層管理者激勵約束面臨的主要問題

　　建筑企業(yè)的中高層管理者，通常包括企業(yè)總部、分支機構(gòu)(包括子企業(yè)、分公司)、項目部三個層面的單位負責人和部門負責人。本文所談的中高層管理者，主要是指企業(yè)負責人、總部部門負責人、分支機構(gòu)負責人。

　　按照激勵約束的特點，中高層管理者可以劃分為三類六個群體，即：單位正職(包括企業(yè)主要負責人、分支機構(gòu)主要負責人)、單位副職(包括企業(yè)負責人、分支機構(gòu)負責人)、總部部門負責人(包括部門正職和副職)。不同的群體具有不同的特點，面臨著不同的激勵約束問題。

　　表1：中高層管理者激勵約束的特點及問題

    基于激勵約束框架體系的激勵約束機制設計

　　建筑企業(yè)激勵約束機制的基本框架體系包括六個方面，即：公司治理結(jié)構(gòu)、目標管理體系、業(yè)績考核體系、激勵約束方式(手段)、職業(yè)發(fā)展通道、企業(yè)文化建設。下面，針對中高層管理者，從六個方面來構(gòu)建激勵約束機制。

　　公司治理結(jié)構(gòu)。公司治理結(jié)構(gòu)涵蓋的內(nèi)容很多，與激勵約束機制直接相關的是治理架構(gòu)、內(nèi)部授權(quán)體系和議事決策規(guī)則。一個完善的公司治理結(jié)構(gòu)，應該是遵循“充分授權(quán)與權(quán)力約束并重”的原則，實現(xiàn)權(quán)力的有效制衡。

　　治理架構(gòu)。對于公司制企業(yè)，治理架構(gòu)包括股東(大)會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層，“三會一層”實現(xiàn)了所有權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)的分離，形成了委托代理與監(jiān)督制衡的權(quán)力框架。同時，國有企業(yè)的黨委(黨組)、紀委(紀檢組)、職代會、國資委外派監(jiān)事會(“兩委兩會”)成為國有企業(yè)治理架構(gòu)的重要組成部分，在政治核心、監(jiān)督保障、民主議事、出資人監(jiān)督等方面發(fā)揮了積極作用。

　　在實踐中，治理架構(gòu)中的董事會與經(jīng)營層(特別是董事長與總經(jīng)理的定位，董事作用的發(fā)揮)、經(jīng)營層與黨委(特別是總經(jīng)理與書記的定位，總經(jīng)理辦公會與黨委會的定位)，以及監(jiān)事會作用的發(fā)揮是重點和難點問題。這些關鍵點的設計與安排，直接影響到對企業(yè)負責人(特別是主要負責人)的激勵與約束。

　　內(nèi)部授權(quán)體系。這是能否調(diào)動中高層管理者積極性的關鍵所在。內(nèi)部授權(quán)體系不但包括董事會對經(jīng)營層的授權(quán)，而且包括經(jīng)營層內(nèi)部的授權(quán)(通常叫做領導分工)，以及經(jīng)營層對部門、分支機構(gòu)、項目部的授權(quán)。目前普遍存在兩種現(xiàn)象。一種是授權(quán)不足，責權(quán)不匹配。例如，只明確了某人或某個機構(gòu)負責某事，但沒有授予相應的人、財、物權(quán)。另一種是授權(quán)過度，將所有權(quán)力都授予了某人或某個機構(gòu)。這兩種現(xiàn)象分別導致：要么企業(yè)主要負責人事必躬親，其他人都成了“辦事員”，都按照領導的指示而不是按照職責開展工作;要么是積極性沒問題，但“山頭林立”，各自為戰(zhàn)。

　　解決這些問題需要把握兩個方面。一是要讓每個機構(gòu)、每位管理者都擁有與其承擔的責任和任務相匹配的權(quán)力，包括對人、財、物、事的調(diào)配權(quán)、使用權(quán)、決策權(quán)。二是要“注重”并“注意”發(fā)揮部門的作用。所謂注重，是指要注重部門的參謀角色，注重發(fā)揮部門在專業(yè)領域的審核、把關作用;所謂注意，是指要注意避免部門權(quán)力擴大化，使部門成為實質(zhì)上的決策者。這就需要企業(yè)按照“統(tǒng)一體系，分級授權(quán)”的思路，梳理業(yè)務流程，明晰管理界面，明確職責任務，合理配置權(quán)力。這是一項長期的系統(tǒng)性工作，需要持之以恒，持續(xù)改進。

　　議事決策規(guī)則。這是確保中高層管理者在規(guī)定范圍內(nèi)正確行使權(quán)力的關鍵。議事決策規(guī)則包括公司章程、董事會議事規(guī)則、總經(jīng)理工作條例、會議制度等。目前的普遍現(xiàn)象是，雖然很多企業(yè)制訂了規(guī)則，但規(guī)則并沒有很好地發(fā)揮約束作用。究其原因，主要是制訂規(guī)則的主導思想存在偏差。這些企業(yè)制訂規(guī)則的出發(fā)點是確保實現(xiàn)主要負責人的意圖，而不是按照現(xiàn)代企業(yè)管理的本質(zhì)要求，建立所有權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)相分離的權(quán)力制衡機制。

　　建立健全議事決策規(guī)則要把握兩個關鍵點：一是從理念上、程序上、細節(jié)上構(gòu)建發(fā)表、聽取、采納不同意見的正式渠道，健全讓參與決策的人員在整個過程中能夠并且愿意充分發(fā)表不同意見的機會和場合;二是要按照“遇到反對意見由上一層級決策”的思路建立決策救濟途徑，避免因出現(xiàn)反對意見而導致相關事項議而不決、久拖不決。

　　這里要談談國有企業(yè)的“三重一大”制度。無論是按《公司法》設立的公司，還是按《全民所有制工業(yè)企業(yè)法》建立的企業(yè)，國有企業(yè)的日常決策通常是以總經(jīng)理辦公會、黨政聯(lián)席會等形式，通過“集體議事”方式?jīng)Q策。雖然是聽取各方意見，但無論意見如何，主要負責人都具有決定權(quán)。“三重一大”制度則是一種“集體決策”形式，對重大事項決策、重要干部任免、重要項目安排、大額資金使用，采取“一人一票，少數(shù)服從多數(shù)”的方式?jīng)Q策。也就是說，只要是討論“三重一大”事項，無論是上什么會，都應該按照“集體決策”方式?jīng)Q策。但在實踐中，很多人并沒有認識到這一點，導致一些企業(yè)的“三重一大”制度流于形式。

　　目標管理體系。目標可以成為激勵員工努力工作的主要動力源之一，對于中高層管理者更是如此。目標管理體系包括目標的制訂、分解、執(zhí)行和反饋。這里談談目標的執(zhí)行與反饋。

　　目前，很多企業(yè)都制訂了發(fā)展規(guī)劃、年度目標、年度計劃，并且對目標、計劃進行了分解，年底進行考核，但效果似乎并不理想。除了目標制訂、分解、考核環(huán)節(jié)，很多是在執(zhí)行環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。要真正讓目標執(zhí)行到位，中高層管理者需要把年度的目標、計劃、要求融入到日常的批示、講話、視察、檢查、報告中來，企業(yè)從上到下要養(yǎng)成按照目標、計劃開展工作、檢查工作、反饋情況、進行整改的工作習慣。如果企業(yè)的年度報告都是對照上一年度的報告一條一條地梳理、一項一項地總結(jié)，在此基礎上再提出下一年度的目標、計劃與要求，那么目標執(zhí)行何愁不到位?相反，如果年年都是新提法，年年報告不關聯(lián)，目標、計劃也只能是說說而已，企業(yè)也主要是依靠領導的指示，依靠慣性去發(fā)展。

　　業(yè)績考核體系。包括指標設定、考核標準、考核程序、考核方法等內(nèi)容。指標設定包括設置哪些指標，對指標的細化要求，以及指標權(quán)重等;考核標準包括具體指標的基準值，基于基準值增減變化的評價;考核程序包括考核的步驟、安排、要求;考核方法包括考核的方式、手段、人員。

　　在構(gòu)建中高層管理者的業(yè)績考核體系時，需要注意三個問題。一是指標設置。目前存在指標過多、過雜的趨勢。企業(yè)管理涉及到企業(yè)的方方面面，企業(yè)對各個管理層級提出管理要求是必要的。但業(yè)績考核是針對業(yè)績的考核，不能把管理要求簡單地等同于業(yè)績要求，把業(yè)績考核變成對管理要求的考核。如若不然，企業(yè)就會越來越關注內(nèi)部事務、關注領導，而不是去關注市場、關注業(yè)主、關注項目?？己艘矊⒀葑兂刹┺模己私Y(jié)果主要取決于雙方討價還價的能力，而不是實際的業(yè)績。二是副職考核。不少企業(yè)有一個有趣的現(xiàn)象，雖然業(yè)績考核幾乎覆蓋到每位員工，但卻很少有針對副職(特別是企業(yè)副職、分支機構(gòu)副職)的考核，通常只是將正職的考核結(jié)果乘以一個系數(shù)(一般根據(jù)民主測評結(jié)果確定)。這就導致：要么副職之間難以比較，要么這種比較與業(yè)績基本無關。而合理的做法應該是將副職的考核與副職的分工、目標、任務掛鉤。三是程序公平。要讓業(yè)績考核真正發(fā)揮作用，保證程序公平比保證結(jié)果公平更重要。但在實踐中，一些企業(yè)似乎更希望追求結(jié)果公平。例如：評委評分有先后之分，后評分的評委根據(jù)之前的匯總結(jié)果評分。這樣做雖然可能會使某次考核的結(jié)果更趨于公平，但長此以往，將會嚴重損害整個業(yè)績考核體系。

　　激勵約束方式(手段)。激勵方式包括：薪酬激勵、福利激勵、工作激勵、培訓激勵、參與管理、職業(yè)發(fā)展、帶薪休假、榮譽激勵、情感激勵、股權(quán)激勵等形式;約束方式包括：市場約束、法律約束、行政約束、制度約束、道德約束、紀律約束、輿論約束等形式。薪酬激勵、股權(quán)激勵在后面進行討論。這里重點談談制度約束。

　　制度約束。是指通過發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度作用的約束方式，這是企業(yè)加強內(nèi)部控制的主要手段。人們常說，管理企業(yè)要靠法治，不能靠人治。但法治型企業(yè)與人治型企業(yè)的根本區(qū)別并不在于：企業(yè)是否有制度、是否按制度辦事;而在于：企業(yè)的任何決策(特別是主要負責人做出的決策)，在決策過程中是否經(jīng)過充分醞釀、討論、調(diào)整，是否存在被質(zhì)疑、被修改、被否決的可能，并且這種可能性在制度層面做出了正式安排，在實踐中是一個大概率事件。

　　要成為法治型的企業(yè)，就需要遵循“統(tǒng)一體系、分級授權(quán)”的理念，將事權(quán)與人、財、物權(quán)有效、適度地授予各個層級的管理者(甚至包括每位員工)，讓每一職位/崗位的人員都擁有與其承擔的職責、任務相匹配的權(quán)力;由被授權(quán)者按照事項類別、按照業(yè)務流程、按照授權(quán)額度、按照議事決策規(guī)則進行決策。否則，一個將決策權(quán)集中在個別人身上的企業(yè)，即使制訂了完整的規(guī)章制度，那也只是將主要負責人的權(quán)力制度化，這樣的企業(yè)也只是制度化的人治型企業(yè)。

　　職業(yè)發(fā)展通道。職業(yè)發(fā)展也稱為職業(yè)發(fā)展激勵，是指企業(yè)通過提供明晰的職業(yè)發(fā)展方向和良好的晉升機會，對員工進行激勵的方式，這是最重要的激勵方式之一。具體包括指導員工制訂和實施職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為員工提供職業(yè)發(fā)展機會與平臺，對員工進行職務/職級晉升等形式。對于中高層管理者，企業(yè)應該本著“市場化、專業(yè)化、職業(yè)化、國際化”的原則，構(gòu)建職業(yè)發(fā)展平臺，提供職業(yè)發(fā)展機會，建立職務/職級晉升渠道。例如：通過建立健全崗位任職和交流制度，推動人才在總部與子企業(yè)之間、不同部門之間、不同業(yè)務之間、國內(nèi)與國外之間進行有序流動，達到豐富經(jīng)歷、提高素質(zhì)、提升能力的目的。

　　說到職務晉升，有必要談談國有企業(yè)的“官帽子”。長期以來，國有企業(yè)都有行政級別，不同層級的管理人員對應著一定的級別。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，這種做法飽受詬病。從總體上看，加快市場化、加快去行政化，是國有企業(yè)改革發(fā)展的方向，這個毋容置疑。但需要注意的是，從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的進程中，僅僅依靠市場化，過分強調(diào)市場化的作用也是不行的，其結(jié)果往往是欲速則不達。企業(yè)應該根據(jù)整個國家的政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境，堅持“市場化為主、行政化為輔”，兼用市場化、行政化兩種手段，通過小步快跑，加快市場化進程。因此，在中國這樣一個具有幾千年“官本位”思想的國度，國有企業(yè)在一定時期內(nèi)保留“官帽子”比簡單地取消更符合實際，但前提是必須改革傳統(tǒng)的用人方式。事實上，無論是哪種所有制形式的企業(yè)，內(nèi)部都有管理層級，處于不同層級的管理者在職位、權(quán)限上存在“高低”、“大小”之分。只不過，外資企業(yè)、民營企業(yè)的職位不叫“科長、處長、局長”，而叫“主管、經(jīng)理、總經(jīng)理”。所以，問題的關鍵不在于企業(yè)是否有行政級別，而在于是否按照市場化的原則管理“官帽子”。如果能夠遵循“嚴格標準、競爭上崗、定期考核、能上能下”的用人原則，特別是真正做到競爭上崗、能上能下，那么即便職位名稱暫時還叫“科長、處長、局長”，這樣的企業(yè)也是市場化的企業(yè)。否則，即使取消了行政級別，把職位名稱改為“主管、經(jīng)理、總經(jīng)理”，但仍然沿用傳統(tǒng)的用人方式，這樣的企業(yè)也仍然是行政化的企業(yè)。

　　企業(yè)文化建設。企業(yè)文化在激勵約束方面主要發(fā)揮兩個作用：一是營造良好和諧的工作氛圍;二是影響人們的行為模式和思維模式。在企業(yè)文化建設過程中，中高層管理者特別是主要負責人，不僅是主要的參與者、建設者，而且是重要的示范者、引導者。特別是中高層管理者在處理與彼此相關的事務時，其思維、態(tài)度、行動將對企業(yè)全體人員產(chǎn)生廣泛的影響，將直接影響企業(yè)文化的發(fā)展動向。這就需要中高層管理者，嚴于律己、言行一致、率先垂范。

　　針對中高層管理者的獎酬模式設計

　　對于中高層管理者，獎酬模式主要包括薪酬激勵和股權(quán)激勵。

　　薪酬激勵。中高層管理者的薪酬通常采取年薪制，包括基本年薪、績效年薪，以及相應的津貼。在設計年薪制度時，需要注意三個問題。一是基本年薪的標準;二是績效年薪與基本年薪的配比關系;三是績效年薪的兌現(xiàn)。這里簡要談談副職的薪酬。

　　首先是基本年薪。在很多企業(yè)里，無論分管哪種業(yè)務，無論工作量大小，無論能力高低，副職的基本年薪都執(zhí)行一個標準，目的主要是維護內(nèi)部和諧。但這種形式上的同崗同薪導致了實質(zhì)上的不公平。因為每個人的能力、素質(zhì)、經(jīng)歷是不同的，每位副職對企業(yè)的價值并不相同，這種先天性的差別應該通過設定不同的起薪點(基本年薪)來解決，而不應通過績效年薪來解決。當然，考慮到各方的接受程度，在開始時可以對同一機構(gòu)的副職或是不同機構(gòu)從事同類業(yè)務的副職制訂統(tǒng)一的起薪標準，做到起點一致，然后再通過考核逐步調(diào)整，形成競爭局面。其次是績效年薪?？冃晷绞菍ぷ骺冃гu價結(jié)果的應用，副職的績效年薪應該與機構(gòu)(正職)的考核結(jié)果和個人的考核結(jié)果掛鉤。即：績效年薪=基數(shù)×正職的考核系數(shù)×個人的考核系數(shù)。

　　股權(quán)激勵。是指企業(yè)通過股權(quán)、分紅權(quán)對中高層管理者和骨干員工進行激勵的方式，包括直接持股、股票期權(quán)、股票增值權(quán)、限制性股票、股票贈與計劃、分紅權(quán)(屬于股權(quán)的派生權(quán)益)等形式。有人認為，股權(quán)激勵適用于高科技企業(yè)、上市公司，在建筑企業(yè)很難適用。其實不然，業(yè)內(nèi)已經(jīng)有不少企業(yè)進行了有益的實踐。例如：蘇州金螳螂建筑裝飾股份有限公司(002081.SZ，2006年11月上市)，其前身成立于1993年1月，2001年3月開始推行管理者持股。通過短短幾年，迅速由一家地方企業(yè)發(fā)展成為中國建筑裝飾行業(yè)的龍頭企業(yè)。

　　在設計股權(quán)激勵方案時應注意三個問題。一是結(jié)構(gòu)問題。既要保持大股東的控制權(quán)，又要能夠調(diào)動經(jīng)營層的積極性。二是變現(xiàn)問題。非上市公司的股權(quán)/股票不像上市公司的股票那樣容易變現(xiàn)，要預先考慮這一特點。三是退出問題?，F(xiàn)代企業(yè)公司治理的基石是委托代理制，即：所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。經(jīng)營者持股后導致所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的重疊，這就需要在設計持股方案時，預先考慮經(jīng)營者不能勝任職位時的退出問題。一些企業(yè)的股權(quán)激勵不成功，不少是由于股權(quán)固化導致的經(jīng)營者固化。

　　在股權(quán)激勵的六種形式中，分紅權(quán)(也叫分紅權(quán)激勵)的適用范圍最廣。無論是民營企業(yè)還是國有企業(yè)，都有不少成功案例。分紅權(quán)分為崗位分紅權(quán)和項目分紅權(quán)。項目分紅主要針對項目負責人，崗位分紅適用于企業(yè)和分支機構(gòu)負責人。在設計分紅方案時，重點是確定分紅總額、分配范圍與比例、兌現(xiàn)條件。

　　以上就是基于建筑企業(yè)激勵約束機制的基本框架體系，對中高層管理者激勵約束機制的設計與安排。

　　建筑業(yè)作為中國城市經(jīng)濟體制率先改革開放的領域，經(jīng)過三十余年的發(fā)展，取得了前所未有的成就。面對著新的歷史發(fā)展機遇期，加強對建筑業(yè)的理論研究，用理論指導實踐，用實踐提升理論，比以往任何時候都顯得重要。在這個過程中，筆者認為應該堅持“理論化+中國化+行業(yè)化”的原則。首先是理論化。市場經(jīng)濟起源于西方，在二百多年的時間里，眾多的經(jīng)濟學家、管理學家、企業(yè)家通過深入、系統(tǒng)地研究與實踐，形成了一系列的經(jīng)典理論，我們應該充分學習、借鑒這些成果。其次是中國化。任何一個理論都有邊界條件，中國企業(yè)與西方企業(yè)所處的環(huán)境不同，這就需要按照國情重構(gòu)這些理論的邊界條件，并對理論進行修改、完善。第三是行業(yè)化。每個行業(yè)都有自身的特點，要把建筑行業(yè)的特點融入到理論中來。

　　正是基于上述考慮，筆者初步提出了建筑企業(yè)激勵約束機制的基本框架體系，并分別針對市場人員、項目人員、職能人員、中高層管理者，提出了構(gòu)建激勵約束機制的設計和安排。這些都需要在實踐中不斷完善和修正。企業(yè)在具體實踐中，還需要根據(jù)企業(yè)實際，對相應的方法、措施進行篩選、優(yōu)化和組合，形成更具針對性的激勵約束制度、方案和措施，以便更好地推動企業(yè)的發(fā)展。