目前，集團與集團之間，集團內的各個企業之間，普遍存在著業務同質化和內部競爭激烈的問題。怎樣解決呢?我認為主要的途徑還是區域化和專業化。這涉及到企業戰略中的業務定位、組織結構、資源配置等問題。今天主要談談區域化的問題。區域化的難度之所以大，主要原因有四個。

　　一是市場環境不規范。目前全國各省、自治區、直轄市，甚至一些地級市，對建筑企業進入本地市場都要求辦理當地注冊。由于市場競爭激烈，為了提高中標率，很多集團都采取“群狼戰術”，這就導致系統內的企業在同一個項目上相互拼殺。但大家認為，即使系統內企業不參與，也要與系統外企業競爭，價格同樣會壓下來。因此，在目前的市場環境下，很難做到一個大集團內只有一個法人主體或非法人主體在一個區域內獨立經營，扛一個牌子去做。二是企業生存的壓力。對于一個大集團內的二、三級企業來說，集團不可能或者很難給企業分配任務，企業需要自己養活自己。一旦進行區域化調整，直接影響到這些企業的穩定。三是發展規模的壓力。無論是世界500強排名、全國500強排名，還是ENR225強排名，主要還是看規模。并且，中央企業還涉及到下一步國有資本管理體制的改革與深化，能否具有足夠的規模至關重要。四是干部調整的壓力。區域化調整勢必帶來人員，特別是領導干部的調整，而人的問題是最復雜的。

　　正是上述四個原因，導致企業不愿意去觸碰區域化的問題。另外，由于建筑市場的總體規模持續增長，單靠市場本身的增長就能夠滿足企業的擴張需求，這直接導致企業進行區域化調整的動力不足。

　　盡管如此，我還是認為區域化是大型建筑企業做強做優必須邁過去的坎。從大處看，“十二五”是轉變經濟發展方式、調整產業結構的關鍵時期，區域化是建筑企業實現這一目標的重要途徑。從企業看，區域化是解決企業內部資源重復配置、減少內耗、提高資源效率的重要手段。因此，誰能夠早解決這個問題，早邁過這個坎，誰就能在未來的五到十年里取得競爭優勢。目前，建筑企業進行區域化調整已經初步具備了條件，需要注意的是，在調整過程中不能過于理想化，一步到位是非常困難的，需要考慮過渡性的解決辦法。

　　從建筑企業的實踐看，大致有以下四種做法。

　　一是建立內部協調機制，包括項目協調和區域協調。項目協調是針對具體項目進行協調，至少要做到系統內部不會惡性競爭、互相殺價，不少企業現在都在這樣做。區域協調是在集團層面成立區域性的機構，由該機構對在這一區域內開展經營活動的所有法人和非法人單位進行協調。

　　二是指定區域經營。對于一些重點性的區域，確定一家或幾家二級企業在該區域內經營，不支持或者限制非指定的二級企業在該區域內經營，通過逐步扶強扶大，為進一步整合創造條件。

　　三是按照股份制方式建立區域性公司。對于一些業務規模都不大、市場份額占有率不高的地區，把在這一區域內開展業務的所有二級企業的下屬機構和分支機構組合在一起，按照各自投入的人員、資源、設備等，組建成一家股份制的區域公司(相當于二級半的公司)，由這家公司來統一開拓當地市場。

　　四是“多塊牌子、一套人馬”的區域經營管理模式。“多塊牌子”是為了滿足對外經營的需要，但無論有幾塊牌子，在一個區域內經營、管理的主體只有“一套人馬”。這樣做的好處是不言而喻的，既可以滿足市場的需要，又能夠最大限度地節約資源，減少重復配置。在這種模式下，需要處理好外部關系與內部關系。外部關系包括法律、賬務、稅務等等，要確保合法合規;內部關系包括決策、責權、管理、考核等等，要做到權責對等，特別要處理好內部利益分配，解決好大家積極性的問題。

　　當然，這四種做法都屬于過渡性措施。要達到國際一流承包商的區域化程度，一方面需要外部市場環境，包括市場準入、資質管理等方面的整體配合、調整和完善;另一方面，需要企業在內外部環境和條件逐步具備的情況下，對管理體系、組織機構、資源配置等方面進行調整，按照區域建立區域性機構，從而真正實現區域化。