走出企業文化建設的誤區

　　注重計劃經濟向市場經濟轉變的特點。目前，我國正處在從計劃經濟向市場經濟過渡的轉型期，多種所有制形式并存，已經公司化的和未公司化的企業并 存，管理理念、管理手段、管理模式以及外部環境都在不斷變化之中。計劃經濟社會大多數的人是為了生存而工作，體現出更多的盲目性和被動性;而現今社會人們 的物質、精神需求得到基本滿足，開始追求更高層次的需求，人們是為了更好的生活而努力工作。值得注意的是，不少企業在這場轉變過程中已經注意到這一特點，轉變的方式也是對的，從指令變為指導，從過程轉化為目標管理，但往往是缺少或忽略了把企業的愿景、目標、價值觀與員工的理想、目標、追求結合在一起，造成 員工對企業文化的不認同，出現了諸如“端起碗吃肉，放下碗罵娘”的現象。這是一個需要實踐、認知，再實踐、再認知的過程，也是一個不斷探索、不斷否定自我、不斷提升的過程。

　　在這個從計劃向市場化轉變、現代企業制度尚未健全的時期，企業管理者在實際操作中應更多地運用“戰略-結構-系統”學派的理論，重點考慮如何分 配資源、界定職能、劃定職責以及實現有效控制。筆者認為，在現階段以及今后較長的時期里，這一理論將指導我國企業更好地適應激烈的市場競爭，并大幅度地提高企業的經營業績。

　　注重行業自身的特點。與電子、通訊、計算機等技術發展迅速的高科技行業相比，建筑業是一個很傳統的行業。當今社會信息發達，日新月異，社會的整體管理技術發展很快，但建筑業自身的技術發展較為平穩。建筑業當然需要參考和借鑒最先進的管理技術，但并不意味著先前的管理技術就不適用了。因此，在建立 企業文化時，需要注重傳統行業自身的特點。項目是建筑企業最重要、最基本的元素，因此，建筑企業的文化建設切忌與項目相分離。無論是機構設置、薪酬標準、人員培訓，還是績效評價等等，都需要圍繞著有利于項目開發和項目管理的目標而展開，而不能是圍繞著有利于企業職能部門管理的目標而展開。

　　注重企業文化的個性化。企業文化是立體的文化，是視覺、理念和行為的統一。觀察一個企業的文化既要注重外在表象，又要重視理念和企業價值，不能泛泛地看“企業文化”。在現實生活中，有不少企業只是注重塑造自己的外在形象(即視覺識別)，而有意無意地忽視了將企業視覺(外在形象)與企業理念、管理 行為的統一。企業文化要有個性，獨一無二的企業文化是企業持續形成競爭優勢的重要保證。因此，無論是企業形象的設計還是企業文化的建設都不能照搬照抄，也不可能是靠別人設計出來的。雖然企業外部人員和組織的參與，有助于企業提煉和規范企業文化，但企業文化不是靠哪個形象策劃公司、咨詢公司設計出來的，企業 文化是通過企業全體員工的努力干出來的，更是企業對自身發展歷程的不斷延續、發展和升華。

　　注重混合經濟形態的特點。目前，我國的經濟結構呈現出混合的經濟形態，匯集了農業化時代、工業化時代、信息化時代等多種經濟形態的特征。我國既要從農業化向工業化過渡，實現機械化與現代化，同時又要集合信息化走新型工業化的道路。

　　工業化時代與信息化時代在管理上存在著很大的區別。工業化時代以管理為基礎，信息化時代以提升管理為目的;工業化時代強調計劃管理，信息化時代更強調目標管理;工業化時代注重行為，信息化時代更注重思想;工業化時代強調執行，信息化時代更強調創造;工業化時代重責任，信息化時代重視責權利結合為 一體;工業化時代企業關注產品質量，信息化時代企業更注重服務質量;工業化時代企業講員工職業道德，信息化時代更強調注重人性，以人為本;工業化時代員工是被動的管理，信息化時代企業營造出自主發揮潛能的環境，提倡員工自覺決策，主動地創造性地開展工作;工業化時代強調分工，信息化時代更注重團隊;工業化 時代員工之間是責任與責任的關系，信息化時代是上道工序與下道工序的關系，顧客與顧客的關系。更為重要的是，工業化時代與信息化時代的企業評價體系不同。在工業化時代，企業的評價體系是針對人的每一個方面，給員工工作計劃，而信息化時代是給員工一個目標，以目標為導向，牽引員工，由員工計劃完成，過程中只 是溝通、協調和互動。過去員工只是流程中的一個環節，并不知道自己的工作對最終產品的貢獻，而現在員工知道這部分工作與企業的目標、企業的價值追求和共同遠景是什么樣的關系。

　　但是，工業化與信息化對企業管理的本質要求并不是對立的，不能完全割裂開，不能僅強調某一方面的重要性。例如，就員工與員工的關系而言，如果沒有工業時代的職業化，就不會轉變為信息時代的全員顧客關系;如果只強調團隊、合作，不強調個人的職業化，就會出現讓別人工作、自己偷懶，或者依靠別人的工作來襯托自己等現象的泛濫。事實上，既要重視分工，自己要干好自己的事情，又要強調團隊，在一個平臺上左右分工，相互協作，在一個鏈條上上下工序互為服 務。因此，在企業文化建設中，既要重視信息化時代的特點，又要重視工業化時代的特點，要把兩者的有益成分有機地結合起來，做到既傳承傳統，又創新發展。

　　建設有中國特色、符合時代要求、適應企業戰略和發展的企業文化

　　企業文化通過影響員工的行為和決策模式推動著企業經營業績的改善，而推動的因素在于所建立或重塑企業文化的強度和與企業整體戰略的適應性。每個企業都有企業文化，只不過有強有弱，有優有劣，隨波逐流也是一種企業文化。有些企業文化適應企業的戰略和發展，有些則起阻礙作用。強勢的文化如果和企業的 戰略與發展協調得很好，則自然會形成巨大的優勢;反之，如果一個企業內文化很強，但是與企業的戰略不相適應，其對企業發展的阻礙同樣也是巨大的，甚至是毀 滅性的。

　　作為企業的管理者，致力建設有中國特色的、符合時代要求、適應企業戰略和發展的企業文化是我們的使命，但是又不能僅僅滿足把那些新潮的、看似先進的企業價值觀和理念寫在紙上，否則由于企業的現狀與這些價值觀、理念存在著巨大的反差，將會在企業中充斥著看破紅塵的消極頹廢情緒。這正是文化的奇妙之 處，文化無處不在，但是它的惰性又使對它的改變困難重重。事實也是如此，很少有高舉變革文化大旗的改革者獲得理想的結果，我們要學會從什么地方入手去變革企業文化。一個有效的方法是從員工關注的地方入手，通過具體的工作和措施來變革影響企業文化的因素，進而達到重塑文化的目的，這樣，整個進程將會受到比較 小的阻力。項目管理者聯盟

　　在競爭環境中正確定位。企業和員工對競爭環境的深刻理解，有助于形成全新的、適用的、特有的企業文化。競爭的核心是企業涉足哪個產業、在這個行業中哪些因素對競爭態勢起作用(包括誰是你的主要競爭對手)，以及我們采取什么競爭戰略形成競爭優勢。在目前的建筑行業中，各主要競爭對手所采取的經營布局、競爭戰略幾乎是相同，但是經營的業績卻大相徑庭，這就是戰略與文化的微妙關系，戰略的執行力和執行質量將起到決定作用，因為企業的文化卻總是獨一無二 的，雖然有時從表達上看是相似的，那是表達的問題，本質是不同的，強勢文化能夠確保戰略執行過程中的一致性。

　　要謀求文化與戰略的適應性，我們可以從兩方面入手。一是，要讓所有員工清楚企業的戰略是如何制訂的，精確的戰略定位來源于激烈的競爭市場，一線市場營銷人員是企業與市場接觸最直接也最充分，如果企業是充分調動一線經營人員積極性和智慧，就需要非常強烈地、無聲地向企業全體員工傳達“我們的戰略是 最適應市場的”的信息，這會無形中增加員工對企業和戰略的信心。只有這樣，才能使員工對企業的服從是建立在共識和認知基礎上的自覺的靠價值趨向去服務的機制，而不是簡單地服從命令。二是，要提高戰略的執行力和執行質量。戰略制定后，要迅速、徹底、明確地向員工傳達，這樣既能確保員工工作和行為最大限度符合 戰略要求，同時，員工能夠清醒意識到他的行為對戰略實現的作用和意義。

　　完善業績考評體系和薪酬制度。企業績效考評體系和薪酬制度，是從企業負責人到每一位員工極為關注的，它是企業文化最直接也最敏感的體現之處，缺 少它支持的企業文化建設只能是紙上談兵。首先，要努力并切實形成“千斤重擔眾人挑，人人面前有指標”的局面，使企業經營目標制層層落實到人。推廣全面的預算管理對建筑企業來說是一個被證明非常成功的模式，將預算主要指標與主要管理人員的薪酬掛鉤，既可以強化企業提高管理水平，又可以體現企業負責人的個人價 值。要將業績考核與建立經營者、管理者的選拔、任用、淘汰機制融為一體，把真正優秀的經營管理人才推上企業負責人、高級管理者的崗位，并且讓他們干得痛快，沒有后顧之憂。

　　其次，嚴格的業績考評基礎上建立有效的企業全員的激勵約束機制，把業績考核和獎懲緊密結合起來。簡單地說就是要“考評團隊，激勵個人”。不少企 業長期形成的對個人激勵的輕視的理念要得到徹底改變，企業的薪酬制度要能夠充分綜合性的體現這一點，要把短期激勵與中長期激勵相結合，把對項目經營預算的完成、項目利潤目標實現的激勵和工作強度、難度相結合;而薪酬方式可以靈活多樣，要充分綜合運用年薪制、一次性獎勵、股權、期權、分紅權等多種方法，以期最大限度實現企業的目標和員工的個人價值。

　　在制定企業績效考評體系時，有兩點要引起重視：一是企業的承諾是嚴肅的，承諾的就要兌現，獎懲要落到實處。二是要保證考評指標的實事求是和不僵化，目 標要努力可達，又要符合公司現狀并適應戰略發展的要求，不能因為是與戰略制訂部門的不同而偏離整體戰略的要求，與企業整體戰略和企業目標實現關系不大的考評指標寧可取消。

　　設計高效的組織結構。組織結構是文化的承載者，良好的組織結構對文化形成和延續影響很大。為了適應市場的變化，很多建筑企業都在加大管理幅度， 減少管理層次，組織結構逐漸向“專業化+區域化”方向發展。但值得注意的是，不存在“完美的組織結構”，不能為了追求“完美、先進”而改變。評價組織結構 是否需要調整的標準是——“這個組織結構是否能夠支持業務流程的優化或重組”，同時還要與企業的內外部環境相匹配。我們有時花費很多精力重組了業務流程， 對組織機構進行了調整，但是企業所處的市場環境、管理水平、人力資源配備、職業化程度與組織機構的運行方式和業務流程不匹配，甚至背道而馳。

　　現今建筑企業往往采用矩陣式的組織結構，但究竟采取職能矩陣組織結構、項目矩陣式，還是介于二者之間的平衡矩陣式，這對企業和企業文化的貢獻是不同的。前者有利于發揮職能專業化的作用，有利于控制成本，但是協調工作量大，效率較低;后者目標明確，效率高，有助于實現對顧客的承諾，但是可能會犧牲成本;平衡矩陣介于兩者之間，但是往往不容易引起重視。企業采用何種形式的結構，既要符合戰略要求，又要滿足支持業務流程，還要兼顧員工的行事習慣。只不過有時受制于人力資源的限制，很難抉擇。但不論事什么樣的組織結構，崗位的責權利一定要明確，而且要統一于每一個崗位。

　　采取積極主動的人力資源政策。尊重人才，注重能力，以人為本。市場經濟與計劃經濟最大的不同在于資源配置方式的不同，計劃經濟依靠權利配置資源，形成了“政本位”和“官本位”;市場經濟通過市場競爭配置資源，產生了“金本位”和“能力本位”。市場經濟是競爭的經濟，人是生產要素中最活躍的因素，現代企業之間的競爭實質上是人才的競爭，人力資本的培養和管理是企業文化的核心工作，造就企業核心團隊是企業最高管理者最重要的工作。企業應提倡能力 本位，大膽使用有創造性、創新精神，敢闖、敢干、敢承擔責任，并且有一定職業修養和道德水準的人才，從簡單的管人、理人轉變為造就人，圍繞著充分發揮人的作用來設計和安排制度，建立一整套能夠激勵人才，使人才脫穎而出，有利于發展人才的用人機制。我國傳統文化中一直存有明哲保身、消極遁世的影子，一旦現實 和理想相距甚遠，往往會采取一種消極的行為方式來對待工作。企業的人力資源政策應該更積極、更主動，并能夠持之以恒地關注每一個人。因此，我國的企業家既要注重計劃，又要注重目標;既要強調執行，又要兼顧創造;既要重視產品質量，又要關注服務質量;既要培養員工的職業道德，又要以人為本;既要對員工加強引 導，又要賦予一定的決策權。歷史是一步一步發展而的，企業的發展同樣需要一步步地走出來。但不少企業忽視了這種現實，經常是在理念、制度、規則上超前，在行動、舉措、執行上滯后，表現為“言多、行少”。

　　綜上，雖然企業文化是包羅萬象的，并且不同行業、區域、類型的企業對企業文化的理解、認識、方式、方法會有所不同，但衡量企業文化優劣的標準不 在于它是否體現了最先進、最前沿的管理理論和思想，而在于這種企業文化能否適應企業戰略和發展的需要，使企業“對外產生競爭力，對內形成凝聚力”。這才是 建立企業文化的真諦所在。