對三個概念的理解

　　轉變發展方式。黨的十七屆五中全會提出“十二五”期間是全面建設小康社會的關鍵時期，是深化改革、加快轉變發展方式的攻堅時期。建筑業轉變發展方式的方向應該是從計劃向市場轉變，從勞動密集向技術密集、資本密集和管理密集轉變，從外延粗放向質量效益轉變。所有的這些從廣義上講實際上是向市場化轉型，就是中國的企業要轉為市場化的治理結構、市場化的商業模式、市場化的管理方式、市場化的生產方式。在轉變發展方式的過程中需要注意以下幾點：

　　一是不能為轉變方式而轉變，而要看轉變是否有利于企業的核心競爭力的提高，是否符合生產力發展的標準。二是不能單純的認為新的東西就是轉變，而要注意用揚棄的方式把傳統的管理方式中優秀的東西保留下來。比如國有大型建筑企業，經過五、六十年的管理積淀，有許多優秀的生產體制方式，有許多優秀的管理文化，這些在轉變發展方式的時候是需要銜接的。三是不能把轉變發展方式看成企業自己的事情，政府是轉變發展方式的真正推手，政府的政策將會引導和推動企業轉變，所以政府營造的轉變發展方式的政策環境是很重要的。

　　核心競爭力。核心競爭力有三個要素，即核心業務戰略、核心技術和核心團隊，這三個方面結合起來形成的企業管理流程，或稱為管理體系才是核心競爭力。這個是別人偷不走的，也是不可替代的，是企業的核心競爭力。同樣的一套管理制度，脫離了原有企業的文化背景、認識背景和思想基礎未必能造就出一個同樣優秀的企業。因此，企業要在市場競爭中立于不敗之地，就需要不斷開發核心業務、提升核心技術、培育核心團隊、完善核心業務流程，從而持續豐富、發展和升級企業的核心競爭能力。

　　一流企業。“一流”在辭海里的解釋是指“第一的”。一流企業根據所處環境的不同，可分為世界一流、中國一流、專業一流、行業一流、區域一流。但不論怎樣，追求專業一流是中國企業在深化改革這一個階段基本的使命和責任。具體來講，看一流企業應該從以下幾個角度：

　　一是看治理。從計劃經濟向市場經濟轉變，不論是國有企業、民營企業還是私營企業，面臨的最大問題就是人治。企業最終的發展要靠制度而不能靠人治，所以要看企業治理是不是按制度進行管理。二是看文化。良好的企業文化是具備百年老店的經營理念，不僅把員工作為一種成本，更作為一種資本來投資。三是看戰略?？雌髽I有沒有長遠的規劃，有沒有更長遠的戰略目標和一套切合實際的戰略實施體系。四是看效率。現在的企業管理里，不論是國有企業還是民營企業都有責權利和績效不對等、分配體制和績效不對等的現象，這嚴重影響了企業的持續發展。五是看市場定位?？雌髽I有沒有自主品牌，在行業內處于多少位，有多少專利，有多少自主知識產權，有多少核心競爭力。六是看核心團隊?？雌髽I是否有支撐核心業務的員工隊伍。

　　三者的關系。從下圖可看出，從轉變發展方式到核心競爭能力再到一流企業，實際上分別是手段、核心及目標，最終是要通過轉變發展方式，提高核心競爭能力實現一流企業的目標。

　　建筑業的現狀、機遇與挑戰

　　發展現狀。進入21世紀，國民經濟的持續發展，固定資產投資規模的不斷擴大為建筑業發展提供了廣闊的空間，一般而言社會固定資產的總投資的40%左右，將轉化為建筑業的產值，所以固定產值的投資量將決定建筑企業的發展。從2001年～2010年10年間，建筑業從1.5萬億元到9.6萬億，發展速度十分迅猛。與此同時，2010年，有5家建筑企業進入世界500強，占58家大陸上榜企業總數的8.6%;中國企業500強排名中，有37家建筑企業入圍，占總數的7.4%;在入圍的全部75個行業中，入圍企業數量列第2位。

　　面臨的機遇。一是城鎮化——中國市場最大的機遇。我國“十一五”末城鎮化率為47.5%，按照國家規劃“十二五”末要達到51.5%。這個數字很可能要被突破，因為今年是“十二五”規劃的第一年，城鎮化率已經從47.5%達到47.9%。這意味著“十二五”期間，每年進城市人口將達到2千萬人。2千萬人進城需要多少文化教育實施?需要多少社會配套的市政建設?其所帶來的巨大潛力是不可想象的。

　　預計2020年、2030年、2050年中國城市化的比重分別達到59%、65%、72%，而發達國家城鎮化率的比重達到了78%。根據歐美、日韓等18個國家的經驗，當城市化突破50%以后，建筑業占GDP的比重通常會持續上升，并持續到城鎮化比重達到60%時。根據中國建筑業以往的競爭力指數和發展在GDP所占的指數的均衡性來分析，經濟學家分析，中國建筑業占GDP的高峰值將在9%，這個時候在城市化比重達到60%～65%之間，即2025年將出現建筑業發展的最高峰。城鎮化進程將在城市建設、公共事業建設、交通建設、能源建設等領域創造出巨大的市場需求，為建筑業發展帶來巨大的市場商機。

　　二是新型工業化。新型工業化給建筑業帶來的機遇主要在兩個方面：一是傳統產業的升級改造。例如首鋼搬遷一項就給建筑業帶動了近2千億的市場規模，同時，首鋼這次轉型過程中，應用的低耗能、環保型新工廠的設備安裝和廠房建設，需要大量工業和專業建筑公司進入。二是新型產業的發展。這一過程中建筑企業必須將工藝規劃、工藝設計、工藝施工與建筑施工緊密結合起來，加快打造EPC(設計-采購-施工)和總承包能力，從而持續提升企業核心競爭能力。

　　三是走出去。全球承包商前10位我國有5家，但這指的是總承包額。在總承包額中的國際承包額里，我國第1位是中交，但排在世界11位，沒能進入世界前10強。這意味著我國企業規模夠大，但是更大比重的產值源于本土，海外的國際產值比重還較小，發展空間較大。

　　根據2010年有關數據，美國企業有22家進入世界225強，卻占了整體225家總規模的11.7%，我國進了50家，卻只占了總規模的14.6%，這意味著我國單個企業規模比美國少得多，這是我們的差距空間。所以，建筑企業應該積極響應國家走出去的戰略，加快走出去的步伐，加快與國際規則接軌，積極調整優化市場布局，推動中國標準走向國門，不斷打造國際業務領域的核心競爭力。

　　面臨的挑戰。從宏觀經濟層面看，今年是“十二五”規劃推進的第一年，我國經濟GDP增長率預計可以達到9%左右。但也應看到國際金融危機以后，世界金融危機復蘇放慢，特別是不確定因素增多;經濟的周期性波動越來越大，頻次越來越高。在這種情況下，企業如何調整自身應對市場、應對環境的策略，是一個很大的挑戰。

　　從建筑市場層面看，首先傳統的建筑市場行業割據形成的小建筑業，例如過去建設部管房建、鐵道部管鐵路、水利部管水電、交通部管交通建設等。大家也認識到要由小建筑業向大建筑業發展，因為若想參與國際競爭就要同國際承包商在同等條件下對標，要用同樣的商業模式去競爭。國際的商業模式是從規劃、設計、建造到最后運營，而我國商業模式設計和施工是分開的，只重某一塊專業，即使施工同一個建筑還要分幾個標段發標，這很難同國際承包商的總承包對手競爭。我國企業大項目管理經驗，設計與施工的銜接及組織能力，人才配備、資源配備能力都需要盡快接軌，這也是面臨的重要挑戰之一。

　　行業結構也有挑戰，目前我國總承包、專業承包、勞務承包市場不完善，也給我們帶來了很大的挑戰。在競爭環境上，不規范競爭、壓價、拖欠等現象存在也為我們帶來了很大挑戰。

　　從建筑企業層面看，首先，企業治理任重道遠。雖然中國企業已經成為全球最大的建筑企業，但核心競爭能力不強，距離國際一流承包商還有不小的差距。雖然我們按照現代企業制度建立了董事會、監事會，但是按照現代企業制度的要求，真正的完善到崗位、完善到部門、完善到人這種管理流程和按業務劃分的這種管理體制還沒有完全解決。其次，企業同質化現象嚴重。上萬家企業干的都一樣，競爭很殘酷。最后，相對于國內情來看，許多企業運行質量不高。相對于國際企業來看差距就更大，資本運行的能力，融投資的能力，技術研發和開發的能力，大項目的綜合管理的水平和能力等都有很大差距。

　　建筑業三大發展趨勢

　　趨勢一：市場組織結構逐步趨于“金字塔”型。目前建筑業存在“金字塔”型，但是這個“金字塔”顛倒，在企業的數量維度上應是正“金字塔”型，即小型企業的數量很多，中型企業的數量相對較少，大型企業的數量最少;在經營規模上，大型企業的規模大，中型企業的次之，大型企業的規模較小。但我國在企業數量維度上是顛倒的，我國家目前在冊的同質性做總承包的建筑企業達到90%，做專業分包和勞務分包的企業不足10%，所以好的專業分包不好找，好的勞務分包找不到，結果總承包商都去組織勞務了。這個趨勢一定要得以改變，未來的發展趨勢是“金字塔”型要正過來。

　　趨勢二：業務領域逐步涵蓋“大建筑業”。在業務面層面上，我國建筑業企業一般只一個專業，例如鐵路只做鐵路建設，水電就做水電建設，而今后將逐漸轉變成“大建筑業”，向業務面，產業鏈發展。國際上的一流承包商一般都是綜合性的，有核心主業，也可進行房建、交通建設，一般具有2～3個專業以上，這也稱之為業內多元或者相關多元。

　　以幾大建筑市場的平均利潤率來看，公路的利潤在5%，機場的利潤在7%，港口在16%，地鐵在14%，鐵路在11%，房建在7%，熱電在8%，水電在12%，核電在15%。從建筑業的利潤率來看做“大建筑業”，主要出于：一是行業規模決定了要發展“大建筑業”;二是企業的效益決定要發展“大建筑業”，跨行業后，因利潤率不一樣，許多企業就要往高利潤率的行業發展;三是大土木工程管理和技術管理的同質性決定了要向“大建筑業”發展。

　　趨勢三：業務范圍逐步涉及“全產業鏈”。從國際上來看，國際一流承包商在其所從事的細分行業，業務范圍涵蓋了整條產業鏈，從規劃、投資、設計、建設、物業管理到運營維護等。以德國豪赫蒂夫公司為例，其擁有開發、建筑、服務和特許經營四個模式，四種模式構成“全產業鏈”一站式服務。從利潤率上看，前期規劃利潤率在60%到70%，工程設計的利潤率也在60%～70%，采購、設備制造利潤率在10%～20%，而建筑施工的利潤率僅為2.5%。從這點看，企業實現“全產業鏈”服務后，將會提高企業的附加值增殖服務，給企業帶來巨大的發展空間和利潤空間。

　　通過這三大發展趨勢，使我們認識到建筑企業應根據企業實際，在“金字塔”型的市場組織結構中、在“大建筑業”的細分行業中、在“全產業鏈”的價值鏈環節中，找準自身定位，以打造“專業化”能力為基礎，不斷提升差異化的競爭能力。

　　企業的轉變發展思路

　　健全治理結構，完善管理構架。首先，建筑企業要按照現代企業制度的本質要求，健全法人治理結構，明晰和夯實股東會、董事會、經理層的職責，完善內部授權體系，做到科學決策、合理決策。其次，不同規模、類型的企業，應該選擇不同的發展之路。大型企業因其跨度較大，可以按照“區域化+專業化”的思路，通過劃區經營、授權經營、資源整合、并購重組等方式，積極探索跨行業的整合模式，搭建資金、技術、規劃等共享平臺，逐步形成“強總部、精區域、細項目”的管理構架;中型企業應按照“地域化+專業化”的思路，通過縮短管理鏈條、裁減同質化機構、做精重點地域等方式，逐步形成“強總部、細項目”的管理構架;小型企業應按照“屬地化+專業化”的思路，通過做精、做細所在地域，逐步形成“精專業、細項目”的管理構架。

　　調整業務結構，提升綜合競爭能力。按照“大建筑業”的理念，在鞏固核心業務和優勢業務的同時，大力開拓其他細分市場。并按照“全產業鏈”的理念，積極推進EPC(設計-采購-施工)、BT(建設-移交)、BOT(建設-運營-移交)等業務模式，逐步形成集融投資、規劃、設計、采購、建造、運營、保修維護等一體化的全產業鏈綜合服務能力。針對城市化進程中出現的城市圈和巨型城市的新趨勢，以及地方政府對城市開發運作模式的變化，按照“建設運營商”的理念，積極探索城市綜合建設的新模式，發揮業務協同優勢，提供多樣化、多組合的服務。按照建筑業“全產業鏈”的“大建筑”模式，其利潤來源主要有：一是做土地運作，以融資帶動一級土地的開發，獲得低價土地，獲取超額土地開發利潤;二是資本運作;三是技術孵化。

　　強化內部管理，提升管理效率。在強化內部管理上，一是要明確市場是管理的龍頭，一定要緊緊咬住市場。二是項目是管理的載體，企業水平的高低，取決于項目的管理水平。三是合約是管理的主線，建筑企業和業主所有的合同，貫穿到整個項目的始終。四是技術是管理的關鍵，整個項目的完成決定于企業技術管理水平的高低。五是效益是管理的目標，企業做項目是為了盈利。

　　對于集團化的管理要注意幾個統一：統一戰略、統一品牌形象、統一人力資源管理、統一財務資金、統一管理流程。制度設計中，既要做到統一共性，彰顯個性，對于共性的東西要形成統一的管理標準，對于個性的東西，要充分研究，彰顯他其個性，形成個性化的管理。

　　強化科技創新，加大節能減排。科技創新對提升企業技術的重要性不言而喻。建筑業的技術并不高深，其關鍵在于集成，即一個項目，可以用多種工藝和方案去完成，如何把這些技術集成到這個項目上，進而達到最佳配制是我們所需要注意的。

　　堅持以人為本，塑造企業文化。一堅持人才是第一資源，要以人為本，要尊是重人才;二是堅持改革的文化，不斷的變革管理，適應市場環境，堅持改革開放，實際上改革就是不斷完善、不斷升級、不斷優化的過程;三是堅持投入產出的步伐，企業的投入就是要盈利，如何以以最小的投入獲得效益最大化是企業不斷追求的真理，這也是一個企業基本文化，任何一個員工都應該在思想里面根植這種文化;四是要堅持市場化的發展方向。