改革開放以來，我國的工程建設類企業快速發展。在美國《財富》雜志2010年世界五百強企業中，工程建設類企業共16家，其中中國企業達到5家(分別為中國鐵建、中國中鐵、中國建筑工程、中國交通建設、中國冶金科工)，占到1/3;這5家大型國有建筑企業也分別入選美國《工程新聞紀錄》(ENR)雜志2010年最大225家全球承包商名錄，并位列前十強。大型國有建筑企業不僅代表了我國工程建設類企業的最高水平，而且從經營規模上講在世界建設行業也處于領先地位。但我國大型國有建筑企業在發展中也存在著諸多問題，面臨著一系列發展瓶頸。本文擬對有關問題作一粗略梳理，并嘗試給出一些破解的基本思路。

　　大型國有建筑企業存在的突出問題

　　產業、產品結構單一，抗市場風險能力弱。建筑企業的發展直接受制于國家的經濟發展周期，為抗御由經濟發展周期帶來的市場風險，世界各大建筑企業多采用產業、產品結構多元化的策略。如法國萬喜公司有特許經營、建筑、能源、路橋四大業務板塊，其中，特許經營業務以公司1/6左右的營業收入貢獻了公司1/2左右的利潤;又如西班牙ACS公司的主要業務涉及建筑、特許經營、環保與物流、工業服務和能源五大領域，公司60%左右的營業收入和65%左右的利潤是由后四個非建筑業務領域創造的。

　　反觀我國大型國有建筑企業，近年來雖然都先后啟動了多元化發展戰略，但幾乎所有企業80%以上的營業收入都還來自于建設主業，除個別企業依靠房地產業貢獻較大份額的利潤外，絕大部分企業利潤的60～80%是靠建設主業支撐的。因為產業、產品結構單一，沒有穩定可靠的收入和利潤來源，企業只能靠天吃飯，年新簽合同額、營業收入、利潤等主要經濟指標只能隨“天時”忽高忽低，很難實現持續穩定的增長。

　　集約化程度低，管理質量和效益水平差。經營管理的集約化水平直接決定企業的強弱優劣，對照集約化經營管理的各項表征，我國大型國有建筑企業均有不小差距。從管理質量上看，一方面是我國各大型國有建筑企業都是多重法人結構，各級法人重床疊屋，并且同業子公司眾多，公司總部(母公司)統籌管控乏力，各業務板塊經營協同互補程度差、各同業子公司惡性競爭的現象突出;另一方面是各大型國有建筑企業還遠未走上技術密集型、資本密集型企業的發展道路，基本都還是勞務密集型企業，每個企業都管控著數以百萬計的員工和作業人員，加上項目高度分散，在鞭長莫及下，不可避免地存在作業管理粗放現象，確保工程質量和安全生產缺乏牢固的基礎。

　　從資產質量和效益水平看，隨著經營規模的擴大，各大型國有建筑企業都存在應收款與應付款雙增現象，資產負債率居高不下，有的高達80%以上;從利潤情況看，我國大型國有建筑企業的贏利水平長期在極低位徘徊，以各類企業2009年的平均產值利潤率為例，中國建筑業企業為3.51%，中國工業企業為5.28%，世界500強之中國建企為1.96%，世界500強之非中國建企為3.44%，大型國有建筑企業不論與國內外的同行業企業比，還是與國內第二產業中的其它工業企業比，利潤水平都是最低的。

　　國際商務人才不足，國際化水平不高。2001年初，我國某中企派員前往墨西哥，就某標的約2億美元的總承包招標項目進行投標可行性考察。墨方非常希望此次中方能參與競爭，中方通過口語翻譯人員，將公司的技術實力和業績如實介紹后，墨方答復：“從你們的介紹情況看，貴公司其實已中了技術標!”。接下來的商務標，中方憑借勞動力優勢，應該說競爭力是十分強勁的。但因為找不到西班牙語的專業翻譯人才，中方面對200多頁的標書文件一籌莫展，最終與該項目失之交臂。這樣的故事并非個案，在中國建筑業企業“走出去”的過程中不時上演。

　　國際化，是除多元化之外，建筑企業抵御市場風險的又一有效途徑，也是企業提高自身的必由之路，但由于外語專業人才、國際商務人才不足，直接制約了包括大型國有建筑企業在內的中國建筑承包商的國際化步伐。近年來，我國大型國有建筑企業雖然在國際化方面實現了巨大進步，但受人才不足、經營管理水平不高等多種因素制約，國際化水平與世界先進的國際承包商相比還有較大差距。目前我國大型國有建筑企業雖然在ENR最大225家全球承包商中排名領先，但無一家進入ENR最大225家國際承包商前十強即為明證(ENR有兩個排名：一為全球承包商排名，以企業營業收入排名;二為國際承包商排名，以企業國外營業收入排名)。

　　制約大型國有建筑企業健康發展的主要瓶頸

　　產業管理體制不科學。在國家統計局頒布的國民經濟行業分類中，建筑業屬第二產業，而工程管理服務、工程勘察設計、規劃管理等則列在屬于第三產業的“科學研究、技術服務和地質勘察業”中，這樣劃分的目的是為了便于統計，而不是為了產業管理。事實上，建筑業涵蓋了建筑產品以及與建筑業生產活動有關的所有活動，特別是設計環節往往是建筑生產活動實現科學化、經濟化運轉最為核心的部分，設計施工一體化也是國際上的通行做法。但我國多年來在建筑產業管理上實行設計、施工相分離的體制。

　　這種體制造成三方面的惡果：一是阻礙了建筑技術創新和施工組織管理創新，施工單位只有按圖施工的責任，那怕是合理化建議也須經設計方同意方可實施;而設計單位考慮更多的是設計產值的最大化(加大設計產值，才能多取設計費用)，設計、施工“兩張皮”使許多新結構、新材料、新工藝等的采用推廣失去了最根本的原動力。二是加大了建筑業企業降低成本的難度，國際國內經驗都表明，設計、施工以及采購一體化有利于降低成本，是最經濟的一種管理模式，相互分離給建筑業企業降低本來可以降低的成本設置了障礙。三是造成了大型國有建筑企業難以實現所屬各業務板塊的協同經營，大型國有建筑企業一般都具有包括科研、規劃、勘察、設計、施工、采購以及運營管理等在內的完整產業鏈條，但因為國家產業管理及市場運作實行相互分割的體制，企業產業鏈條上的各個環節只能各自為戰，無從形成真正互補的產業鏈優勢。

　　工程管理模式不經濟。受產業管理體制影響，也因為投資管理體制使然，工程建設管理中的各種利益關系錯綜復雜，建設單位(業主)往往從小團體利益出發，不惜增加管理協調難度及建設管理成本，寧愿管得越多越好、越碎越好，不僅設計、施工、物資供應要分開招標，而且施工標段劃分也普遍較小。由此造成的后果：一是工程建設管理本身不經濟，因為沒有真正意義上的總承包方，建設方(業主)承擔了本該由總承包方承擔的大量職責，建設管理機構臃腫、人員膨脹、費用驚人成為不可避免。二是建筑業企業難以實現真正的規模經營效益，面對真正意義上的總承包項目鳳毛麟角的市場環境，大型國有建筑企業只能通過集腋成裘謀求發展。以中國鐵建2010年的情況為例，在國內新簽合同額6523億元總計有2218個項目，從最小僅數十萬元的項目到最大數十億元的項目，要一項一項地攬，一項一項地干，無從規模經營，單個項目的規模效益更加談不上。

　　建筑法律體系不健全。我國目前尚無一部全面規范工程建設活動的法律，《建筑法》所規范的是各類房屋建筑及其附屬設施的建造和與其配套的線路、管道、設備的安裝活動，對于交通、能源等其它工程建設活動而言，《建筑法》僅是一部參照法規。規范交通、能源等工程建設活動的法規散見于一些專門法規、部門規章和地方性法規，遠未構成一個完善統一的體系。分散、模糊甚至自相矛盾的法規條文，造成各行業、各地方建設管理隨意，也使建筑企業特別是大型國有建筑企業無所適從。如《招標投標法》規定：“投標人不得相互串通投標報價”，而面對一個投標項目，一個大型國有建筑企業旗下往往有多個子公司進行投標，作為母公司是放任各自為戰，還是加強統籌管理，不論如何選擇都會出現問題。

　　又如工程轉包及非法分包問題，科學合理的工程承包結構應該是金字塔型，最頂尖的是工程總承包企業，第二層是施工總承包企業，第三層是專業承包企業，最下層是勞務分包企業，《建筑法》也規定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位”，但同時又規定：工程分包“除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。”由于沒有法規明確界定總承包企業與專業分包、勞務分包企業的不同責任，加之目前國內勞務分包企業不發達、管理也遠未規范，特別是有建筑工程主體結構不得分包施工的明文法規，使得絕大多數建設單位都因噎廢食，對專業分包和勞務分包嚴格控制，要求總承包單位對專業施工和勞務作業實施一體化管理，金字塔型的工程承包結構在實踐中難以真正形成。總承包單位不得不一竿子插到底，背負本不應該背負的沉重包袱，無從輕裝前進。業內總是詬病大型國有建筑企業貪大求全、耽于低端，殊不知乃是現行法規、行規使其不得不然。

　　建設市場競爭不充分。與工程建設法規政出多門相對應，工程建設管理在實踐中也是條塊分割，鐵路、公路、水利、能源、房建等均分別自成體系，各地更是分別自成一家。因歷史淵源或各種利益關系，在建設市場上的部門及地方保護主義長期難以根絕，各行業建設市場基本均由國家相應部委原所轄企業“唱主角”或壟斷，在各地建設市場競標中也往往是“過江龍”難敵“地頭蛇”。這種不充分的行業、地方市場競爭格局，對大型國有建筑企業實現工程產品的多元化形成了制約。如中國鐵建這樣原屬鐵道部的建筑企業，雖然在勘察設計、施工承包、工程監理等方面具有相應能力及資質，但長期以來在港口與航道工程、水利工程、電力工程、通信工程、礦山工程以及市政工程等領域只能占據很小乃至微不足道的市場份額;鐵路基建發展則企業發展，鐵路基建遲滯則企業發展遲滯。不要說跨產業多元化，即使在工程建設行業之內也很難形成真正多元化的產品格局。

　　政策合同條件不公平。在業內，很多人把建筑企業利潤微薄歸咎于最低價中標、惡性競爭，但最低價中標是國際上的通行做法，惡性競爭也是產業整合的必經階段，問題的關鍵并不在此，而在于我國建筑市場管理政策與合同條件的不公平性。

　　一是建筑市場是買方市場，而國內的買方多為政府或政府直屬的企事業單位，建筑企業在政策待遇上先天處于弱勢地位，如在處理拖欠農民工工資的問題上，根子在建設方資金不到位，但板子卻打在了建筑企業身上即為典型的例證。

　　二是合同條件不公平，工程中標后進行反復的合同談判本是國際建設市場的通行做法，但我國的工程合同條款基本都是業主說了算，甚至根本沒有合同談判一說，由此造成“霸王合同”、“霸王條款”大量存在，建筑企業除了忍氣吞聲別無選擇。

　　三是合同執行不公正，其中最為核心的問題是建設方對施工索賠的抵制和漠視，中間結算與索賠本為建筑市場交易不可或缺的法定環節，但我國建筑業界普遍存在不按合同辦事，從心理和行為上抵制索賠的現象，由此造成建筑企業的合法利益得不到維護，面對項目損失而無可奈何。由于政策合同條件的不公平，建筑企業特別是大型國有建筑企業長期處于被上下多方擠壓的地位，不僅利潤微薄，而且“三角債”如影隨形，資金緊張、資產質量差成為一種常態。

　　企業管理水平不先進。大型國有建筑企業發展中面臨的瓶頸主要來自于外部環境，但這并不是說企業自身就不存在問題。與先進的國際承包商相比，我國大型國有建筑企業在管理上的落后勿庸諱言。

　　主要表現為：一是戰略管理不力，沒有把企業的可持續發展和長遠目標作為管理重點，制訂中長期戰略發展規劃只是虛應故事，更多的管理精力集中于完成當期的經濟技術指標，短期行為突出;二是管理創新不夠，在市場經營管理、工程項目管理、物資設備管理、施工技術管理等方面習慣于老經驗、老作法，理性思考不夠，對一些好的管理經驗總結歸納不夠、提高創新不夠、推廣運用不夠，特別是對信息化管理手段應用不足，信息化管理水平普遍不高，還沒有完全走出“點多線長、難以管控”的困局;三是用人視野不寬，歷經二三十年的用人制度改革，我國國有企業的用人制度已發生了根本性的改變，但作為大型國有建筑企業，受多種因素影響，還沒有真正實現“員工能進能出、干部能上能下”，特別是在國際商務人才的引進上存在很大的差距;等等。要實現健康發展、可持續發展，大型國有建筑企業自身有很多管理問題需要解決。

　　推動大型國有建筑企業科學發展的基本思路

　　必須首先從市場需求而不是首先從企業入手推進產業管理體制的變革。變革現有建筑產業管理體制，大力推進設計施工一體化的工程總承包模式，是破解大型國有建筑企業發展瓶頸的一把金鑰匙。唯其如此，才能從根本上解決工程管理模式不經濟的問題;才能真正促進企業整合自身產業鏈條，加強統籌管理，化解各板塊各單位各項目各自為戰、無從集約經營的難題，才能真正促進企業創新科技、創新管理、提高效益、提升國際競爭力。

　　目前國家有關部委正在從企業資質入手，為設計施工一體化創造條件，但更為重要的應該是首先對建設方的工程發包模式提出強制性要求，首先發育市場對設計施工一體化承包模式的需求。在現體制下，大型國有建筑企業參與市場競爭的優勢之一是子公司眾多、資質眾多，可以形成群蟻食象之勢;而不先解決市場需求問題而先解決企業資質問題，企業將不得不為迎合總承包資質標準而調整內部既有的組織結構，最終企業組織結構與總承包資質已新，萬一產業管理體制及市場發包模式卻依舊，企業將陷于“群蟻”優勢已失而空懷“屠龍之術”的尷尬境地，這是最令人擔心的。企業的組織結構、管理模式從來都是針對市場需求構建的，只要產業管理體制和工程發包模式實現了根本性的變革，大型國有建筑企業調整既有資源的配置組織方式、滿足國家總承包資質標準的有關要求并不是一件十分困難的事。

　　必須完善法規并首先規范建設單位的行為。只有根據工程建設市場發展的客觀規律盡快完善法規，才能切實推動設計施工一體化總承包市場的發展，才能真正形成全國統一開放的市場，才能逐步化解企業在市場中頻頻遭遇的不公待遇。這勿庸贅言，但必須強調依法辦事、違法必究應首先從建設單位抓起。在一份工程承包合同中，買方與賣方、甲方與乙方看似是平等的法律地位，有關經濟糾紛看似完全可以通過平等協商或法律途徑來解決，但如前所述，我國建設市場中的買方、甲方多為政府及政府直屬的企事業單位，面對強勢的政府及政府直屬機構，即使是大型國有建筑企業，在“縣官不如現管”的現實面前，也很難得到公平合理的待遇。

　　因此，規范市場行為，必須首先規范建設單位的行為。如各類執法檢查應首先檢查工程合同是否存在“霸王合同”、“霸王條款”現象，不能只要甲乙雙方簽過字就視合同條款為當然;審計工程項目應首先看有無應計未計的工程量和應撥未撥的工程款，不能只盯著建設資金的流失問題而視“應流未流”問題于不見;等等。其中一個重要的指導思想是要藏富于企，而不是一味地“壓低價格”。只有企業的合法利益得到維護，企業才能積聚財力，才能擺脫資金緊張、利潤微薄的局面，才有實力、有基礎調整業務結構、提升業務層次，才有可能實現多元化、國際化、集約化的發展目標，也才能承擔央企應承擔的責任。

　　必須把維護企業長遠利益、實現企業長遠目標貫徹于企業管理的重要環節。大型國有建筑企業在管理上的核心問題是短期行為突出、企業的長遠利益和長遠發展目標得不到有力維護，這也是所有國企管理的重中之重、難中之難。要解決這一問題，根本對策是從思想建設和制度建設兩方面入手，加強國有企業管理者隊伍的建設。關于思想建設問題，在此不贅。關于制度建設，有三個重要環節：

　　一是企業考核制度。當前針對國有企業的考核制度，更多地貫徹了“企業管理以財務管理為中心”的原則，考核指標以量化的經濟技術指標為主，對管理創新、機制完善、人才隊伍建設、企業文化建設等“軟件”指標缺乏有效的考核。必須完善考核辦法，使“軟件”指標在企業考核體系中占據更加突出的地位，特別是央企對所屬二級企業的考核，不能全部沿用國資委對央企的考核辦法，應結合實際，有所創新。

　　二是戰略管理制度。戰略管理應是大型企業發展的龍頭，特別是對于直接受宏觀經濟發展周期制約的大型國有建筑企業來說，戰略管理的重要性應更加突出。制訂戰略規劃很重要，落實戰略規劃更重要;如果沒有強有力的戰略管理、戰略執行制度，企業要實現長遠發展目標是不可想象的。近年來，國資委加強了對央企戰略管理的監督管理，但企業要真正形成戰略管理能力還需要付出艱辛的努力。

　　三是基礎管理制度。基礎管理難以短期見效，是一件吃力不討好的事，因此在企業管理中常常被邊緣化，必須突出基礎管理的重要性，持之以恒地加強各種管理制度辦法的建立完善、升華提高和落實執行，加強各類人才的引進、培訓和培養，加強信息化建設、改善遠程管理手段，等等，為企業提升管理層次、增強發展后勁提供有力的基礎支撐。

　　總之，大型國有建筑企業對內創造經濟總量龐大，引領著我國建筑業的發展方向;對外“走出去”員工最眾、對當地社會經濟生活直接影響最大，代表著中國的國家形象。我們應高度重視大型國有建筑企業的可持續發展問題，要給予大型國有建筑企業良好的產業政策、合理的管理體制、公正的市場條件;要通過政府與企業的共同努力，沖破瓶頸，推動大型國有建筑企業科學發展。