EPC項目通過一個總承包商對整個工程項目設計、設備和材料采購、工程施工、工程試運行直至交付使用的全過程、全方位的“交鑰匙”承包，能夠發揮總承包商的綜合能力和專業化配套能力，將設計、采購、施工工作有機組織在一起，有序銜接，合理交叉，從而能夠更有效地控制建設項目的投資、工期、技術和質量目標，降低業主的投資和建設風險，更好地協調各方關系，化解矛盾，提高工程建設管理水平，實現業主所期望的項目建設目標。

　　EPC模式順應了業主的需求和市場發展的趨勢，在國際上已成為一種較為普遍、較為成熟的項目承包方式，在國內選擇并采用EPC方式承發包的工程項目也在逐漸增多。

　　由中國建筑股份有限公司(以下簡稱中建公司)承建的沈陽米其林高性能子午線輪胎環保、搬遷、改造和擴建EPC項目(以下簡稱米其林項目)是中國建筑企業在國內承擔外商投資大型EPC項目的一個成功案例，通過對該項目的調研，帶來如下的經驗和啟示。

　　中建公司為什么能夠成功中標

　　沈陽米其林項目是國際著名輪胎生產企業法國米其林集團在全球產能最大、技術最新、設備最先進、最環保的輪胎生產廠建設項目，承攬該項目對國內外眾多有實力的承包商吸引力巨大。對承包商而言，中標才是硬道理，中建公司能夠最終一舉中標的法寶是什么?這是一個首先需要探究的問題。中建公司的成功中標可以用右圖中的公式表示。

　　承建“高、大、新、特、重”工程是中建公司的優勢，米其林項目又是外資在中國的大型現代化工業廠房投資項目，既需要與國際接軌、要有與發達國家業主打交道的能力，又需要豐富的國內工程建設經驗。由中建公司牽頭并承擔施工安裝，中國建筑東北設計研究院、中國化工桂林橡膠設計院分別承擔總體設計和專業設計的強強緊密聯合的EPC團隊優勢明顯。透過該項目還可以發現，將建筑市場簡單劃分為國內和國外兩個市場的方式已經不能適應發展需要，在國內的外商投資建設項目也需要豐富國際經驗，成功地實施“走出去”戰略的建筑業企業，在國內市場競爭中也能占得先機。

　　業主與承包商是零和博弈還是能實現合作共贏

　　在工程建設領域普遍存在著“零和”博弈意識，把做項目看成是分蛋糕，認為甲乙方之間是利益對抗關系，一方的獲利會導致另一方的損失。在米其林項目上，中建公司的理念是充分承擔起作為EPC總承包方對業主需求的尊重和責任，熟悉和理解業主的工藝和技術要求，通過在工程談判中的磕磕絆絆來充分表達意見、暴露問題并最終解決問題，通過在方案和圖紙上的反復修改，避免對實際施工的來回折騰、修改和返工。承包商中建公司重視通過與業主米其林公司的溝通、協作，用更策略、更具創造性的方式來解決問題，如建立多層面的溝通機制，通過不同層面的溝通來消除誤解、達成共識;如妥善及時處理業主提出的改進建議、增項及設計變更，學會換位思考，學會從西方人的視角思量問題;如在非原則問題上學會妥協，以小失換大得。業主也實現了通過EPC總承包方式提高在華工廠建設的效率和效益的目的。雙方并通過議標又簽訂了米其林項目二期的EPC工程合同，實實現創造利潤變為創造客戶，成為中建公司實施“大市場、大項目、大業主”和“合作共贏”戰略的又一成功例證。

　　如何把握EPC項目特點和成功實施的關鍵

　　EPC模式下，工程設計、貨物采購、施工安裝上下游之間又是外資在中國的大優勢，米其林項目存在著很強的邏輯互動關系，即上游環節為下游環節提供輸型現代化工業廠房投入，下游環節為上游環節提供反饋和確認，如果一個環節配合不力，會通過連鎖反應帶來一系列問題。中建公司米其林項目管理者充分認識到EPC三要素是一個完整的、有先后重點的有機統一體，不能理解為E、P和C的簡單加和，EPC合同模式的最重要的優勢是為實現設計、采購、施工的深度交叉提供條件，并鮮明地提出“如果將EPC人為地割裂為設計、采購、施工三項各自獨立的工作，其對EPC的實施將是災難性的”。中建公司米其林項目部在這方面積累了如下可供其他EPC項目借鑒的典型經驗：

　　施工技術人員在設計初期就參與設計過程，對設計內容的施工工藝和可行性進行確認和優化，根據自己類似工程的施工經驗向設計人員提供建議，以豐富的施工經驗助推設計圖紙的優化;同時，采購團隊也同期介入，向設計人員提供最新的產品規格參數和廠家信息，通過設備選型優化設計，避免設計對施工、設備和技術提出不必要的過高要求，努力提高施工工效，控制成本。另一方面，設計團隊也融入到后期的采購及施工安裝工作中，進行設備選型、定型和施工實施的技術指導，并作為配合及時微化調整具體設計，達到嚴格符合規范并實現功能、設計、施工、設備選型和成本的綜合優化。

　　如何組織EPC項目承包團隊

　　EPC項目把傳統承包模式下需要幾家、甚至幾十家企業的工作任務全部集中在總承包商一身，總承包商面臨復雜多變的環境，協調工作量大、風險集中。EPC總承包要處理好與業主、政府、分包商、供貨商的關系，做好項目內部工作和關系的協調。

　　中建公司對米其林項目的組織模式是在公司層面設了一個項目管理委員會，委員會下設了一個承包商駐現場代表，作為在現場項目管理層面和公司層面的溝通橋梁，下設三個團隊——設計團隊、采購團隊和施工團隊，按專業劃分并設分部，如施工團隊包括土建、安裝、合同、質量安全、設計協調、技術支持等分部。其要點是總承包項目部各部門及參與方都以工程的整體利益為出發點，將E、P、C三部分有機結合在一起，圍繞E、P、C三個主要功能，建立相關工作程序，既有按各自工作范圍的區分，更要實現分工中的“無縫對接”，形成一個合作的超越傳統組織邊界的項目團隊。

　　如何實施項目的標準化程序化管理

　　大型EPC項目總承包商在項目管理中會面臨很多難題，如項目參與單位眾多，協調難;項目參與單位分散，統一管理難;項目資源需求大，資源協調配置難;管理受個人因素影響大，經驗積累傳遞難等問題。有效建立并實施標準化程序化管理是解決上述問題的一劑良方。

　　設計、安全、質量、進度管理的標準化程序化是中建公司米其林項目管理的又一項重要經驗。中建公司項目主管提出“把要反復出現的工作內容編輯成確定性的程序，使執行人能夠按照編好的程序去做，才能把管理工作落到實處”。該項目建立了一整套標準和程序來規范項目內部各類活動，使所有工作的實際操作都要按照事先編制并經批準的工作程序實施，同時也用來協調各方之間的各項接口和相互職責。以全面合理的管理程序為條件，努力實現“凡事有人負責、凡事有章可循、凡事有據可查、凡事有人監督”，確保工作的安全、質量、進度、投資等均處于嚴格的受控狀態，每項受控工作都要跟蹤到最后簽字才能關閉結束，提高執行力、確保落實。并通過程序化管理將該項目的管理經驗、技術經驗記錄下來，成為企業未來實施EPC項目的寶貴財富。

　　如何提升安全管理水平與國際先進接軌

　　對安全問題，不少企業和項目上常常是“說起來重要，忙起來次要，干起來不要”，把本該“做細”的安全工作變成了“做戲”。進入新世紀以來，我國建筑事故的死亡人數平均每年在1500人左右，這個數字相當于一個中型施工企業的人數，是大規模基本建設付出的本不該付出的沉重代價。

　　長期以來，人們對安全的認識也在流血和教訓中逐步深化，首先意識到設備和人的失誤導致事故，并著手提高設備可靠性和人的操作技能;又發現到事故與操作者、設備和環境等因素有關，進而規范人的行為、制訂科學的標準和操作規程;再認識到事故與人的思想意識有很大關系，進而提升到安全文化的建設。

　　在業主的推動下，中建公司米其林項目在安全管理上實現了與國際先進水平的接軌。其主要經驗是：一是對工人的管理，從過去的強制，強調“不準”和“禁止”，轉化為現在的人文關懷，強調對員工的關愛。把“保障生命、注重安全”的安全理念上升到“尊重生命、尊重員工、保證安全”的高度和“以人為本的安全情懷”的高度。二是足額的安全生產費用為采取完善的安全措施提供了資金保證，本項目的安全管理費用占到建筑安裝工程造價的2%。三是采用先進而切實有效的安全管理措施，如“門禁系統”和“一卡通”管理，健康安全環境周報和安全管理激勵計劃，業主、管理公司、承包商、監理公司及分包隊伍聯檢制度，安全違章統計及追溯制度，安全狀態分析圖方法等。四是在細微處體現對員工的關愛，在工地設置休息區安裝亭子和桌凳，擺放防暑降溫的綠豆湯和飲用水;鋪設草地以緩解工人長時間勞動造成視覺疲勞;保證施工人員住宿面積及淋浴頭數量等。米其林項目經驗順應了社會發展對建筑企業社會責任不斷提升的要求，為國內其它建設項目在現場安全管理方面樹立了樣板。