全面優化調整市場布局，實施“走出去”戰略，省外及海外市場要落地生根、開花結果，并把轉型業務的市場開發作為公司第一要務。

加快轉型升級，提升盈利能力

文/杜 銳  山西四建集團有限公司董事長

　　2017年是繼續實施“十三五”規劃的重要一年，是供給側結構性改革的深化之年。

　　全國住房城鄉建設工作會議指出，一是要繼續加快棚戶區改造工作，不斷完善住房保障體系;二是要加快補齊城市基礎設施短板，努力促進“城市病”治理;三要加大工作力度，不斷推進裝配式建筑向前發展。

　　山西省經濟工作會議指出，2017年要堅持新發展理念，堅持深化供給側結構性改革與深化轉型綜改試驗區建設有機結合，堅持以提高發展質量和效益為中心，全面實施創新驅動、轉型升級戰略。

　　經過近些年的戰略調整，公司轉型初顯成效，發展質量不斷提高，業務結構更具可持續性，體制機制優化帶來的積極影響逐步顯現，公司發展穩中向好。但理性地看，公司在轉型類市場開發、資本統籌運作、精細化管理、應收賬款管控、信息化和人才梯隊建設以及決策前瞻性上與行業領先企業仍有差距，存在更深層次推動企業管理升級、釋放更大發展潛力的空間。

　　總體而言，2017年是充滿機遇與挑戰的一年，是“十三五”戰略規劃落地實施的重要一年，是公司轉型升級的關鍵一年。

　　經公司研究，科學分析，確定2017年工作的指導思想是：

　　圍繞“十三五”規劃目標，以加快轉型升級為主線，以提升盈利能力為中心，以拓展投資建設和打造優勢專業為重點，力推精細化管理，打通產業鏈條，努力提質增效，提高發展質量，為全力打造建設領域一流企業集團而努力。

　　今年管理主題確定為：“轉型升級年”。

　　2017年重點做好以下九項工作：合理調整市場布局，積極轉變經營模式;全面加強風險管控，保障企業健康運行;增強開工必盈意識，確保實現降本增效;鞏固提升質量管理，真正達到一次成優;堅定推動技術創新，不斷提升競爭優勢;重構信息建設平臺，有效促進管理提升;統籌完善勞動用工，促進人才合理配置;努力夯實項目管理，持續塑造四建品牌;科學優化產業布局，加快轉型升級步伐。

　　主要經濟指標確定為：

　　市場開發：確保110億元(其中省外市場開發20億元，海外市場開發4億元;建筑施工板塊95.5億元，基礎設施投資建設運營板塊10億元，房地產板塊4.5億元)。

　　綜合經營額：確保70億元(主業64億元，其中：建筑施工產值56.5億元，基礎設施投資建設運營3億元，房地產投資4.5億元;非主業6億元)。

　　竣工面積：150萬平方米。

　　工程質量：杜絕質量事故，單位工程竣工交驗合格率100%;力爭創“魯班獎”工程1項，力爭創“國家優質工程獎”1項，創“全國建筑工程裝飾獎”1項，創“中國安裝之星獎”1項，創“汾水杯”工程9項，創兩項(第四批)全國建筑業綠色施工示范工程，接受兩項(第六批)全國建筑業綠色施工示范工程過程檢查。

　　科技目標：力爭創建國家土木工程大獎詹天佑獎或詹天佑住宅優秀獎一項;全國綠色施工科技示范工程中期驗收2項，科技項目結算金額達到95%以上，創“太行杯”工程5項，創省級新技術應用示范工程6項，獲省級工法20項，獲發明專利2項，創國家級優秀QC小組2項，評審通過“五小”成果25項，力爭加計扣除減免企業所得稅達到1300萬元以上。

　　安全生產：確保施工現場安全生產達標率100%，遏制一般事故，杜絕較大及以上安全事故;創建國家“AAA級安全文明標準化誠信工地”1項、省級安全標準化工地8項。

　　實現利潤：1.2億。

　　應收賬款周轉率：1.5次以上。

　　累計資金回收率：不低于70%。

　　其他應收款降低率：不低于10%。

　　竣工工程技術資料歸檔及時率：88%以上。

　　結算簽認率：確保達到當年45%以上，往年45%以上。

　　職工收入：在16年員工收入水平的基礎上確保適度增長。

　　圍繞指導思想和管理主題，2017年我們要重點抓好以下九個方面的工作：

　　合理調整市場布局，積極轉變經營模式

　　2017年，公司要緊跟國家及山西省發展戰略和區域發展規劃，全面優化調整市場布局，提高應對競標管理能力，實施“走出去”戰略，省外及海外市場要落地生根、開花結果，并把轉型業務的市場開發作為公司轉型發展的第一要務。

　　加大對PPP項目深層次對接。要堅定不移走投資建設一體化的發展道路，推行PPP經營模式，向利潤豐厚、能力可及的領域發展，借力投資轉換身份，不斷提升公司的綜合能力。

　　要將PPP項目開拓上升到優于傳統建筑施工市場開發的高度，充分發揮投資事業部的管控職能，加大與咨詢機構的合作，成立專業的綜合服務團隊，以基礎設施建設、垃圾處理、污水處理、供水、綜合管廊等國家政策倡導的PPP項目為目標市場，全面深層次開展對接。

　　各分公司及相關子公司，也要成立專門的機構或由專人負責，積極對接PPP項目，迎接PPP項目的戰略機遇期。

　　積極推動從施工總承包向工程總承包轉變。努力提升融資能力、設計能力、運營管理能力，形成工程總承包各個業務節點之間的協同效應，在EPC市場開拓上實現更大突破。

　　作為建筑產業鏈的上游環節，公司要充分利用設計的甲級資質，發揮設計在EPC中的龍頭作用，大力發展設計業務，擴大市場份額，提升對主業支撐力度。公司設計院要充分依托公司現有資源、優勢和品牌，全方位拓展設計項目;適度發展聯合經營模式，借助外力提高市場占有率，積累設計業績，在人防、市政、鋼結構、園林綠化、環保等方面尋求實質性突破。

　　加快推進“走出去”戰略。要緊緊圍繞“十三五”戰略中規劃的市場布局，大力推行“走出去”戰略，穩步推進以山西地區為主，京津冀地區、西北地區為輔的“一體兩翼”布局，抓緊“京津冀一體化”、“一帶一路”等重大機遇，鞏固山西，輻射周邊，延伸全國，走向海外。

　　認真總結河北分公司、海南分公司扎根省外市場的經驗，堅持陣地戰，實現管理人員的屬地化引進，積極參與省外市場開拓。要大力宣貫《“走出去”戰略實施激勵辦法》，充分調動各方積極性，繼續與各分公司簽訂責任狀，土建分公司要在各自選擇的目標省份，完成承接造價一億元以上項目的目標。

　　海外項目要本著“積極開拓、謹慎選擇、效益導向”的原則，提高業務開拓質量，降低運營風險;要抓住機遇，借船出海，加強與央企的對接,同時要和總公司海外部在援外項目方面強化戰略合作。

　　各業務部門要時刻關注、主動了解公司的省外、海外業務，群策群力，協助基層單位解決“走出去”過程中的各類困難，加快省外、海外市場的拓展步伐。

　　著力打造優勢專業。要在機電安裝、市政公用、公路工程、橋梁工程、裝修裝飾、壓力管道、水利水電、地基基礎、智能化、消防設施、鋼結構、起重設備安裝等專業領域上，給予政策扶持，支持專業做大經營規模;引導專業分子公司，自加壓力，利用專業資質，尋找市場突破口，加快發展步伐，提升經營質量，擴大專業知名度和影響力，形成四建拳頭產品，成為公司重要的利潤增長點。

　　繼續推進資質申報升級。為推動集團業務轉型，在市場準入方面，2017年公司除市政公用施工總承包特級資質的申報外，還要在公路工程和水利水電工程施工總承包一級，公路三項專業承包，壓力管道GA1(乙)、GC1、GD1，承裝類承裝(修試)電力設施許可證，城市及道路照明工程專業承包二級，文物保護工程施工二級，及具備升級業績條件的資質，組織進行申報;廣業建設、華廈監理公司、安裝分公司、智能分公司等分子公司也要根據市場需求和自身條件，拓展資質等級和范圍。

　　全面加強風險管控，保障企業健康運行

　　要切實樹立并加強風險防控意識，從市場開發源頭抓起，理性分析生產經營中的各項風險，做好資金管控，有效降低應收賬款，強化“大安全理念”，保障企業健康運行。

　　牢牢把握紅線意識，切實強化安全管理。牢固樹立紅線意識和責任意識。要不斷完善安全管理監控體系，堅決落實安全生產責任制，形成“上下聯動，齊抓共管”的工作氛圍。要切實抓好深基坑支護、高模架體系、臨邊防護、臨時用電、現場臨設、起重機械設備等重點環節和部位的安全管理工作，時刻繃緊安全生產這根弦，加大安全生產監督檢查和隱患排查整治力度，牢牢守住安全生產這道紅線。

　　完善項目安全生產責任制。通過加強安全工作目標控制體系建設，抓好各層級、各環節的安全工作目標責任分解，強化責任落實，對安全工作目標完成情況進行定期定量考核。

　　爭創文明施工標化工地。公司要積極培育、發現和樹立一批安全標準化示范工地，通過召開觀摩會、交流會，以點帶面，推動安全標準化工作的全面開展。

　　加強應收賬款管理，全力做好清欠工作。一是繼續深入貫徹總公司相關清欠會議精神，統一思想認識，運用各種清收辦法，利用一切資源，合理拿起法律武器，全員全程強力清收。

　　二是集團公司要與各分子公司負責人簽訂專項責任狀，將應收賬款管理，作為負責人履職待遇考核中的重要指標，加大應收賬款周轉率和累計資金回收率的考核比重。

　　三是采取“抓大放小、特殊階段特殊對待、重點項目重點跟蹤重點突破”的方針，由分子公司進行把握，分階段制定不同的清收策略，及時上報清收進展情況，公司有針對性地進行服務與指導，助推分子公司的清收工作順利實施。

　　四是成立權益管理公司，認真梳理拖欠款項目，對各單位呆帳死帳的、十年以上帳齡的、無力清收的項目，移交到權益管理公司進行清收。通過公司化的運作方案、專業化的清收手段、針對性的服務措施，對公司竣工項目進行權益維護，推動公司應收帳款的清收。通過一年的運行，要打造出一支優秀的清欠管理團隊，為集團公司資金回收管理工作提供多方面的支持。

　　加強企業稅務管理，減少企業涉稅風險。必須認真學習增值稅相關法律法規，加強增值稅業務知識宣貫，強化公司員工對稅法知識的掌握能力，從源頭上控制、防范企業稅務風險。

　　進一步加強稅務管理，建立健全稅務管理制度。要從合同談判入手，做好綜合稅收籌劃，規避增值稅業務帶來的法律風險。繼續梳理以前年度計提的營業稅，積極同稅務管理部門做好溝通和協商，最大限度降低涉稅風險。要加強增值稅發票管理，防止發生虛開發票，在符合稅法規定的范圍內，力爭取得更多的增值稅進項稅發票，降低企業稅負。

　　統籌整體授信規模，適應公司發展需要。2017年集團要確保綜合授信總額穩步增加，以滿足建設施工項目、基礎設施投資建設項目、房地產業務以及集中采購需要，在保持現有金融機構合作關系的基礎上，繼續拓展合作空間。尤其是要在爭取中長期融資上繼續取得突破，使公司整體融資結構更趨合理，融資成本更加低廉。

　　推動子公司開展授信融資業務，幫助子公司籌集更多資金，擴大經營規模，增加經濟效益。

　　完善內部融資管理，降低資金運行風險。進一步完善內部融資管理制度的建設，把資金管理紅線底線作為內部信用評價的重要參考，對各單位進行信用等級評價。

　　加強對內部融資資金的監管力度，嚴格控制內部貸款規模，堅決執行逾期貸款扣還辦法，加大對到期貸款的回收力度，提高資金周轉效率，降低企業運行風險。

　　公司要監督基層單位集資款、個人借款履約情況，參與集資項目評估，嚴格審批，做好監管，督促基層單位按時、足額償還到期借款，做到誠信于職工，力求把隱形風險降到最低。

　　建立健全風險識別與防范機制。制定出臺《企業全面風險管理辦法》，法務管理部組織公司全面風險識別的管理過程控制;健全審計、紀檢、監察的聯動機制;公司分管領導和業務部門對本系統風險每年進行一次識別，并在日常管理過程中組織防范措施的實施和監控，對基層單位和項目部報告的風險及發現的風險情況進行預警和協助辦理，對防范措施執行不力或出現風險事故的情況，組織調查，全面推進責任追究。

　　增強開工必盈意識，確保實現降本增效

　　項目是企業利潤的源泉，要挖掘盈利潛力，堵塞虧損漏洞，落實竣工必結行動，將“成本一票否決制度”和“對虧損零容忍”的理念落實到位。

　　做實成本前期策劃，發揮實際指導作用。提升項目前期成本策劃的高度和深度，與施工組織設計緊密結合，確保編制合理、可行，使之成為指導項目實施和過程成本控制的綱領性文件，能夠指導項目成本管理工作。

　　深化責任制的落實，助推實現開工必盈。要堅定不移地推行三種項目管理模式。督促分公司按時啟動項目節點考核，及時返還風險抵押金和兌現。努力實現項目利潤底線目標(土建項目5%，專業類項目10%)，讓所有項目都能分享項目成本降低的紅利，實現企業和員工共贏。通過返還、兌現的落實，增強項目部對責任制的信心，形成項目部人人關注成本的管理環境。

　　加強過程成本管控，培育成本競爭優勢。從規范各類成本支出管理入手，以責任成本為最低控制線，控制各類費用的支出;出臺項目成本關門管理規定，遏制各分公司、項目部應進未進成本的發生，確保各級成本核算的真實、可靠;建立對停工項目管理的長效機制，在分析預期情況的基礎上，積極采取有效措施，防止損失擴大;加強比價平臺的管理，曝光采購價格偏高的單位，并約談負責人，讓企業效益流失的行為無處遁形;重點學習山西省2017年《計價依據》和營改增指導、操作性政策，開展核算經理上講臺活動，對相關人員進行業務培訓和知識宣貫。

　　持續開展虧損治理，營造虧損必究氛圍。加強對各分公司項目成本狀況的日常監管，分析成本管理中存在的問題，總結經驗教訓。抓住一些管理漏洞大的環節出制度、定辦法，想方設法堵塞漏洞，讓各項成本在陽光下運行。同時，要通過典型案例的剖析和整治，帶動提升全公司成本管理水平和項目盈利能力。

　　開展竣工必結行動，提升結算時效質量。要將竣工結算作為2017年的重點工作，著力解決歷年遺留問題，同時遏制新未結項目的產生。要厘清竣工項目結算辦理的時效規定，扎實做好過程計量和資料準備，及時督促甲方在規定的時間內完成審核。

　　要組織編寫結算作業指導書，建立結算資料數據庫，為項目人員編制結算提供指導和參考依據。召開結算促進會，加大《項目竣工結算責任狀》的兌現力度，建立防拖長效機制，努力使結算工作取得理想效果。

　　鞏固提升質量管理，真正達到一次成優

　　策劃引路，樣板先行。2017年公司將按照一次成優的要求，圍繞“注重創優策劃、緊盯過程監管，開展勞動競賽、樹立樣板典范”，以嚴格的質量管理促進一次成優理念的全面推廣。要求每個項目都要選擇一項“一次成優”分部(安裝等專業可選擇獨立分包的分項)，每個分公司選擇一個“一次成優”樣板項目，集團公司選擇“一次成優”公司樣板(國家級獎項工程備選項目)。針對多個分公司施工的項目，公司每月組織勞動競賽，評比排名，通過比學趕幫，形成低成本創優、高品質管理的氛圍。

　　以制度保質量，以獎罰促創優。按照《關于集團公司全面落實“一次成優”工作的通知》、《工程質量“區域最高水平”評價標準》、“抓質量、夯基礎、兩年行動”及“質量紅線和底線”、《樣板驗收、防水、回填土及路基工程施工監管的規定》等措施要求，公司將每季度全覆蓋檢查一次，對不落實公司管理要求的分公司、項目樹立典型，加大曝光力度;對一次成優的宣傳落實到位、且實體質量提升較快的分公司、項目部，大力表彰宣揚。將制度落實到管理過程中，為一次成優奠定基礎。

　　對標標桿項目，提高創優水平。公司將組織公司級樣板，各分公司要組織到標桿項目參觀學習、到兄弟分公司對標交流，使項目管理人員的創優意識、創優水平不斷提高;公司將每半年進行“一次成優”工作推進的總結，樹立樣板、鞏固好的做法，通過全員交流，學習提高，實現“一次成優”。

　　深入開展綠色施工。公司要強化綠色施工所帶來“綠色”發展理念，系統運用到公司管理的各個方面，前瞻性地適應國家和企業發展的需要;加大對綠色施工技術的應用與研發，更大深度推廣綠色施工示范工程的成效。作為一項新舉措，要逐步推進鋼板路面在適宜項目使用，達到在項目臨時設施方面，減少污染、降低損耗、節約成本的目的。通過深入開展綠色施工，普及“綠色”管理，最終取得經濟效益與社會效益的雙贏。

　　堅定推動技術創新，不斷提升競爭優勢

　　技術創新是企業賴以生存的支柱及持久發展的動力，是企業核心競爭力的關鍵要素和重要來源，只有不斷推動技術創新，才能在激烈競爭的壓力下取得企業特有的優勢。

　　持續強化技術基礎管理。對超過一定規模的危險性較大的分部分項工程必須做到100%論證，分公司總工的過程巡查必須落實到位;施工組織設計在規定時間內編審完成率要達到100%;注重施工組織設計、專項施工方案的針對性、可操作性，尤其是對規模較小的分公司和直管項目應重點關注。

　　加強技術系統人才培養。持續推行“項目總工上講臺活動”和各分公司排名前兩名的項目總工“師帶徒”活動，同時還要組織“項目總工上講臺競賽”，以此加速技術人才培養，做好科技人才選拔。對公司內部技術專家，根據專業不同，進行分類引導，形成有目標、有重點的培育機制。

　　持續做好技術創新工作。繼續推行“公司內部重點科技項目”，明確創新課題和責任人，在深基坑支護技術、綠色施工技術、三代爬架技術、裝配式建筑、超高層施工技術、新型模架體系、安裝工業化預制技術等方面進行研究;繼續總結、完善和推廣公司的標準化做法、四建特色做法、指南系列，提前做好技術策劃和指導，促進項目技術創新;在條件允許的項目，進行三代爬架的設計、開發與使用，對設計開發情況進行成果的總結;在高等級獎項申報方面，如詹天佑等獎項，要做好近期策劃及長期規劃工作。

　　重構信息建設平臺，有效促進管理提升

　　信息化是推動企業精細化管理的重要手段之一，信息化工作的推進程度直接反映了我們的管理水平。我們要充分理解基礎管理和信息化工作的辯證關系，以管理的制度化、流程化和表單化來推進信息化，以信息化來帶動我們管理水平的提升。

　　優化頂層設計，提供組織保障。要重新對信息化工作進行頂層設計，通盤考慮，統一規劃，根據管理需要，調整優化現有管理架構，各業務系統深度參與應用模塊設計，信息中心負責系統建設。要真正把信息化做成全員參與的信息化，適應管理需要的信息化，能推動公司管理升級的信息化。

　　完善運維體系，強化基礎管理。要以滿足日常管理及相關職能需求為出發點，打通各業務間的銜接;要加強信息化安全防護、標準規范、管理調控等方面的制度建設，建立有效的信息化運行、維護體系;完善審批流程，切實強化基礎管理。

　　明確指導思想和重點工作。按照管理標準化、標準表單化、表單信息化、信息集約化的順序和方法，推進信息化建設。

　　有序推進業務與財務一體化建設工作，扎實做好業務財務一體化建設的前期基礎工作;以物資管理系統改造為重點，推進項目管理系統的建設;推進智慧工地建設，積極推行施工現場+互聯網的建設理念，推動傳感器、無人機等新技術的應用;提升系統數據分析的能力和水平，通過共享分析結果等方式助力業務管理能力的提升;通過與專業公司聯合開發、專業學習、借助外力等方式，不斷增強自身研發實力。

　　統籌完善勞動用工，促進人才合理配置

　　公司要持續轉型發展，依賴職工隊伍的集體智慧和勞動合力，需要構建人才競相涌現的成長環境，需要儲備復合型人才、高精尖人才和自有產業工人，需要提供實現價值和獲得尊重的職業平臺。

　　強化公司行政調動。修訂和完善《員工內部流動管理辦法》，采取調整工作崗位、培訓再上崗、清理不在崗人員等措施，完善企業內部人才流動機制，保障人員的合理流動。對于因工作需要進行行政調動的人員，必須服從公司決定。對于不服從或以種種理由推脫，在公司通知之日起7個工作日內不到崗者，公司有權依據曠工違紀有關規定，給予解除勞動合同，并不支付經濟補償，以此保證在崗的人才質量。

　　完善薪酬核算方式。要進一步加強薪酬標準審批、日常薪酬結算和社會保險銜接等方面的管理，重點監控工資標準和工資審批發放;同時重點結合公司各業務板塊特點，建立薪酬調整機制，科學確定工資增長比例，逐步完善薪酬核算方式，體現出不同業務的差異性。

　　依法化解勞動用工突出問題。以“全面理順、分類清理、依法規范、以用促清”為原則，針對大量外聘員工和大量在冊不在崗員工同時存在的不合理現象，要以減少不在崗人員和規范外聘人員管理為重點，全面、系統、深入開展規范勞動關系的工作。要分階段、分情況推進，規范勞動關系。對各單位不在崗、私聘亂用等情況進行實地調研，精心組織，落實責任，規范勞動紀律，推進清理工作深入開展。針對此項工作，各單位負責人要高度重視，把人力資源管理工作提高到法律的高度來認識，保障公司規章制度的有力實施。同時依托公司開展的各類技能比武、崗位競賽等活動，破格引進業績突出、貢獻突出的外聘人員加盟公司。

　　加強人才梯隊建設。以高層次人才和高技能人才為重點，統籌推進行政管理、項目經理、專業技術、工勤技師隊伍建設，打通四大職業晉升通道。

　　大力培養中青年骨干，全面規劃員工職業生涯通道，提高人才對企業的忠誠度，滿足企業對高素質技術人才和管理人才的需求，讓人才在不同層面和同一層面的不同崗位施展才華。

　　要充分發揮后備人才庫的引領和激勵機制，建立有效的考察培養機制，及時補充各類后備人才，形成優秀中高層管理者的戰略儲備資源。同時注重加強注冊類執業資格的管理，強化專業預測的導向性與前瞻性，鼓勵員工積極考取各類稀缺專業證書，為公司儲備人證合一的實用性人才，實現人才結構的科學合理配置提供保障。

　　制定出臺《關于項目經理職業化建設的實施方案》，使公司核心人才有職級、有待遇、受尊重，拓寬人才成長渠道，形成一支專業化、職業化并具有競爭力的項目經理隊伍。

　　努力夯實項目管控，持續塑造四建品牌

　　項目管理是建筑施工企業全面管理體系的基石，是公司形象的窗口。要嚴格標準、改進管理、加強督導，努力實現項目管控的“可視”、“可控”和“可考”，持續塑造四建品牌。

　　發揮好標桿作用。以重點工程和有影響工程為對象，以現場形象、安全文明施工、工程質量、技術管理、成本管理方面為主控內容，從前期策劃到過程管理，在集團內打造出標桿工程，以點帶面，引領其他項目，共同提高管理水平。

　　編制好前期策劃。要根據各項目特點，編制好項目“作業指導書”，把它作為管理人員的工具書。在各項目開工之初，分公司要組織進行前期策劃，策劃內容要有指導性、實用性，做好項目的風險識別、評估、預防工作，對重大風險源要制定專項方案。公司結合各管理部門對策劃的改進建議，對策劃要嚴格審批，在執行過程中抽查策劃的執行情況，確保前期策劃的科學指導性。

　　引導好直管項目。對于公司的直管項目，一要加強直管項目人員配置，通過多種途徑，選拔各業務系統項目管理骨干，作為組建較大直管項目部或者現有直管項目可調用的備用人才，確保精英管理團隊來組織項目生產;二要加大對直管項目的管理力度，定期組織檢查指導，嚴抓基礎管理，確保規范施工;對于檢查發現的問題，要明確提出整改要求，加強指導幫助，督促其盡快改善提高，解決好直管項目集團層面管理偏弱問題。

　　規范好分包單位。對勞務分包及工程專業分包單位，不能以包代管，要總結以往的經驗和教訓，不斷提升自身的總包管控能力。一要持續維護合格分包單位名錄，通過招標選擇分包單位;二要細化分包合同內容，充分考慮各種因素，避免和減少糾紛;三要在過程中加強對分包的管理與指導，避免以包代管，杜絕包而不管;四要建立有效競爭機制，對分包單位采用類似“信用評價”等模式規范管理。

　　落實好大客戶管理。落實好對大客戶的管理辦法，定期回訪和開展座談，促進與大客戶的溝通與交流，服務好業主，贏得建設單位的認可和信任。要充分認識到施工現場是企業對外的形象窗口，不斷強化現場管理，提高業主和社會對公司的認知度，持續打造四建品牌。

　　提煉好特色文化。深入宣貫和落實總公司《企業文化手冊》主要內容，推進建工總公司企業文化視覺體系的落地。與此同時，探索具有山西四建特色的企業文化建設之路，延續和打造山西四建特色文化。公司要結合實際，制定操作性強、實效性強的實施方案和考核評價制度，明確工作目標，細化工作任務，著力助推企業文化內化于心，外化于行。

　　科學優化產業布局，加快轉型升級步伐

　　要抓住國家加大基礎設施建設的機遇，進一步優化經營結構，迅速壯大基礎設施投資建設運營，適度發展房地產業務板塊，扶持專業分子公司做精做大做強，向裝配式建筑產業進軍。

　　努力延伸上下游重點業務板塊。要在鞏固主業優勢的基礎上，積極向產業鏈上下游延伸，聚焦價值鏈高端，推動公司產業向中高端邁進。公司產業鏈上的相關單位，要在深耕集團內部市場的同時，根據各自企業需要，有選擇地拓展外部市場，確保股東利益，實現企業增效。

　　適度發展房地產業務板塊。堅持“四建地產”品牌形象，堅定不移地走地產精品戰略道路，打造個性化、差異化的開發產品，滿足市場需求;通過產品的美譽度和知名度，提高開發產品的附加值，提升四建地產核心競爭力。

　　堅持多渠道獲取市場信息，在立足本土市場的基礎上，逐步向經濟較好的城市拓展，發揮集團的施工管理優勢，不斷提高項目的開發效率，擇機進入商業地產、旅游地產、養老地產等市場化房地產開發領域，主動參與山西省各地市的保障房建設，積極擴大房地產板塊的開發規模。

　　堅持“關注市場、關注成本、關注贏利”和“嚴把風險、嚴控成本、嚴抓管理”的開發理念，整合集團現有各項優勢資源，加快提升房地產板塊盈利能力，增強發展后勁。

　　堅持強化同萬科等大型企業集團的對標及合作，健全四建地產板塊經營管理體系，依據地產板塊“十三五規劃”，重點理順企業發展的總體思路，完善人才和資本儲備，強化基礎管理，內部挖潛創利，實現三大業務板塊協調均衡發展。

　　加快向裝配式建筑發展的轉型。國務院辦公廳《關于大力發展裝配式建筑的指導意見》中明確提出“力爭用10年左右的時間，使裝配式建筑占新建建筑面積的比例達到30%”。公司將裝配式建筑列為2017年度公司重點科研項目，技術、質量、生產等業務系統要分專業學習裝配式建筑規范、標準和施工技術，設計院要培育深化設計能力;要積極了解外省在裝配式建筑入選企業名錄方面的實施情況，及早準備相關資料，鋼結構加工基地要為申報裝配式建筑產業基地做好準備;要通過在龍城大街凱爾地塊開發項目上應用鋼結構體系，以該項目為載體，樹立公司在裝配式建筑市場形象和領先地位,推進公司建筑產業化的先行先試;要抓住機遇，做好應對裝配式建筑發展的各項準備，力爭在省內第一時間參與此類工程的建設。

　　各位代表，公司當前正處于重要的戰略機遇和挑戰期，總公司作為省屬國有企業在國資委系統排名不斷前移，品牌影響力和綜合實力顯著提升;各兄弟單位發展勢頭強勁，對我們而言既是壓力也是動力。我們不能有絲毫的懈怠和自滿，我們有責任和義務率先發展。2017年要以轉型升級為綱，以落實九項工作為主線，綱舉目張，強力推進，全面提升公司發展質量。

　　古人云：上下同欲者勝。同志們，2017年公司總體思路和各項目標已經明確，我們要凝心聚力，眾志成城，不忘初心，攻堅克難，保持激情，砥礪前行，為加快四建轉型升級，全力打造建設領域一流企業集團而不懈奮斗!