要準確定性，調整優化股權結構。要調整組織結構，理順管理體制。優化集團管控模式。理順母子公司主體之間的利益關系。

用改革迎接春天

文/鮑 晶  二十一冶建設集團有限公司董事長

　　對環境和形勢的分析研判

　　目前我國經濟呈現緩中趨穩、穩中向好、穩中有進的總體態勢。但是，在國家固定資產投資不斷減少的背景下，建筑業可以說已進入“寒冬”，施工業務明顯萎縮，以施工為主業的企業都遇到了困難，眾多施工企業采取守勢，一邊收縮戰線，一邊等待行業回暖。同時，我們也看到國家和住房城鄉建設部對建筑業頂層設計系統重構，為行業發展新生態的形成積蓄了力量，行業發展環境逐步好轉;隨著新型城鎮化、“一帶一路”戰略的穩步推進，公共交通、城市地下綜合管廊、海綿城市等基礎設施市場機遇凸顯，行業發展需求依然旺盛。因此，對施工企業而言，“十三五”期間，建筑業依然有快速發展的前景。據專家預測2017年中國建筑業增加值將達到52791億元，未來五年年均復合增長率約為6.45%，2017年中國建筑業總產值將達到20.18萬億元，未來五年年均復合增長率約為6.15%。2017年，公路、鐵路、市政等基礎設施建設市場規模將進一步擴大，國家要加快推動海綿城市建設，抓好120個國家和省級試點;新開工地下綜合管廊2000公里以上;PPP項目將迎來落地高峰期，預計落地規模約3.8萬億元?；痣?、水電、礦山、煤炭、水泥、平板玻璃、黑色鋼鐵和有色電解鋁等去產能的領域，也不是鐵板一塊，其改造和維保的需求恰恰正是我們穩固拓展的市場。

　　對環境的分析和形勢的研判，為的是堅定信心，明確前進的方向和動力。我們要搶抓機遇、順勢而為，不斷加強自身能力建設，向工程總承包、PPP業務轉型。只有采取與多數企業不一樣的策略，才能在未來競爭中勝出。我們要把握趨勢，深化改革，通過改革創新，為今后發展積蓄新的動力。深化改革不能跟風、不能趕時髦，要堅持一切從實際出發、實事求是的思想路線;堅持“一企一策”的原則，堅決不搞“一刀切”;要堅持實踐是檢驗真理的唯一標準，尊重歷史，面對現實，著眼未來。一定要自身定位準確，看清未來發展趨勢、明查市場環境，選準突破方向，走適合自已生存和發展的獨特之路。

　　準確定位和確定發展戰略

　　要根據國內外建筑業發展趨勢和自身條件定位。目前，我國建筑業市場已經發展至飽和階段,產能過剩問題凸顯。宏觀層面的去產能由國家和地方政府調整,作為企業來講主要是調整內部結構、轉型升級和轉變發展方式。國內建筑業發展趨勢是以工程總承包企業為龍頭，以施工總承包和專業承包為施工組織者，以勞務分包為操作層的產業結構。國外建筑業綜合型和專業型比例合理，而我國是施工總承包企業規模偏大、總量過剩、市場集中度低，特大型工程總承包、中小型專業承包和勞務分包企業發展不足，服務質量參差不齊，導致眾多不同資質承包商在低端市場惡性競爭，拉低行業利潤水平。我公司屬中間這一類，跟中小企業比占有一定優勢，但跟央企比則顯弱小。因此，只有做專、做精、做強建筑施工主業，瞄準專業化市場方向，提供差異化、特色化、前沿化的服務，打造專業品牌效應，才能立于建筑企業之林，爭得一席生存之地，實現企業興旺、顧客滿意、職工幸福、為社會盡責的企業宗旨和使命。

　　我們的發展戰略是走資本運作與建筑施工相結合的專業化之路，由建筑產業鏈低端向高端邁進;由建筑承包商向建筑服務商轉型;由傳統建筑業向互聯網智能化領域滲透。打造核心競爭力，創造精品工程，塑造誠信形象，實現知名優勢企業目標。支持性戰略是實施質量興企戰略，把公司做成品牌;實施成本領先戰略，形成價格競爭優勢;實施區域化經營戰略，形成區位優勢;實施市場開拓戰略，努力擴大市場份額;實施創新驅動戰略，增強發展活力和動力;實施人才強企戰略，為企業長遠發展筑牢根基。總體目標是把集團公司建設成為國內知名、具有國際競爭力的建筑施工優勢企業。

　　關于深化改革

　　首先要準確定性，調整優化股權結構。在國資委自身定位準確，由管人、管事、管資產轉變為管資本的基礎上，嘗試多種形式組建企業集團，并重新設計股權結構，或由集團公司內部子公司和戰略投資者出資組建股份制企業,減少國有股比例。第二要調整組織結構，理順管理體制。規范法人治理結構，明確職務設置、職責權限、制定議事規則、完善運作機制。用清單的形式細化總經理要提交董事會決定或向董事會報告的重大決策、人事任免、重大項目、大額度資金運作等報告事項，細化子、分公司應向集團公司報告、審批或備案的重大事項。搭建和優化集團公司組織架構，明確集團公司總部職能，將管理重點放在項目上，減少管理層次,裁減冗員，提高管理實效;管理體制探索分權化的經營管理模式，做到集權有道、分權有序、授權有章、用權有度，調動起各級、各方面的智能和各司其職的敬業激情;運行機制探索市場化的經營管理模式，將分工協作變為契約關系;改變部門工作重復設置的格局，簡化專業分工，突出團隊合作和綜合管理部門的協調能力，按照施工企業特點，劃分人、財、機、料、法、環，梳理業務流程或工作流，確定部門設置并對應確定一級職能、二級職能、三級職能，明確劃分部門管理職責和崗位職責,與一體化管理體系文件有機整合，按業務流程重建和修訂管理制度，包括公司章程、領導制度、組織管理制度等基本制度;各部門、各崗位的管理職責和崗位職責等責任制度;有關經營、計劃、生產、技術、勞動、物資、人事、財務、后勤等職能部門的工作程序和工作標準等工作制度;公司內部管理部門和工作人員在處理各項經濟業務中相互制約、相互聯系的規定、辦法條例、準則等控制制度。第三，優化集團管控模式。按出資比例確定分紅或投資回報指標，加強過程監控，探討由集團公司結算中心委派會計對子公司進行財務管理和成本核算，制定子公司出現虧損對經營者或負責人進行調整問責的剛性制度，建立優勝劣汰的機制。第四，理順母子公司主體之間的利益關系。從機制上保證所有者(股東)的控制與利益，明確上下級決策主體之間各自的職責、權限范圍。防止經營者和所有者利益的背離，從而達到保護所有者的目的。通過建立一套既分權又能相互制衡的制度，解決在所有者(股東)和經營者合二為一的情況下帶來的決策層與運營層的職能混亂。建立母子公司管控體系。集團公司設立經營戰略、計劃預算、陳述報告、績效考核、業務評價、審計稽核等管理系統，以加強對各子、分公司的戰略，人力資源，財務和風險管控。規范集團公司對子、分公司經營承包及目標管理績效考核的合約設計，重新設計和修訂《子、分公司目標管理責任書》和《內部經營承包合同》完善管控體系中激勵和約束政策，保障其遵循管控機制。

　　有時，我們也很糾結，時常疑惑我們如果在一個錯誤的前提下操作，恐怕永遠無解!這也正是我們探索實踐的瓶頸和難點。因為，大前提本來就錯了，所以我們在下邊糾結不清。在國有企業搞股份制、搞混合所有制、在集團公司內部搞法人治理結構即多級法人體制、在子公司搞“四自”即自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的幾個誤區。由此形成集團內部扭曲的利益主體格局，這種格局是對公司組織資源的破壞，使集團總部失去集中配置資源的權威和能力。盲目崇尚和過分依賴市場控制，付出過高的組織控制代價，導致組織資源破壞，最終會造成組織控制失效和市場控制失靈。公司治理結構的設立是希望在調動經營者的積極性的同時，約束經營者背離所有者的行為。由經營者直接持股只是一種激勵機制，各種激勵機制是公司治理的一個重要功能，但解決根本問題主要還是依靠組織控制和市場控制。魯班咨詢楊寶明博士預測建筑業未來的發展趨勢必然是民營化，那么我們就應該順勢而為，結合自身的實際，轉變觀念、打開思路、變換角度來思考問題。

　　最后，我們還是愿意與建筑業和施工企業界的朋友們共勉：即便是嚴冬，我們也要堅信冬天來了，春天還會遠嗎?一切事在人為，一切皆有可能，一切都在我們的努力奮斗之中!