改革創(chuàng)新是一項自我提升的艱難過程，要戰(zhàn)勝改革創(chuàng)新中不想改、不敢改、不會改等各種困難。

堅定信念，勇于創(chuàng)新，戰(zhàn)勝困難

文/孫玉和  中色十二冶金建設(shè)有限公司黨委書記、執(zhí)行董事

　　戰(zhàn)勝各種困難，實現(xiàn)全年生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。2016年，公司生產(chǎn)經(jīng)營遇到了一定的困難，但是我們不能就此止步不前。我們要戰(zhàn)勝各種困難，實現(xiàn)全年工作目標(biāo)。

　　戰(zhàn)勝市場開拓中的各種困難，加強(qiáng)市場營銷。市場開拓中，我們要戰(zhàn)勝市場布局不合理、方向不明確、能力有差距、集中度不高等困難，以“三個有利于”為原則，提高營銷能力，明確營銷方向，轉(zhuǎn)變營銷模式，優(yōu)化市場布局，建立“1+5+X”的市場格局。

　　繼續(xù)發(fā)揮市場營銷“三駕馬車”的作用，在國際和國內(nèi)兩個區(qū)域開拓，在投融建和傳統(tǒng)兩個方向作戰(zhàn)：國內(nèi)市場，聚集優(yōu)勢資源，開拓以技術(shù)為先導(dǎo)的有色行業(yè)工程總承包和技術(shù)升級改造業(yè)務(wù)，以資金、品牌為引領(lǐng)的政府PPP房建和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目，著力于建設(shè)“1+5+X”的市場格局;國際市場，緊跟國家“一帶一路”戰(zhàn)略、產(chǎn)能轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略和中鋁國際“走出去”步伐，開發(fā)新興經(jīng)濟(jì)體國家市場，重點(diǎn)承攬以技術(shù)、資金、品牌為引領(lǐng)的國際工程總承包業(yè)務(wù)。具體來講，首先要立足山西特別是太原，深度融入太原，輻射山西全省，提高市場集中度，提高公司在太原乃至山西的市場占位，建設(shè)好市場布局中的“1”個核心市場;選擇行業(yè)集中度高、公司具有一定市場基礎(chǔ)的省市，做實市場布局中的“5”個戰(zhàn)略市場;借助中鋁公司重大項目和已經(jīng)在建的重大項目，積極承接系統(tǒng)內(nèi)外的單個項目，不斷擴(kuò)大“X”的數(shù)量。其次要明確方向，在市場營銷上勇于做“減法”，舍棄一些小而散、經(jīng)濟(jì)價值不大、風(fēng)險過高的項目，充分發(fā)揮公司冶煉特級資質(zhì)、市政、房建一級資質(zhì)等方面的資質(zhì)優(yōu)勢，提升公路、電力資質(zhì)，明確主攻方向，抓住兩個主戰(zhàn)場：一個是在傳統(tǒng)有色行業(yè)優(yōu)化存量市場、拓展增量市場;一個是在民用市場瞄準(zhǔn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，參與城市規(guī)劃、設(shè)計、施工一體化，獲取大項目。三要轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，落實“三個有利于”，著力研究基金和資金的杠桿作用，研究如何放大杠桿效應(yīng)，做好“乘法”，以小資金撬動大項目，以小博大，提高大項目在公司業(yè)務(wù)中的占比。四要實現(xiàn)全員營銷，特別是各級干部要擔(dān)當(dāng)起市場營銷的責(zé)任，要背指標(biāo)。五要進(jìn)一步完善市場營銷的激勵機(jī)制，以“項目落地為王”的理念，借鑒、執(zhí)行中鋁國際的激勵政策，以正向激勵為主，鼓勵員工在開拓市場的同時增加收入。

　　戰(zhàn)勝項目管理中的各種困難，推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化項目建設(shè)。項目管理是我們基礎(chǔ)管理的重中之重。項目管理中，要戰(zhàn)勝標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行不到位、經(jīng)營工作能力不足和進(jìn)度、質(zhì)量、安全管理薄弱等各種困難，加強(qiáng)項目管理。

　　項目管理，重點(diǎn)是推進(jìn)項目管理標(biāo)準(zhǔn)化，實現(xiàn)項目管理從策劃到銷號全流程的標(biāo)準(zhǔn)化。首先是項目策劃標(biāo)準(zhǔn)化，要加強(qiáng)項目班子配備，注重項目管理策劃，保證資源投入，強(qiáng)化過程控制，保證項目履約。其次是項目效益管理標(biāo)準(zhǔn)化，要以標(biāo)價分離為手段，推進(jìn)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制和項目成本核算制，加快項目兩制兌現(xiàn)，開展項目風(fēng)險抵押，實現(xiàn)項目效益與員工受益同步增長。三是現(xiàn)場施工管理標(biāo)準(zhǔn)化，充分發(fā)揮信息技術(shù)手段的作用，推動標(biāo)準(zhǔn)化和信息化的融合，以“干一件事成一件事”的理念，開展標(biāo)桿項目創(chuàng)建活動，打造公司的品牌項目、標(biāo)桿項目，以項目的現(xiàn)場管理促進(jìn)市場的延伸，實現(xiàn)“以現(xiàn)場保市場”的目標(biāo)。四是利用信息化建設(shè)成果，發(fā)揮技術(shù)信息中心和設(shè)計院的作用，推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，探索BIM技術(shù)、建筑工業(yè)化、鋁模板等新技術(shù)、新材料、新工藝的應(yīng)用和推廣，實現(xiàn)以創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展、以創(chuàng)新提升效益的目標(biāo)。五是安全管理標(biāo)準(zhǔn)化，要繼續(xù)強(qiáng)化安全管理，吸取安全事故教訓(xùn)，堅持“四不放過”原則，追究各級管理者的責(zé)任;以“安全干凈”班組勞動競賽為切入點(diǎn)，全面開展文明施工標(biāo)準(zhǔn)化工地建設(shè)，提高項目安全管理水平，并將兩級機(jī)關(guān)辦公室納入“安全干凈”專項競賽范疇，實現(xiàn)“安全干凈”全覆蓋;繼續(xù)推進(jìn)安全風(fēng)險抵押機(jī)制，強(qiáng)化安全責(zé)任，保證安全生產(chǎn)形勢向好。

　　戰(zhàn)勝“兩金”清理中的各種困難，實現(xiàn)清收目標(biāo)。“兩金”清理中，我們要戰(zhàn)勝工作思路不清晰、清收辦法不多、清收效果不明顯等困難，實現(xiàn)清收工作的新突破。

　　“兩金”清收中，首先要明確工作思路，針對不同的清收項目，制定針對性的清收措施，黨員領(lǐng)導(dǎo)干部要主動作為，積極參與，要健全和完善清收工作的激勵辦法，鼓勵干部員工利用各自資源進(jìn)行清收，讓員工的努力變成實實在在的收入。其次要針對不同的項目采取不同的清收辦法，對于中鋁內(nèi)部的項目，要善于利用高層和人脈，利用攻心戰(zhàn)術(shù)，動之以情，曉之以理，實現(xiàn)目標(biāo);對于外部項目，沒有后續(xù)維護(hù)價值的要堅決采取法律訴訟等強(qiáng)硬手段清收;后續(xù)還有新的市場的項目，要利用賬務(wù)助力工程承攬，在后續(xù)工程中爭取回款。三是要務(wù)求實效，以“現(xiàn)金回籠”為最高追求，可以創(chuàng)新形式，通過銀行保理、資產(chǎn)保全、打折處理、實物抵賬等方式，早日回款。

　　戰(zhàn)勝結(jié)構(gòu)調(diào)整中的各種困難，推進(jìn)成果轉(zhuǎn)化。雖然我們的結(jié)構(gòu)調(diào)整有了一定的進(jìn)展，但距離總部的要求和我們的計劃還有很大距離。我們要戰(zhàn)勝工作中思路不開闊、模式探索不夠、人員業(yè)務(wù)不熟悉、項目推進(jìn)緩慢等困難，積極推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整。

　　我們要打開太原市場，太原市首座鋁天橋年后要盡快開始制作，爭取年中建成，年內(nèi)在省內(nèi)再增加X座鋁天橋，并擴(kuò)大到地級市;XXX項目鋁板房項目要加快進(jìn)度，滿足業(yè)主需要;赤泥路基材料要盡快實現(xiàn)成果轉(zhuǎn)化;工業(yè)服務(wù)項目還要繼續(xù)開拓;能源管理要確定新的利潤增長點(diǎn)，確保盈利。要大膽探索新的合作模式，充分用好政府對新材料應(yīng)用、環(huán)保節(jié)能項目的政策優(yōu)惠，尋找業(yè)務(wù)與政策的契合點(diǎn)，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)調(diào)整的突破。要加大內(nèi)部人員的培養(yǎng)和急需專業(yè)人才的外部引進(jìn)，培養(yǎng)熟悉業(yè)務(wù)、熟悉商業(yè)模式創(chuàng)新的專業(yè)人才，助力結(jié)構(gòu)調(diào)整。

　　戰(zhàn)勝改革創(chuàng)新中的各種困難，提升發(fā)展質(zhì)量。改革創(chuàng)新是一項自我提升的艱難過程，要戰(zhàn)勝改革創(chuàng)新中不想改、不敢改、不會改等各種困難，奮力推進(jìn)改革創(chuàng)新，以改革創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展。

　　一是開展后勤管理改革，按照“主輔分離”的原則，“三供一業(yè)”要盡快移交地方，實現(xiàn)輕裝上陣;盤活閑置資產(chǎn)，發(fā)揮資產(chǎn)效益;做好危房拆遷安置工作，改善民生;規(guī)范關(guān)聯(lián)交易，形成產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確的管理模式。二是人力資源改革。項目經(jīng)理隊伍建設(shè)以內(nèi)部培養(yǎng)為主，并加大外部引進(jìn)力度，打造職業(yè)項目經(jīng)理管理團(tuán)隊;加大對經(jīng)營預(yù)算、高端投融資人員的培養(yǎng)力度;加強(qiáng)技術(shù)工人隊伍建設(shè)，打造一支技術(shù)過硬的技工隊伍;推廣“師帶徒”制度，充分發(fā)揮骨干人才的“傳、幫、帶”作用，幫助、指導(dǎo)年青員工立足崗位成才;建立機(jī)關(guān)與二級公司、項目部之間的員工雙向交流機(jī)制，培養(yǎng)既有實戰(zhàn)經(jīng)驗又有管理能力的復(fù)合型人才;加強(qiáng)培訓(xùn)力度，新進(jìn)大學(xué)生到一線鍛煉培養(yǎng)，各在建項目部要成為管理人才的培養(yǎng)基地，裝備制造要成為藍(lán)領(lǐng)培養(yǎng)基地，同時要結(jié)合“十三五”期間人才培養(yǎng)指標(biāo)規(guī)劃，加強(qiáng)對公司急需的資質(zhì)就位、職(執(zhí))業(yè)資格、特種作業(yè)等人員的培養(yǎng)。三是薪酬分配改革。給各二級公司核定工資總額，分配權(quán)下放給二級公司;區(qū)分傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與轉(zhuǎn)型發(fā)展業(yè)務(wù)，綜合考慮其經(jīng)營業(yè)績、利潤貢獻(xiàn)等，科學(xué)核定實體企業(yè)工資總額預(yù)算;以落實員工業(yè)績考核為核心，績效考評結(jié)果與績效工資、薪酬調(diào)整和崗位調(diào)整相掛鉤。四是績效考核改革。以正向激勵為主，簡化考核流程;分子公司區(qū)別對待，區(qū)別考核;賦予二級單位自主經(jīng)營權(quán)，人才的引進(jìn)、薪酬的分配權(quán)力下放給二級公司，實現(xiàn)二級公司的責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一;推行個人業(yè)績百分制，以制度約束提升執(zhí)行力;對骨干員工進(jìn)行動態(tài)化的評定，收入必須與所承擔(dān)的任務(wù)、發(fā)揮的作用相匹配。