架設勞務隊伍組織化通途

發布日期：2015-09-14來源：本站編輯：宋珍珍

[摘要]

　　文/龔小標

　　今年以來，我們把勞務隊伍組織化建設管理作為深化集約化管理的重點工作，初步構建了勞務隊伍組織化建設管理體系，較好地實現了勞務隊伍的穩定可控。

　　落實三個構建，實現主體合格、結構合理、體系完善

　　落實隊伍主體構建。落實勞務隊伍主體構建的前提是要對勞務隊伍進行清理整頓，這項工作是勞務隊伍組織化建設管理的重點和難點。工作中，我們主要采取了四個方面的措施：

　　一是全面梳理。2012年3月和8月，我們按照上級對勞務隊伍管理的要求，從內部注冊、合同評審、用工合法三個方面對公司在用的339支勞務隊伍進行了摸底調查，對每支隊伍是否獨立法人、有無資質、真假掛靠、簽約人是否在現場等進行了全面掌握。

　　二是宣傳引導。在清理的基礎上，公司勞務中心和各項目部對每支勞務隊伍負責人均通過面對面溝通交流，召開座談會等形式進行了宣貫培訓，讓大家都明白和理解公司推進勞務隊伍組織化建設管理的目的、意義、內容、要求，從思想上接受企業的整改要求。

　　三是分類整改。我們對真實掛靠的55個勞務隊伍，公司要求其被掛靠企業出具承諾書，由被掛靠企業法人重新與公司簽訂勞務分包合同，同時將勞務隊伍負責人作為掛靠企業法人代表的委托代理人，實現“三人合一”;對46個虛假掛靠的勞務隊伍，將其中的16個要求其從掛靠企業中剝離出來，并幫助其重新納入公司指定的長沙唯才等勞務公司進行真實掛靠，另有30個勞務隊伍承諾一年內辦理好相關資質，公司將給予適當幫助;對143個自然人牽頭承包的勞務隊伍，將其中122個納入長期合作、信譽良好的長沙唯才等勞務公司統一管理，另幫助21名自然人注冊辦理了資質;對由公司正式員工牽頭承包的121個自建型工班，目前暫納入長沙唯才等勞務公司統一管理，其中71個承諾一年內辦理資質，其余要求其真實掛靠到有合格資質的勞務公司。

　　四是達標驗收。2013年4至8月，公司督導組先后到公司貴州、西北、閩贛片區的17個項目進行了達標驗收。截止8月底，公司已驗收的勞務隊伍中，具備合格組織主體資格的在用勞務隊伍67支。

　　我們還積極拓寬渠道，引進合格的外部隊伍。目前經公司員工推薦了12支合格勞務隊伍;在用勞務隊伍推薦了16支新的合格勞務隊伍;主動考察引入12家實力較強的勞務隊伍;接納13個自薦的勞務隊伍，共引進具有合格組織主體的隊伍53支。

　　落實隊伍分類構建。一是分類規劃。根據公司發展的需要，我們確立了“聯合大隊伍、發展專業隊伍、培育小隊伍”的工作思路。明確了勞務隊伍建設管理的構建目標，即：通過2～3年的努力，聯合實力較強，能夠進行單項工程勞務分包的勞務隊伍30家左右，與有實力的勞務企業形成戰略聯盟;發展隧道、橋梁等專業施工隊伍150個左右，滿足項目專業化施工的需要;培育進行單工序勞務分包的小隊伍或自建型班組400個以上，保證自建型架子隊作業層有充足的勞務資源。

　　二是分類注冊命名。公司勞務中心統一對合格勞務隊伍辦理注冊手續，根據其施工能力、資質狀況、承擔任務情況等將勞務隊伍分為一類勞務隊伍和二類勞務隊伍，并統一命名。目前公司統一注冊命名的一類勞務隊伍有85支，二類勞務隊伍333支。

　　三是分類使用。對具有較強綜合施工和管理能力的一類勞務隊伍，由公司派出隊長、安全員、質量員等關鍵崗位人員與其合建成勞務型架子隊，公司與勞務隊伍簽訂單項工程勞務分包合同。對實力相對較弱，承擔單工序施工的二類勞務隊伍，納入自建型架子隊作為勞務型工班管理，公司與其簽訂單工序勞務分包合同。截止8月底，公司共有勞務型架子隊22個，勞務型工班271個，自建型工班121個。

　　落實管理體系構建。一是企業自身勞務管理體系構建。我們主要從三個方面完善企業自身勞務管理體系構建：一是完善公司勞務資源領導小組職責。明確了領導小組應負責研究處理相關重大事項，進行領導決策，負責總體部署、統一協調、督促指導等工作。二是充實公司勞務中心的管理力量。勞務中心下設綜合室、管理室，增加定員至6人。三是設立現場勞務管理機構。勞務中心分別向貴州、西北、東南等三個重點片區指揮部委派了勞務管理員1名;目前在建的5個較大項目設立了勞務管理部，其余項目均在綜合部下設立了專兼職勞務管理員;46個作業隊均聘任了兼職的勞務聯絡員。

　　二是隊伍自律管理體系構建。今年6月，由公司作為發起人，勞務隊伍自愿加入，成立了“中鐵五局一公司勞務合作協會”。協會秘書處起草了協會章程及5個日常工作制度。7月、8月協會秘書處到公司贛龍、六六等7個項目進行宣傳發動，目前共有196個勞務隊伍加入協會。如贛龍項目共有勞務隊伍42支，通過發動，有39支隊伍加入了協會。

　　推行三項管理，實現人員穩定、隊伍可控、組織保障有力

　　勞務工管理做到“六個清”，實現人員穩定。一是人員進出清。結合現場實際對勞務隊伍用工進行定崗定編，并動態調整。勞務工進場前由勞務隊伍負責人向架子隊或項目提出書面報告，架子隊副隊長或項目副經理結合定崗定編情況決定是否同意。勞務工進、退場均需到勞資員處進行實名制登記，實現人員進出情況清楚明了。

　　二是用工關系清。有資質的勞務隊伍與其勞務工簽訂勞動合同并報項目部或架子隊備案，無資質的勞務隊伍暫由公司指定的勞務派遣公司與勞務工簽訂勞動合同，并辦理派遣手續。公司要求無資質的勞務隊伍限期取得相應資質，以適應國家有關勞務派遣的新要求。

　　三是崗前培訓清。勞務工必須經過崗前培訓且合格后，方能安排上崗，崗前培訓主要內容為：遵紀守法及民俗民風教育、企業規章制度及紀律教育、工程施工常識及安全生產教育。各項目部和架子隊建立勞務工培訓檔案和基礎臺帳，真實記錄勞務工培訓情況。

　　四是持證上崗清。從事技能性工作的勞務工，必須持有國家職業資格等級證書，屬于國家規定的特種作業崗位人員，必須持有特種作業人員操作合格證。不能滿足要求的，由項目部統一組織培訓辦理，并由項目部建立特種作業人員花名冊。

　　五是人員考勤清。根據現場實際情況，采用指紋打卡、人臉識別儀、領工員現場點名等方式，實現對勞務工的考勤清。架子隊書記、勞資員每月不少于4次抽查確認，項目書記、勞資員每月不少于2次抽查確認。

　　六是工資發放清。由項目部財務采用現金和打卡相結合的方式將勞務人員工資直接發放到其手中，禁止由勞務隊伍負責人或工班長直接發放。

　　勞務隊伍管理做到“六要管”，實現隊伍可控。管成本。一是幫助勞務隊伍算清帳。動態掌握勞務隊伍人工、機械、材料的使用情況，掌握其真實的直接成本狀況。二是將協助勞務隊伍定期開展成本控制分析作為內控紅線，幫助他們總結、分析。項目或架子隊從進度、開挖質量、材料節超等方面幫助勞務隊伍深入分析，找到盈虧原因，讓勞務隊伍了解其自身成本控制的優勢和不足，并提出有針對性的預防、控制和改進措施。三是幫助勞務隊伍改進施工工藝，提高工效。同時幫助勞務隊伍落實好隧道超欠挖控制、主要材料節超控制、工序循環時間控制等方面的具體措施，幫助勞務隊伍“通過管理合理賺錢”。

　　管資金。一是將勞務工工資由項目財務通過打卡和發現金相結合的方式直接發放作為內控紅線，解決了部分不良隊伍惡意拖欠勞務工工資的問題。二是代付勞務隊伍承包范圍內自購的材料款和機械租賃款，杜絕了部分隊伍以外欠款多、虧損大為由找項目扯皮的可能。三是對能夠由項目部集中采購的常用二、三項料(如鉆頭、鉆桿)，規定必須由項目部集中采購，勞務隊伍到各架子隊統一領用，杜絕了部分勞務隊伍虛開發票，利用材料采購惡意提前套現的問題。四是勞務隊伍的管理費用和賺得的合法利潤分階段支付，按月度支付30%，季度支付50%，完工后支付剩余的20%的方式支付其管理費用和利潤，實現了“以豐補欠”。

　　管培訓。一是做好崗前教育培訓，首次進入項目的勞務工必須培訓合格后才安排上崗;二是定期開展新工藝或重點關鍵工序施工等方面的技能培訓，近兩年我們著重開展了隧道超欠挖控制方面的技能培訓，取得了較為明顯的效果;三是不定期以形勢任務教育，學習宣傳企業文化，引導勞務工學習國家法律法規等為重點，對勞務工開展素質教育;四是做好交底培訓。按照設計要求，結合現場實際繪制詳細的施工圖紙，明確施工步驟，提出具體要求，做到通俗易懂，便于操作。

　　管考核。一是按照合同約定的承包方式、內容、單價，每月根據實際完成情況驗工計價，并做到合同外費用“月結月清”。二是根據我們承擔的施工任務以隧道為主的特點，重點對勞務隊伍開展隧道開挖質量控制考核、主要材料節超考核、工序循環時間考核、進度及節點工期考核、安全質量考核、文明施工考核等六個方面的專項考核和以“六比六創勞動競賽”為核心的綜合考核。如通過開展隧道開挖質量控制考核，公司大部分項目的隧道開挖平均線性超挖值由2011年的25-30厘米，降低到今年8月份的平均15-20厘米，部分控制較好的項目常態化保持在12厘米以內。

　　管分配。一是明確分配模式。公司在所有的勞務隊伍中推行統一的分配方式，即勞務工工資由“基礎工資+產量工資+專項考核工資”組成。2012年8月份我們在贛龍項目開始這種分配模式的試點探索，在取得實踐經驗的基礎上，今年開始在新上項目全面推廣，目前在一公司西成、成蘭鐵路取得了較好的效果。二是管控分配過程。主要是落實勞務工工資分配“三透明”要求：分配方案透明，工班長必須對勞務工工資的計算方法、分配辦法、工資標準進行公開;考核考勤透明，各項目和架子隊分別采用指紋打卡、人臉識別、定期點名等方式嚴格勞務工考勤;工資發放透明，由項目部財務通過打卡與發現金相結合的方式直接發放勞務工工資。三是監督分配結果。要求工資發放完畢后出具兩個方面的承諾書：勞務工向勞務隊伍負責人出具工資發放到位承諾書;勞務隊伍負責人向項目部出具勞務工工資發放到位承諾書。兩份承諾書的復印件均在項目或架子隊的廠務公開欄進行公示。

　　管骨干。一是強化了對勞務隊伍現場負責人的考勤制度，明確要求勞務隊伍現場負責人納入項目和架子隊進行“員工化”管理，規定每月在工地時間不得少于20天;二是公司勞務中心和各項目定期開展對勞務隊伍負責人的培訓教育，督促其理解、落實公司各項新政策、新要求;三是將勞務隊伍中的技術骨干納入公司職稱評定體系，協助其取得技術職稱，今年公司已幫助5個勞務隊伍中的6名技術人員取得了技術員、助理工程師等職稱;四是將勞務隊伍中的技能工人納入技能鑒定體系，協助其取得特殊工種操作證，獲得技師、高級技師等技術等級。今年公司各項目已協助勞務隊伍辦理特殊工種操作證235個，有7名勞務工通過技能鑒定獲得了技師等資格;五是將勞務隊伍現場負責人納入項目日常管理體系，要求其每月參加項目部的生產會等相關會議。

　　組織管理做到“三到位”，實現組織保障有力。一是制約機制到位。我們在勞務隊伍管理職能劃分上推行“三權分立”，即：公司勞務中心行使“資格管理權”，負責勞務隊伍準入資格、注冊、年審、信譽評價，審查確定勞務隊伍的選擇和使用等工作，即“能不能用”由勞務中心負責;項目部行使“選擇建議及過程管理權”，負責對擬選用合格隊伍名單，報公司審批，并進行安全、質量、工期等方面的適時過程監控和管理，即“用不用”和過程管理由項目部負責;公司合同部行使“經濟合同管理權”，負責指導、審核和監督承包單價的確定及合同實施過程中單價調整的監督審核，負責監督、指導和規范經濟合同的簽訂，監督經濟合同的全面履行，即“怎么用”由公司合同部負責監管。

　　二是考核激勵到位。公司每半年以信用評價的方式組織對勞務隊伍進行考核。評價主要內容為：資質、資源配置、安全、質量、進度、對外形象等。對信用評價為A類的隊伍，可同時在公司承擔兩個工點，同等條件下優先使用;對信用評價連續兩年均為A類的隊伍，除享受以上優惠外，另享受可在公司承擔三個工點，年度直接評為優秀隊伍等優惠待遇;信用評價為B類的隊伍作為新上項目的競標入圍單位;C類隊伍限期整改，否則終止現有合同且不得承攬新項目;D類隊伍立即清退并列入黑名單。同時公司每年組織開展一次勞務隊伍的評先評優活動，并給予表彰獎勵。2012年公司共表彰優秀一類勞務隊伍3個，優秀二類勞務隊伍4個，優秀自建型工班7個，并分別授予榮譽稱號，給予獎勵，邀請其參加公司的年度工作會。

　　三是協調服務到位。公司勞務中心建立了QQ群等信息交流平臺，及時將各類新政策、新要求向勞務隊伍傳達。對在資質申報過程中有困難的勞務隊伍，給予力所能及的幫助。勞務隊伍與項目部發生爭議時，公司勞務中心、合同部等給予客觀公正的協調、處理。同時發揮勞務合作協會的作用，截止到9月15日，協會秘書處向入會成員單位共提供了業務咨詢83次，在各項目組織召開了座談會16次，協調解決勞務隊伍任務銜接問題5次。自今年6月起，公司試點推行委派黨群工作協理員，在架子隊聘任勞務聯絡員等工作制度，截止到9月15日，共委派黨群工作協理員15名，勞務隊伍聯絡員96名。

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