深度解碼項目標準化管理

發布日期：2015-11-11來源：本站編輯：宋珍珍

[摘要]

　　文/曾華

　　30年前，對“魯布革經驗”的推廣，可謂開啟了中國建筑企業項目管理的新歷程。30年來，伴隨改革的不斷深化，項目管理也發生巨大變革，項目管理的理論與實踐在國內不斷的被傳承、豐富和發展，項目標準化管理正是在此背景下孕育而生的。作為構建建筑企業核心競爭力的基礎，項目管理水平的高低直接關系到建筑企業的生存與發展。在建筑行業下行的新常態下，項目標準化管理的重要性尤為凸顯。筆者擬從國內建筑企業項目管理的演進歷程與管理亂象中對項目標準化管理進行探源與深度解碼，以期為建筑企業理解與推進項目標準化管理帶來些許啟示。

　　正本目：項目管理標準化&項目標準化管理

　　所謂標準化就是為了在一定范圍內獲得最佳秩序，對現實問題或潛在問題制定共同使用和重復使用的條款的活動。換言之，就是建立產品(業務)標準、技術標準、管理標準、工作標準等標準化體系，使產品生產步入標準化管理的軌道。

　　項目管理就是以項目為對象的系統管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。建筑企業的項目管理就是為了履行工程承包合同規定的責任與義務，企業制定計劃、配套資源、組織生產施工、進行必要的監督和控制活動的總稱。建筑企業的項目管理一般包括企業級項目管理層面和具體工程項目層面，有的企業還細分出專業項目管理層面。

　　就企業管理而言，標準化與項目管理兩者的目標是一致的。標準化是以獲得最佳生產經營秩序和經濟效益為目標，項目管理是為了追求效益最大化為目標的。把標準化概念和原理引入項目管理，即所謂的“項目管理標準化”，就是針對項目管理反復出現的現實問題或潛在問題，在總結管理成功經驗和作法的基礎上，制訂項目管理共同使用和重復使用的條款，使項目管理相同或相似的管理模塊可以復制，促進項目管理從經驗式、粗放式管理向制度化、規范化、標準化的方式轉變。標準化、項目管理、項目管理標準化三者之間的關系見圖1。

　　圖1：標準化、項目管理、項目管理標準化的關系示意圖

　　從圖1中可以看出，項目管理標準化是項目管理和標準化的有效結合，是項目管理將標準化的原理充分運用的過程。一般意義上理解而言，主要運用了四大原理。一是運用簡化原理。簡化的目的就是去粗留精，項目管理標準化就是在滿足企業發展前提下，精簡和統一項目管理的模式、管理組織以及管理流程，淘汰其它多余的效果差、效率低的管理方式方法，從而確定最優方案，以達到精煉的目的。二是運用統一原理。項目管理標準化的本質是管理的統一，是著眼于項目管理的一致性，從個性中提煉共性，進行合理歸并，成為項目管理過程中共同遵循的依據和規則，從而消除因為不必要的多樣化而造成的管理混亂。比如關鍵事項工作流程的統一、管理考核標準的統一等等。三是運用協調原理。項目管理標準化體系內各項標準之間關系與企業管理必須協調一致，從而為標準體系的相對穩定創造最佳條件，使其發揮最理想的功能。四是運用優化原理。項目管理的標準可以通過選擇、設計、調整、評價，遵循PDCA管理模式，優化成本管理、進度管理、質量管理、安全管理，從而使項目標準化管理能達到最理想的狀態。

　　基于上述理解與分析，我們可以這樣定義項目管理標準化，即通過管理標準化，制訂出項目管理標準化的“工具”，繼而通過標準化管理，約束實施項目的組織和人的行為，從而實現項目管理的規范化和可復制化。簡單地說，項目管理標準化是制訂有關工程項目的技術標準、管理標準和作業標準的過程，代表著一個規范的行為方式，而項目標準化管理就是在標準規范的行為方式下具體執行和實現目標的過程。誠然，項目管理標準化是進一步提升建筑企業工程項目管理水平的重要抓手，實現項目管理目標和企業效益最大化的有效手段;項目標準化管理，就是將長期積累的、并經實踐證明是行之有效的管理經驗，經過總結、提煉，形成標準，并推廣運用，以提升企業的整體管理水平。

　　溯根源：項目管理亂象叢林中孕育

　　項目管理理論從20世紀50年代產生，到80年代引進入中國，至今不斷豐富和完善，涉及的理論與方法更是種類繁多。項目標準化管理發端于近10年，從其產生的根源看，主要因素還是國內建筑業現行的項目管理整體水平依然維持在比較低的層面，需要建立一套規范化、可復制的體系來實現項目管理的目標。

　　建筑企業規模擴張與資源相對稀缺的不協調。過去10余年，國內建筑企業正處于一個規?？焖贁U張和高速成長的“黃金時期”，隨著管理跨度和生產鏈條的延伸，遇到的問題也就越來越復雜，地域文化的差異、人才素質的差別都使得同一個企業的項目的質量參差不齊。從絕大多數建筑企業自身的管理經驗看，大項目由于集中了企業的優勢資源，往往管理的不錯，但中小項目由于缺少管理、資金、人力資本等方面的足夠支持，仍然維持在較低的管理水平上，項目干得好壞很大程度上依賴項目經理的個人能力或項目管理核心團隊的整體能力，項目就像是傳統手工作坊生產出來的產品，生產過程中沒有生產標準，過度依賴手藝人的手藝和經驗，產品質量的受控性難以保證。而事實上對于大多數建筑企業而言真正支撐企業的還是眾多的中小型項目，中小型項目的管理水平上不去，就會嚴重影響企業的競爭力。

　　項目管理制度的缺失。對于大多數建筑企業，管理制度的問題主要集中在法人、項目兩個層級。“法人管項目”本來是加強公司、分公司層面對項目支持力度的有效途徑，人、財、物一般由法人管控，項目經理集中精力做好現場管理，有明確的分工和權責劃分。但在實際運行過程中，由于缺乏有效的監督考核機制，導致公司或分公司掌握了人、財、物等權力之后并沒有很好的履行相應的職責，沒有給予項目足夠的支持。其根源就在于企業的考核多集中于三大指標，即合同額、營業額(產值)、利潤，特別是對于實行“法人管項目”的部分國有企業而言，項目的好壞對公司、分公司負責人的年度考評、薪酬兌現影響不大，呈現項目好壞對考核兌現無關痛癢，公司或分公司經理或領導班子無動于衷的現象。公司或分公司負責人沒有深入項目進行管理的動力，也就懸在半空中，一定程度上導致了在項目管理方面的不作為。

　　檢查考核的標準不明確。一是檢查考核標準缺乏系統性。公司對項目的檢查多以專項檢查考核為主，綜合檢查考核為輔，對項目中存在的問題，多以突擊性的短期檢查考核，甚至還在部分企業中存在為了應付上級的任務。在這樣情況下實施的項目檢查考核，實際上割裂了項目管理的各個環節，而忽略了項目管理全過程中內在的聯系。一個環節出現的問題，可能是由其他多個環節共同造成的，要弄清楚問題出現的原因，就必須保證檢查考核標準的系統性，保證項目檢查考核在時間上和空間上的相對完整。否則，不僅存在的問題得不到解決，反而會引出新的問題。二是檢查考核標準缺乏量化目標。大多數建筑企業現行的項目檢查能夠對專項做出一些專業性評價，但對于項目整體卻沒有一個可以量化的檢查考核目標，較大程度上依賴于檢查人員的判斷能力與業務水平，依靠檢查人員的經驗進行模糊的評價。這種綜合性的檢查考核由于受到檢查人員主觀認知的干擾，容易出現偏差，不夠客觀，說服力也不夠。檢查考核提出的意見也不夠明確具體，讓被檢查考核的項目難移整改落實。

　　現行的項目管理中存在的這些典型問題，無一不是因為缺少統一的標準引起的，缺乏標準化的統籌管理和組織施工導致了項目質量的參差不齊;缺乏標準化的制度支撐導致公司、分公司在項目管理上的缺位與不作為;缺乏標準化的量化指標與目標導致施工與檢查亂象叢生，難以整改。因此，要提升項目管理的整體水平，就要將復雜問題程序化、模糊問題具體化、分散的問題集成化、成功的方法重復化，實現工程項目管理個階段工作的有機銜接。建筑企業的產品工藝、業務流程大體相當，是最具模仿性、標準性的，推行項目標準化管理成為一種切實可行的管理方式。通過項目標準化管理，將項目管理經驗在最大范圍內的復制和推廣，搭建起項目管理的資源共享平臺，可最大限度地節約管理資源、降低管理成本、減少管理風險。

　　建體系：實施項目標準化管理的基礎

　　很多建筑企業都在倡導項目標準化管理，但推行項目標準化管理的基礎是構建一套可復制的管理體系。然而，現實中卻沒有多少企業真正理解如何開展項目標準化管理體系的構建工作，以為將原有的項目管理制度、手冊進行修改修改，再加入一些其他優秀企業的最佳實踐就是項目管理標準化了。其實，項目標準化管理之所以被企業推崇，而是因為標準化是對企業項目管理進行全面梳理、破舊立新的一個系統工程，最終形成一套內在邏輯性非常強的標準化管理體系。

　　項目標準化管理體系的構建路徑一般包括標準化需求識別、組建標準化團隊、定義項目管理目標與方針、設計標準體系框架、編制標準與研討、標準發布并組織宣貫與學習、執行標準并對執行情況進行監督檢查，定期進行修訂、完善，具體詳見圖2所示。

　　圖2：項目標準化管理體系構建路徑圖

　　識別標準化需求。項目管理標準化并不一定適合所有企業，把每個項目視為企業生產的產品，企業對產品的生產進行標準化管理的前提是產品具有可標準化，即項目管理過程中的事項具有共同使用性和重復使用性。這要求企業足夠多數量的同類型的施工項目，不同類型的施工項目之間差異非常大，很難進行標準化管理。同時，標準化體系的構建是一個龐大的系統工程，其中標準的編制、宣貫、執行等環節都會產生成本，企業需要對構建項目標準化管理體系所產生的成本與效益進行比較后，決定是否有必要進行。

　　組建標準化工作團隊。建筑企業要構建好項目標準化管理體系，首先必須要組建一支優秀的標準化工作團隊，團隊中至少要有具備多項目管理經驗的成員，要有熟悉市場、商務、財務、施工管理等各職能條線的成員，要有熟悉標準并且知道如何編制標準的成員，還需要有全局把控能力較強的團隊領袖。其次要對項目管理標準化團隊的主要職責、工作協調、沖突處理等做出明確規定，明確考核激勵辦法，保證標準化體系構建工作的順利實施。

　　定義項目管理目標與方針。項目管理目標與方針是以實現企業發展戰略為目的、以項目經營與履約為中心的總目標的高度概括，其內容可以包括項目開發目標與方針、施工效益目標與方針、項目人才培養目標與方針等。項目管理目標與方針指出了企業項目管理在一定時期內總的發展方向、戰略、規模和所要達到的行為結果，也是建筑企業構建項目標準化管理體系的綱領。建筑企業要結合企業的戰略發展方向以及目前的實際情況通過自上而下、自下而上兩種方式的運用來確定項目管理的目標與方針。

　　標準化體系框架設計。標準化框架設計是在項目管理方針和項目管理目標的宗旨下，對整個項目管理標準化的過程和結果進行設計。一般需要完成以下幾項工作：1)確定標準化體系文件編制角度。前面提到了，一個完整的項目管理標準化必須考慮管理(企業層級)和執行(項目層級)兩個角度。從管理角度，需要考慮企業如何去管理項目，一般的集團對企業的管理主要集中在兩個方面：風險控制和管理服務。從執行角度，需要考慮項目現場如何運轉項目，包括按期履約和創造效益。不管標準化是先哪一個，或者兩者同時進行，都需要同時考慮兩個角度以及兩者如何銜接的問題。2)設計標準化體系文件的架構。標準化文件體系架構就是將標準化體系分幾個模塊以及弄清各模塊之間的邏輯關系。根據通常以管理職能分成質量、安全、工期、物資、勞務、法務、綜合等，按照不同的模塊劃分編寫小組，將每個模塊都落實到具體的責任人身上。同時，還需要確定標準化體系文件的內容框架，通常標準化體系文件的內容包括：封面、前言、目錄、目的、范圍、引用性文件、職責、管理活動的內容與方法、解釋及說明、附錄。3)制定標準化體系文件的管理規定。采用PDCA循環的理念對標準化體系文件的編寫、宣貫、執行、修訂完善等工作過程做出相關規定，從制度上保證標準化體系文件的實用性和更新的及時性。同時，編寫管理基礎標準，對項目管理過程中使用到的術語、圖形符號、量和單位、數理統計方法等進行統一的定義。

　　項目管理標準的研討。項目管理標準的研討主要是圍繞標準化體系文件的核心部分——“管理活動的內容與方法”進行，在編寫文件之前應該首先對管理內容和方法進行確認。建議每個編寫小組采取“資料收集、整理→內容框架研討→內容梳理→形成初稿→優化研討→形成終稿”的模式。為了避免編寫小組各自為政，在各小組資料收集、整理以及框架研討的過程中，建議各編寫小組參與梳理企業工程項目管理的“全生命周期圖”，需要細化到從項目的市場營銷開始至項目收回質保金整個過程中的每個關鍵點。項目全生命周期的劃分可以先粗后細，但必須保證每個模塊的關鍵內容都展現在這個全生命周期圖中，讓每個編寫小組成員清楚認識到自己所編的模塊在整個項目全生命周期的位置和前后模塊的關系。“管理內容和方法”至少需要涵蓋以下幾方面：1)應詳細規定該管理活動所涉及的全部內容和應達到的要求，采取的措施和方法;2)以流程梳理為主，逐步列出開展每項活動的細節，明確輸入、轉換的各環節和輸出的內容;3)明確每個環節工作由誰干、干什么、干到什么程度、何時干、何地干、怎么干以及為達到要求應如何進行控制，其中包括物資、人員、信息和環境等方面應具備的條件，與其他活動接口處的協調措施;并注明需要注意的任何例外或特殊情況;4)管理要求應盡可能量化，不能量化的要求應用可比較的特性表述。

　　編寫標準化體系文件。在整個編寫過程中，各小組之間應該保持及時溝通，對于相互之間存在工作接口的流程、數據、表單和模板進行充分研討，盡量共用同一個流程，需要的數據盡量合并到一張表單之中，最大限度地減輕現場操作人員的工作負擔。編寫出來的標準化體系文件要保持美觀、大方，內容要清晰、明確。

　　標準的宣貫、執行。項目標準化管理體系是集項目管理術語標準、項目組織標準、項目程序標準、項目工具標準和項目行為標準為一體，是對項目管理水平的極大提升，是對原有工作思維、習慣的巨大改變。很多人就會習慣性走老路，如果不理解標準，執行必然大打折扣。因此，項目標準化管理的宣貫、學習交流是必不可少的一部分，需要給予非常重視。很多企業搞完標準化以后，公司反而更亂了，甚至會出現新舊流程沖突、新舊工具不兼容、新舊表格數據不配套。好標準，不如好執行，推行項目標準化管理，務必把好執行這一關。

　　標準化管理體系的修訂、完善。標準在執行過程中，需要定期對標準及以標準化管理體系的執行情況進行評估，這里所說的對標準化管理體系的評估包括對標準的評估和對標準執行情況的評估兩個方面。對標準的評估要結合國家標準、地方標準、行業標準以及公司技術、經驗以及項目的發展情況，評估標準的合理性、實用性以及改進方向。對標準執行情況的評估主要考察公司標準使用時崗位對標準的執行效果，發現標準執行過程中出現的問題，根據評估結果對體系進行修訂、完善，經過決策機構審核通過后執行新標準。

　　時代的進步離不開建筑業的進步，建筑業的進步離不開建筑企業對于發展理念與管理方式的探索與實踐。毫無疑問，項目標準化管理是中國建筑企業順應時代發展要求，提升項目管理水平的一次深刻變革。

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