5.專訪中建城市建設發展有限公司副總經理楊述文

發布日期：2014-06-10來源：本站編輯：龔煒

[摘要]

　　米其林的最大擔心

　　記 者：我們知道這是米其林第一次與中國公司合作，那么，在達成合作之前，他們最擔心的是什么?

　　楊述文：這次合作，對米其林來說也是冒著風險的。這是他們第一次使用中國公司，這個決定是通過法國董事會的，他們說這次跟中國建筑合作是面臨風險，但我們進入中國市場這個風險遲早要遇到的，必須面對。他們擔心的不是中建的信用、也不是擔心技術實現不了，最擔心的是雙方對項目的認識不一致，而造成設計無法進行，這是他最大的風險。事實上，設計階段確實是最艱難的。比如按我們的規范，車間任何一個點到最近的消防門(安全門)有個長度要求，要是超過80米就違反中國的消防規范了，但米其林的車間有工藝要求，有的地方大大超過80米。因為在他們的國家不是這么規定的，那我們怎么辦?因為必須要遵守中國的法律規范，我們就要創造性地給他提出建議，在80米的地方設一道門，因為這個點是最遠點，這個門可以永遠關上，但必須要有，否則消防審批圖都過不了，消防驗收也過不了。當然，增加這幾個門的成本米其林必須承擔。從2010年2月到6月，我們一直停滯不前，甚至雙方都做了最壞的準備。但是經過磨合，也過來了。

　　安全管理理念上磨合

　　記 者：通過與米其林的這次合作，您認為在安全管理上，他們與我們最主要的不同在哪里?我們如何去與之磨合?

　　楊述文：我們理解的安全就是保障生命、注重安全，這是中國制定安全理念的最高標準，但是他們已經把安全上升到尊重生命、尊重人權的高度。看著是個詞語的變化，實際上已經上升到另一個境地了。人權，一個是上班的權利，第二是休息的權利，第三是休閑的權利。我們讓工人一直干活，他們認為這是侵犯人權的。例如，他會要求增加一個緊急避難場地的位置，讓人知道如果遇到緊急情況，該往哪里撤，還要求有一個最近的醫院和公安派出所的路線圖和電話。又如，做土方的時候他要求工人和管理人員要帶防塵眼鏡，而且是高透明度的防塵眼鏡，和一般的防塵眼鏡價差很大。機械設備施工的噪音要配隔音耳塞，他認為噪音超過多少分貝，就是對人權的侵犯。當然，在磨合的過程中我們也是需要相互理解的。米其林是世界五百強，我們也是世界五百強，我們尊重米其林的要求，米其林也要理解中國的規范和中國的國情。所以，我們也會跟他講中國的特色，中國的施工和法國的施工完全不一樣。

　　管理圖表化、數據化

　　記 者：聽了您對整個項目情況的介紹，我們發現，這個項目中管理表格的應用是非常多的，這應該也是該項目的一大亮點吧。

　　楊述文：是的，我們在管理過程中會產生很多管理表格，例如，項目狀態的跟蹤，包括關鍵節點的跟蹤等，以表格的形式對每周的工作進行回顧，米其林也會針對我們的工作進行評價，評價通常以笑臉的形式，表示滿意、不滿意、嚴肅對待等等，很形象。

　　我們對設計跟蹤也會有一個表格，用不同的顏色表示不同的狀態，蔚藍色表示三方對設計都沒有問題了，紅色表示我們這邊除了問題(例如，沒有上交圖紙等)，黃色表示已經得到了管理公司的確認，但是還沒有得到業主米其林的確認，白色表示沒有這一項內容，基本上以這種形式，很直觀，誰的問題、有哪些問題，都能從這個圖上反映出來。

　　這些管理表格都是三方共用的。什么問題，誰的問題，誰來解決，怎么解決，什么時候關閉，大家都是用表格來說話。這些圖表三方達成一致后，每周會進行更新。我們共同租用了澳大利亞的一個電子平臺，這個平臺是三方共用——米其林，管理公司和我們，圖紙都在這個平臺上。

　　記 者：Rolling list這種方式具體是指什么?

　　楊述文：每天晚上五點，我們會有自己的例會。這個例會主要是為了控制進度，采取任務關閉，rolling list這種方式，會議中每個人的發言投影出來，沒有異議記錄下來形成會議紀要。下次會議滾動跟蹤，看上次會議提出的問題解決與否，解決就關閉，未解決就一直開放，有一個追溯性。形象，明朗。

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　　設計管理

　　記 者：這個項目的設計管理有何亮點?

　　楊述文：對這個項目來說，設計一是要有專業設計院，二是對EPC項目，施工一定要提前介入，提出一些優化方案。不提前介入，一旦設計有問題，對項目的經濟、技術、管理包括施工技術都會產生影響。設計是一定要有專門針對這個項目的設計團隊，不能拿回設計院去做，那樣他們會一個項目一分，設計出來的就千瘡百孔。我們的設計是東北設計院三所，桂林橡膠設計院工藝所和電氣所，設計期間整個院統統集中，組成設計團隊，這個設計團隊要跟我們打交道、跟SIP打交道、跟米其林打交道，每天要開設計協調會。必須隨時討論，隨時解決問題。另外，采購團隊一定要知道關于新材料等選型的信息，國家規定的合格名錄里使用的，設計院的合格名錄更新有時候會滯后，新技術的采用有時候他的名錄里還沒有。一旦選定了，再更改你就要承擔責任。也就是說，龍頭是設計，但采購和施工一定要提早介入。

　　記 者：EPC與工程總承包模式下的設計有何不同呢?

　　楊述文：工程總承包往往很簡單，有了圖紙，照圖施工就行了，有什么問題設計院出面洽商，增加了減少了也不是我的事，但對EPC就不是這樣了。你的變更是不能跟他提出任何索賠的。但米其林自己的變更我們要索賠。所以每一批圖紙我們傳上去，會限定必須多長時間審完，審完他會給我們發一個文件包，就是對這批圖紙，他認為哪些地方要有哪些修改。而這很考驗我們。因為我們要馬上看，比如提出三百條問題，這其中有哪些是當初合同約定但我們設計沒有達到的，那就屬于我們的事情，哪些屬于米其林以前在技術要求里沒有提出來的，那我們就要完全索賠了。雙方的會議，對其中的異議要提出來協商，協商確定后就不再討論這個問題了。你要沒提出來就視為你同意了。所以要求你反應一定要快。

　　基于FIDIC的合同管理

　　記 者：您對FIDIC條款有什么經驗和體會?

　　楊述文：FIDIC條款，在中國我們更看重的是它的特殊條款。通用部分，全世界是一樣的，沒有什么區別。但特殊條款部分，是我們談判中一個非常重要的部分。對于沈陽米其林這類項目，一定不能完全按照在國外，比如世行的項目，來談。哪怕這個談判拉長一點，一定要有一些中國的東西。如果完全按照國外的做法，我們會非常被動。特殊條款一定要尊重中國的規范和中國的建筑法，在這個限定范圍內，我們尊重米其林公司在中國的管理規定。這里面有些我們比他嚴格，比如涉及工程質量和進度方面，絕對比發達國家嚴格。但涉及工人、勞動力上面，我們比他們有很大的差距，在這方面尤其要注意。在安全工時、勞動時間、工人休假、防護用品甚至包括工人住宅。

　　FIDIC條款在執行中，有幾個條款是我們經常用的。一個是預警。承包商和工程師應該在知悉任何會引起下列后果事件時盡快通知對方，給予對方預警。首先是增加合同價格。這是目前我們經常使用的，叫索賠或變更。然后就是工期延誤。再有就是損害使用中的工程的性能。如果發生這種情況，就要提前通知他。米其林項目有大量的變更，變更之后勢必要增加價格和延誤工期，所以我會提前預警，告訴他，然后再跟上一個價格的索賠和工期的索賠。 還有一個就是工程師的托付。這一點也被我們經常使用。我們要求不是所有人都能向我們下發指令。下達指令的人必須要有相應的授權，否則你下達的指令我只當是廢話。還經常用到的還有一個分包商條款。承包商在選擇材料供應商，與指明的分包商進行分包時，無需取得同意。

　　經驗和體會

　　記 者：這個項目的承接與實施為公司帶來了什么?

　　楊述文：這個項目對我們來說，一個是提升，一個是壓力。壓力在于：一是我們的人員必須對EPC，尤其是對FIDIC，對國際慣例、國際條款全面理解;二是必須學會換位思考，要站在西方人的觀點想問題，要注意，不是站在他的立場，而是站在他的觀點。我們與業主方之間雖然存在技術差異、管理差異、經濟差異等，但更多的是文化的差異。這就要求我們的管理人員要了解海外的施工特點，了解FIDIC條款，懂得EPC的實施要點。另外，管理人員的素質要高，比如我們雙方開會，都是拿圖表、數據來說話，今天的會議紀要等都要在現場修改、形成，直接在系統上修改，不會像以前那樣傳來傳去。三是國外建立這套管理制度，有比我們好的，也有沒我們好的，這種官僚體制，一個公司大了就必然要形成。項目經理除了每天與業主方交流以外，還必須參加每周與米其林管理團隊的例會。每個月還有一次比較高層的例會，是跟在沈陽的主管。每個季度有一次，是我必須要參加的，米其林的人會從法國過來，中國區的就從上海過來，根據每周、每月的情況，存在哪些問題，如何整改進行討論。如果中建有緊急情況，要開全球電話視頻會議。有些問題，如果覺得等到下次例會可能會產生比較大的影響，就開視頻會。每次例會結束，就要確定下次開會的時間，原則上是不能變的。

　　記 者：您覺得這次的合作，有哪些方面是值得我們向業主方學習的?

　　楊述文：與米其林方談，有兩點是很好。一是守時守約，二是層級管理很明確。什么層級跟項目管理團隊、設計團隊對話，什么層級跟現場項目代表對話，什么層級跟我對話，很明確。還有就是授權。管委會主席、項目代表、現場操作人員、責任工程師，哪一級什么權力，很清晰，這個體系很好。每次談判，我們的議題很清楚，多少個議題，每個議題多長時間，大概結束時間，很明確。有些議題，如果談的深度超過了、時間超過了，他會暫時關閉這個議題，留到下次討論，這樣時間能夠很好地控制。對我們，我們也要提前準備。對這個問題，我是什么意見，能否跟對方達成一致。

　　記 者：有了這次EPC項目的項目，如果再有類似的工程，您認為會在哪些方面改進?

　　楊述文：如果再做這樣的項目，我會大大提高設計的效率，不會再出現很多重復勞動了。在理解了業主的全部工藝要求、技術要求的情況下，我會盡快全面推開做出一版方案圖，而不是分單體、分個、分專業，這有點一葉障目的感覺。要全面地討論這個問題。一旦這樣，作為非建筑專業的業主來說，也能看到自己當初哪些工藝要求提錯了，避免了來回折騰的情況。第二，我們的施工管理團隊，尤其是在這種工業廠房項目中，機電這塊要介入得更早，對設計的幫助很大。第三，一定要投入一些做過海外項目、做過EPC的人。談判，很重要。一是要掌握談判的節奏，今天我要解決什么問題;二是要避免一些設計人員，尤其是專業設計人員陷入某一個誤區，雙方在某一個問題上浪費太多時間。你必須時刻關注他們在談什么，不能說現在在談機電的問題我就不管了，因為我不是搞機電的。三是要明白所討論問題的時候，會對施工產生什么影響。一個優秀的、懂工程的翻譯是非常重要的。另外，在中國的EPC項目我們要有一定的引導性。因為他們對EPC很熟，對國際規范、慣例很熟，但他們對中國的國情不熟，尤其對中國的一些做法不太了解。

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