一、探索項目管理新模式

發(fā)布日期：2014-06-13來源：本站編輯：龔煒

[摘要]

　　進(jìn)入百億規(guī)模的“危險期”。南通二建集團(tuán)的發(fā)展歷程，是一部伴隨國家改革大潮不斷實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展的歷史。1990年，南通二建首次成為億元規(guī)模建筑企業(yè)，1998年，在成立省級建筑集團(tuán)之初，剛剛躍上10億元規(guī)模臺階。2006年，南通二建完成企業(yè)總產(chǎn)值102億元，首次突破百億大關(guān)，圓了幾代南通二建人的百億企業(yè)夢。按照國際上流行的“拐點(diǎn)理論”，當(dāng)一個企業(yè)上到百億臺階時，就進(jìn)入了一個“危險期”。2007年秋，集團(tuán)公司高管齊聚天津，集中三天時間召開閉門會議，認(rèn)真分析形勢，研究破解百億企業(yè)“危險期”怪圈的良策，積極探索企業(yè)管理創(chuàng)新之路，著力提升集團(tuán)公司運(yùn)營質(zhì)量，打造百年南通二建，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展。

　　原有項目管理面臨“三大傷害”。通過分析形勢，倒逼自己，發(fā)現(xiàn)了影響企業(yè)運(yùn)營質(zhì)量的一系列問題。這些問題突出表現(xiàn)在項目的粗放型管理上。企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心，而企業(yè)的利潤來源于項目成本的控制。這些年，項目管理的改革，雖然在不斷前行，但步履維艱。在實(shí)行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制或?qū)嵭许椖堪嘧蛹w經(jīng)營承包制管理模式的情況下，一方面存在項目班子誰都想說了算又誰都不想負(fù)責(zé)任的問題;另一方面，公司(子公司)管控項目，大事小事一把抓，項目經(jīng)理抓生產(chǎn)但沒有人事支配權(quán)，項目經(jīng)理管一線員工但一線員工的經(jīng)濟(jì)分配最終決定權(quán)卻不在項目部。結(jié)果是項目管理亂象環(huán)生，項目成本控制成為一句空話。許多本該贏利的項目最終出現(xiàn)了虧損，本來贏利空間較大的項目只能實(shí)現(xiàn)微利。這些問題造成了“三大傷害”：企業(yè)沒有實(shí)現(xiàn)效益最大化，企業(yè)受到了傷害;項目經(jīng)理能力沒有得到充分的發(fā)揮和釋放，其積極性、創(chuàng)造性受到了傷害;項目部員工沒有得到收入增加的實(shí)惠，員工利益受到了傷害。

　　項目公司管理模式的提出。如何改變項目管理的粗放型模式，提高項目管理運(yùn)營質(zhì)量?魯布革工程管理經(jīng)驗和原建設(shè)部頒布的《關(guān)于推行項目管理的指導(dǎo)意見》給了南通二建決策層深刻啟示。在2008年集團(tuán)公司股東大會暨年終工作總結(jié)大會上，南通二建集團(tuán)陳建年董事長結(jié)合魯布革項目管理法、原建設(shè)部指導(dǎo)意見和他多年參加國外項目管理的經(jīng)驗，第一次提出在集團(tuán)公司范圍內(nèi)推廣項目公司管理模式。目標(biāo)是通過推行項目公司化管理，變傳統(tǒng)的粗放型項目管理模式為公司化的項目管理模式。

　　項目公司管理模式從提出到實(shí)施，南通二建集團(tuán)在探索中前行，堅持最大限度地優(yōu)化生產(chǎn)要素配置、最大限度地調(diào)動項目管理團(tuán)隊的積極性、最大限度地提升企業(yè)和全體員工的滿意度，奮力實(shí)現(xiàn)項目管理效益的最大化。南通二建集團(tuán)的項目公司化管理，呈多元發(fā)展態(tài)勢，有的實(shí)行項目模擬股份制管理模式，有的實(shí)行項目股份承包經(jīng)營管理模式。無論哪一種模式，推行公司化管理模式的項目部，都實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)優(yōu)、創(chuàng)新、創(chuàng)效的大提升。

　　下一篇：二、項目公司化管理

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