中國鐵建責(zé)任成本管理推行背景

發(fā)布日期：2014-09-10來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　近年來，由于建筑行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制逐步完善，招投標(biāo)價(jià)格日趨合理，企業(yè)利潤(rùn)空間變窄，在確保工程質(zhì)量的前提條件下，加強(qiáng)內(nèi)部管理，壓縮可控成本，注重開源節(jié)流，向成本要效益已成為企業(yè)提升利潤(rùn)空間的有效手段。中國鐵建作為國資委監(jiān)管的世界500強(qiáng)企業(yè)和A+H兩地公眾上市公司，明確提出“十二五”及未來10年至15年時(shí)期的總體發(fā)展戰(zhàn)略是：建筑為本、相關(guān)多元、一體運(yùn)營、轉(zhuǎn)型升級(jí)，發(fā)展成為經(jīng)濟(jì)規(guī)模國際領(lǐng)先、技術(shù)實(shí)力國際領(lǐng)先、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力國際領(lǐng)先，具有高價(jià)值創(chuàng)造力的跨國建筑產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。在國內(nèi)、海外業(yè)務(wù)全面快速發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，迫切需要以價(jià)值管理為核心經(jīng)營理念，堅(jiān)持精細(xì)化和可持續(xù)的科學(xué)發(fā)展模式，著力做強(qiáng)做優(yōu)做大，減少、消滅虧損工程項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)規(guī)模與效益、結(jié)構(gòu)與布局的合理匹配，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值和企業(yè)價(jià)值最大化。

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　　實(shí)踐證明，責(zé)任成本管理是建筑施工企業(yè)推行精細(xì)化管理的科學(xué)手段。自20世紀(jì)90年代以來，中國鐵建系統(tǒng)內(nèi)的一些優(yōu)秀企業(yè)在責(zé)任成本管理上進(jìn)行了深入的有意義的探索，出現(xiàn)了一批卓有成效的成本管理模式，企業(yè)和項(xiàng)目取得良好業(yè)績(jī)。

　　傳統(tǒng)成本管理存在的問題

　　市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成本意識(shí)不強(qiáng)

　　近年來，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，建筑市場(chǎng)招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù)，不惜賠血本中標(biāo)，使企業(yè)陷入越干越虧的境地;有的企業(yè)不計(jì)成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結(jié)果使企業(yè)背上沉得的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營決策時(shí)，忽視投標(biāo)成本測(cè)算，違反“五不攬”原則，缺乏最基本的成本管理意識(shí)，導(dǎo)致承攬?zhí)潛p項(xiàng)目，結(jié)企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。

　　成本管理意識(shí)淡薄

　　由于受各種因素的影響，不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著:重事后輕事前;重靜態(tài)輕動(dòng)態(tài);重短期輕長(zhǎng)遠(yuǎn);重?cái)?shù)量輕質(zhì)量;重局部輕全局;重具體輕宏觀;重內(nèi)部輕外部;重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略的弊病，有的企業(yè)受“成本無法再降低”的思維定式的束縛，習(xí)慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，靠完成產(chǎn)值，擴(kuò)大投資，謀求業(yè)主多計(jì)價(jià)來實(shí)現(xiàn)成本盈利。忽視了企業(yè)是以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織，以及企業(yè)的成本管理具有追求極限的基本特征。成本管理內(nèi)容片面表面。

　　一是僅僅注意施工過程的成本管理，而忽視經(jīng)營全過程的成本管理。認(rèn)為成本管理就是管理施工過程中的工程制造成本，忽視投標(biāo)報(bào)價(jià)、供應(yīng)過程和經(jīng)營管理成本的管理。

　　二是只注重節(jié)約，忽視工程變更索賠的管理。“開源”與“節(jié)流”相結(jié)合是現(xiàn)代成本管理應(yīng)遵守的一項(xiàng)重要原則。但先多企業(yè)在成本管理為普遍存在著重“節(jié)約”、輕“開源”的傾向，特別是對(duì)作為“開源”重要內(nèi)容之一的工程索賠管理重視不夠。

　　成本管理在企業(yè)中的地位嚴(yán)重削弱

　　一些單位在經(jīng)營成果的考核兌現(xiàn)中，不能科學(xué)地實(shí)事求是地反映成本管理的真實(shí)水平，被一時(shí)的“大規(guī)模、高產(chǎn)值、高效益”的虛假繁榮所迷惑，只看一時(shí)效益高低，不問效益來源，只知盈虧多少，不知盈在何處，虧在何處。不進(jìn)行成本分析考核，離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效率低下、潛虧嚴(yán)重，發(fā)展緩慢的主要癥結(jié)。成本管理作用弱化，表現(xiàn)在以下方面。

　　成本管理體系不健全，有些單位沒有成本管理部門和領(lǐng)導(dǎo)小組，成本管理的各項(xiàng)制度不健全，基礎(chǔ)薄弱，成本管理人員素質(zhì)較低，使成本管理工作長(zhǎng)期停留在事后評(píng)價(jià)階段，缺乏科學(xué)的事前預(yù)測(cè)和過程控制，一旦反映在到會(huì)計(jì)賬目上，已是既成事實(shí)

　　成本信息失真。主要表現(xiàn)在企業(yè)會(huì)計(jì)核算所提供的成本數(shù)據(jù)不真實(shí)，不準(zhǔn)確。利用《建造合同準(zhǔn)則》確認(rèn)營業(yè)收入的方法，隨意改變預(yù)計(jì)總成本或預(yù)計(jì)總收入，改變完工百分比，多確認(rèn)營業(yè)收入，提前多報(bào)利潤(rùn)或隱瞞虧損，把建造合同作為利潤(rùn)的“調(diào)節(jié)器”。

　　成本補(bǔ)償不足。足額的成本補(bǔ)償是企業(yè)維持簡(jiǎn)單再生產(chǎn)的前提，也是擴(kuò)大再生產(chǎn)的先決條件。由于現(xiàn)行財(cái)務(wù)制度規(guī)定的成本開支范圍不盡完善的原因，但主原因是企業(yè)了突出近期效益，短期行為嚴(yán)重，故意不提或少提折舊，該攤的費(fèi)用不攤，該提的費(fèi)用不提，或在核算利潤(rùn)時(shí)只轉(zhuǎn)收入，不轉(zhuǎn)或少轉(zhuǎn)成本等，從而造成本補(bǔ)償不足。

　　成本管理方法和手段落后

　　從成本管理方法來看，事前、事中和事后成本管理相互脫節(jié)。許多企業(yè)的成本管理只有事后的成本核算和簡(jiǎn)單的成本分析，缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)算和決策，缺乏嚴(yán)格的事中成本控制和事后成本考核。另外，由于成本管理人員素質(zhì)較低，一些現(xiàn)代管理方法，如ABC分析法、價(jià)值工程、經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)模型、平衡計(jì)分卡等在企業(yè)成本管理中的推廣、運(yùn)用很不普遍，也在一定程度上制約了成本管理的效果。從成本管理手段來看，仍以手工操作為主，缺少現(xiàn)代化管理手段。主要表現(xiàn)在企業(yè)成本管理中的信息化程度偏低，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、電子商務(wù)等的運(yùn)用尚處于初級(jí)階段，計(jì)算機(jī)在成本管理中的巨大潛力尚未得到充分開發(fā)和有效利用。其主要原因一是企業(yè)成本管理的標(biāo)準(zhǔn)化未形成，基礎(chǔ)工作不規(guī)范，無法開發(fā)成本管理軟件，二是企業(yè)在計(jì)算機(jī)技術(shù)的運(yùn)用和成本管理人員操作能力的培訓(xùn)等方面投入不夠，三是適用于工程成本管理的軟件開發(fā)相對(duì)滯后，已開發(fā)的一些工程管理軟件不夠成熟，實(shí)用性較差。

　　責(zé)任成本管理流于形式

　　項(xiàng)目成本管理涵蓋了成本控制體系的建立、成本內(nèi)控制度及臺(tái)賬的建立、會(huì)計(jì)核算及會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)、考核兌現(xiàn)、信息反饋、成本督察等各方面的內(nèi)容，是按照事前、事中、事后三大控制的原則進(jìn)行管理的，整個(gè)體系的建立對(duì)項(xiàng)目的責(zé)任成本全面管理有著指導(dǎo)性的作用。目前項(xiàng)目成本管理過程中，仍存在著許多問題，要么是不簽訂責(zé)任合同，要么是簽訂合同后不考核、不兌現(xiàn)，造成責(zé)任成本管理工作在許多項(xiàng)目部"流于形式"，違背了成本管理的初衷，起不到成本管理的作用。

　　責(zé)任成本管理與傳統(tǒng)成本管理模式相比，責(zé)任成本管理的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下方面。

　　傳統(tǒng)的成本管理是靜態(tài)的管理，工程完成后算賬，即使虧損也無法彌補(bǔ);責(zé)任成本管理是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的，前期有責(zé)任成本預(yù)算和責(zé)任合同、施工過程中有各項(xiàng)管控，每月有考核兌現(xiàn)，貫穿施工全過程的動(dòng)態(tài)的成本管理，通過每度成本分析可及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)解決問題，保證項(xiàng)目責(zé)任成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，具有全過程性;

　　傳統(tǒng)的成本管理是單一的算帳，具有單一性;責(zé)任成本管理是包括工、料、機(jī)、質(zhì)量、安全、進(jìn)度、環(huán)保等在內(nèi)的全面管理，具有全面性;

　　傳統(tǒng)的成本管理是業(yè)務(wù)部門算賬，算、干分離，職責(zé)不清;責(zé)任成本管理是責(zé)任層層分解落實(shí)，參加工程項(xiàng)目的全體人員參加算賬，參加管理，真正是生產(chǎn)第一線的管理和控制，具有全員參與性。

　　責(zé)任成本管理產(chǎn)生的背景

　　責(zé)任成本管理理論與方法的形成

　　責(zé)任成本管理是在西方責(zé)任會(huì)計(jì)、企業(yè)管理理論和中國改革開放的實(shí)踐相結(jié)合的產(chǎn)物，也可以說是在吸取西方責(zé)任會(huì)計(jì)的有益經(jīng)驗(yàn)，中國企業(yè)管理方面的理論基礎(chǔ)上，結(jié)合中國特色的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，在建筑企業(yè)總結(jié)出來的一種現(xiàn)代化的管理方法。

　　責(zé)任會(huì)計(jì)的發(fā)展與演變

　　20世紀(jì)30年代，西方已經(jīng)形成了較為完善的理論和方法體系，我國責(zé)任會(huì)計(jì)是在20世紀(jì)80年代中后期，在總結(jié)建國以來企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算、企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和借鑒西方責(zé)任會(huì)計(jì)理論的基礎(chǔ)上創(chuàng)立和發(fā)展起來的。西方責(zé)任會(huì)計(jì)的形成大概經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段。

　　一是經(jīng)驗(yàn)管理階段。從18世紀(jì)下半葉到19世紀(jì)初期，西方國家相繼開始了工業(yè)革命。在這一期間，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，一些資本家和企業(yè)管理者為了掠奪更多的財(cái)富，已經(jīng)意識(shí)到科學(xué)管理、責(zé)任的重要性，但那時(shí)，主要還是經(jīng)驗(yàn)管理。

　　二是科學(xué)管理階段。從19世紀(jì)末期開始，以美國泰羅為首的經(jīng)濟(jì)學(xué)家倡導(dǎo)了科學(xué)管理的思想，其核心就是如何使工人提高勞動(dòng)效率。他認(rèn)為當(dāng)時(shí)工人提高勞動(dòng)效率的潛力是很大的，因此，采用了標(biāo)準(zhǔn)化、定額化等管理的方法。

　　三是現(xiàn)代管理階段。在現(xiàn)代管理階段，更加注重人的因素，充分調(diào)動(dòng)人的內(nèi)在能動(dòng)性，通過建立數(shù)學(xué)模型和系統(tǒng)程序，并采用運(yùn)籌學(xué)等方法，確定企業(yè)的目標(biāo)，組織、控制、決策等并使之達(dá)到最優(yōu)組合，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)。

　　國內(nèi)企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算制的建立和發(fā)展

　　建國后，我國的經(jīng)濟(jì)核算體制也經(jīng)歷了一個(gè)從無到有，從弱到強(qiáng)的發(fā)展過程。50年代初期，我國學(xué)習(xí)蘇聯(lián)的經(jīng)驗(yàn)，開始實(shí)行企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算體制，但當(dāng)時(shí)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算的內(nèi)容也僅限于生產(chǎn)指標(biāo)，勞動(dòng)指標(biāo)，帶有典型的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩;60年代初期，隨著我國社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)建設(shè)的不斷發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)核算制的內(nèi)容也在不斷深化，在過去單一指標(biāo)核算的基礎(chǔ)上，開始實(shí)行車間、班組成本核算，但由于十年動(dòng)亂中各項(xiàng)規(guī)章制度遭到破壞，使成本核算工作被迫停滯;70年代末期，大慶油田率先恢復(fù)了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算制，按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理的原則，實(shí)行了“兩統(tǒng)”、“五定”。80年代，隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的推行，首鋼公司率先實(shí)行了企業(yè)承包經(jīng)營責(zé)任制。在此基礎(chǔ)上，許多企業(yè)還將承包經(jīng)營責(zé)任制的原則引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制，實(shí)行了企業(yè)內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制。

　　國內(nèi)責(zé)任成本管理思想的形成和發(fā)展

　　90年代初以邯鋼為代表的責(zé)任成本管理模式出臺(tái)，其核心思想是“倒逼成本，一票否決”。隨著邯鋼經(jīng)驗(yàn)的推廣，責(zé)任成本管理這一現(xiàn)代化的管理方法開始在全國普及。90年代后期，施工企業(yè)在總結(jié)現(xiàn)代企業(yè)的成本管理理念的基礎(chǔ)上逐步在工程項(xiàng)目中開展責(zé)任成本管理，在21世紀(jì)初基礎(chǔ)形成了一套較完整的成本管理理論和方法，并廣泛應(yīng)用。

　　成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分。企業(yè)為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位，一方面要依靠先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)水平和能力開拓市場(chǎng)，另一方面要注重企業(yè)管理，挖掘內(nèi)部潛力，控制和降低成本，以低成本高質(zhì)量求生存。責(zé)任成本管理是在社會(huì)進(jìn)步的基礎(chǔ)的產(chǎn)物，是歷史發(fā)展的產(chǎn)物，是企業(yè)先進(jìn)管理文化的代表。

　　中國鐵建開始探索責(zé)任成本管理的背景

　　經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展趨勢(shì)要求在企業(yè)層面進(jìn)行管理創(chuàng)新

　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快以及我國建筑市場(chǎng)的逐步開放，建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，施工企業(yè)已愈來愈需要向?qū)I(yè)化、管理型、綜合性的方向發(fā)展。企業(yè)之間以及企業(yè)與國際跨國公司都處在了同一平臺(tái)上，要在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，必須進(jìn)行以管理創(chuàng)新為主導(dǎo)的“創(chuàng)業(yè)”，轉(zhuǎn)變?cè)谟?jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的行政型、經(jīng)驗(yàn)型、粗放型的管理模式，使之向市場(chǎng)、知識(shí)化、集約化的方向發(fā)展，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理現(xiàn)代化。對(duì)集團(tuán)大型施工項(xiàng)目責(zé)任成本管理模式進(jìn)行研究是經(jīng)濟(jì)全球一體化進(jìn)程發(fā)展需，也是項(xiàng)目管理層面進(jìn)行創(chuàng)新的必然要求，更是大型施工項(xiàng)目由粗放型管理模式向集約型管理模式轉(zhuǎn)變的需要。

　　競(jìng)爭(zhēng)激烈的建筑市場(chǎng)要求施工企業(yè)向成本管理要效益

　　隨著國家加大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，對(duì)施工企業(yè)而言無疑是市場(chǎng)廣闊，但是中國建筑企業(yè)有6萬多家，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)依然激烈。從最近幾年投標(biāo)情況來看，中低價(jià)位越來越突出，中標(biāo)項(xiàng)目中大多數(shù)是保本價(jià)格。特別是近幾年大型施工項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)極為激烈，各大型集團(tuán)都在加大大型施工項(xiàng)目的承攬力度，再加上國際施工承包大型公司的進(jìn)入，無疑給國內(nèi)大型施工企業(yè)帶來了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。很多大型施工項(xiàng)目投標(biāo)價(jià)格為保本價(jià)格甚至低于成本價(jià)格，因此，在這種形勢(shì)下，施工企業(yè)要獲得良好效益，就必須探索一套適合大型施工項(xiàng)目特點(diǎn)的責(zé)任成本管理管理模式。同時(shí)，加強(qiáng)施工項(xiàng)目成本管理，努力降低成本費(fèi)用支出已成為其增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和提高經(jīng)濟(jì)效益的重要舉措。

　　大型施工項(xiàng)目的特性對(duì)成本管理提出了新要求

　　隨道國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定快速發(fā)展，大型建設(shè)項(xiàng)目是我國一段時(shí)間內(nèi)的投資熱點(diǎn)。大型項(xiàng)目特征體現(xiàn)在：工程規(guī)模和時(shí)空跨度大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜;項(xiàng)目?jī)?nèi)外環(huán)境處于持續(xù)變化之中，項(xiàng)目動(dòng)態(tài)控制性要求高;參與主體眾多、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜、組織管理難度大;業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的精準(zhǔn)性要求高、工期緊等。大型工程項(xiàng)目對(duì)傳統(tǒng)的項(xiàng)目成本管理模式提出了新的要求，以具有上述特征的工程項(xiàng)目為主要對(duì)象的大型施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理正面臨著嚴(yán)重挑戰(zhàn)。

　　傳統(tǒng)的成本管理已不能適當(dāng)企業(yè)發(fā)展的需要

　　在市場(chǎng)讓利競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的情況下，建筑施工企業(yè)能否在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會(huì)提供質(zhì)量高、工期短、造價(jià)低的建筑產(chǎn)品，而企業(yè)能否獲得較大的經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)鍵在于有無低廉的建筑成本。因此，建筑施工企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目成本的動(dòng)態(tài)控制。近年來，盡管建筑施工企業(yè)在建筑工程項(xiàng)目成本管理方面取得了一定的成效，但還存在不少問題。主要問題如下。

　　一是成本管理行為存在較大的盲目性，我國許多的國際國內(nèi)承包企業(yè)，往往在工程中重質(zhì)量、重技術(shù)，輕管理、輕成本控制，工程財(cái)務(wù)多實(shí)行記賬式管理，不能將工程成本信息及時(shí)準(zhǔn)確地反饋給項(xiàng)目經(jīng)營決策者，容易造成工程成本失控。有的工程完成后不進(jìn)行成本分析總結(jié)，虧損不知虧在何處，賺錢也不知賺在哪里，自始至終是一筆糊涂賬。有些項(xiàng)目經(jīng)營管理者雖注重在實(shí)踐中節(jié)約成本，處處想著省錢，但未能有意識(shí)地制定系統(tǒng)的合理控制依據(jù)，控制過程缺乏科學(xué)性持續(xù)性，控制結(jié)果也不能進(jìn)行科學(xué)準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。因此，其行為在某種程度上帶有盲目性。

　　二是從事成本管理的項(xiàng)目管理人員存在一定的道德風(fēng)險(xiǎn)，從事成本管理的項(xiàng)目管理人員往往從項(xiàng)目部甚至項(xiàng)目管理人員自身利益出發(fā)，故意違反成本管理的有關(guān)規(guī)定。例如：項(xiàng)目管理乏力，項(xiàng)目與項(xiàng)目之間成本分配不合理，亂擠、亂攤成本費(fèi)用，經(jīng)常是拆了東墻補(bǔ)西墻;有的項(xiàng)目經(jīng)理為了執(zhí)行起來相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)少，壓力小，往往盡量加大成本，目標(biāo)成本中水分含量大;在施工合同、材料采購合同的簽訂及施工過程的各個(gè)環(huán)節(jié)中，少數(shù)人內(nèi)外勾結(jié)以種種手段損公肥私，牟取現(xiàn)金或?qū)嵨铮龃罅隧?xiàng)目成本。

　　三是忽視工程項(xiàng)目“質(zhì)量成本”的管理和控制，“質(zhì)量成本”是指為保護(hù)和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費(fèi)用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。長(zhǎng)期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識(shí)質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對(duì)工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有較大提高，但為提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本增加了，經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足;項(xiàng)目經(jīng)理部存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視質(zhì)量的傾向，雖然就單項(xiàng)工程而言，利潤(rùn)指數(shù)可能很高，但因質(zhì)量上不去，可能會(huì)增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對(duì)企業(yè)信譽(yù)造成不良影響。

　　四是缺乏一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，堅(jiān)持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，獎(jiǎng)罰分明，是促進(jìn)施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動(dòng)力，是實(shí)施低成本戰(zhàn)略的重要武器。目前有些施工企業(yè)因?yàn)楦鞑块T、每個(gè)崗位責(zé)權(quán)利不相對(duì)應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，以致于出現(xiàn)了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的局面;即使兌現(xiàn)了也是受獎(jiǎng)的不公，受罰的不服。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎(jiǎng)不罰，獎(jiǎng)罰不到位的做法，會(huì)給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

　　下一篇：中國鐵建責(zé)任成本管理模式探析

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