構(gòu)建基于卓越績效模式的整合管理體系

發(fā)布日期：2014-11-03來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　卓越績效模式導入計劃及內(nèi)容

　　上航建設公司通過對卓越績效模式的學習，以及對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、競爭對手和標桿的分析，科學謹慎地制定了卓越績效模式導入計劃。依據(jù)卓越績效模式七大模塊，對應企業(yè)的系統(tǒng)培訓、企業(yè)文化診斷完善、社會責任體系的建構(gòu)、“適應性組織結(jié)構(gòu)”的完善、風險管控體系、戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略部署體系、顧客與市場、戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡、財務預算與財務成本管控體系、項目標準化與現(xiàn)場管理、人力資源管理體系、知識管理體系及用卓越績效評價準則整合企業(yè)內(nèi)部管理體系等十一大管理成熟度提升模塊。

　　圖1 上航卓越績效模式導入內(nèi)容

　　整合管理體系實施過程

　　通過卓越績效模式的導入，上航建設公司構(gòu)建了以“企業(yè)文化體系與社會責任體系”為基石的，秉承“固基修道，履方致遠”的使命、“建設最具成長價值的海洋工程公司”的愿景，以“人力資源、平衡計分卡、風險管控、項目管理、體系整合”五大支柱的整合管理體系。其中，人力資源重點圍繞“基于航道建設行業(yè)的崗位素質(zhì)模型的建立”、“人才梯隊建設”兩大核心;平衡計分卡的核心是基于公司的“突破三大瓶頸，實現(xiàn)三個跨越，充分展示‘四型’企業(yè)新風范”戰(zhàn)略目標的“戰(zhàn)略地圖”及建立企業(yè)的關(guān)鍵績效指標;風險管控建立了港航企業(yè)的風險管理流程，完善了風險識別、風險評估及風險管控體系;項目管理則是基于項目管理標準化，加強現(xiàn)場項目管理;體系整合則是以卓越績效模式為基礎，整合了質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系、職業(yè)健康安全管理體系。

　　圖2 基于卓越績效模式的整合管理體系

　　企業(yè)文化與社會責任基石。上航建設公司在38年的成長史中，經(jīng)歷了“孕育期”、“動蕩期”、“成長期”、“成熟期”等四階段。公司的企業(yè)文化及其核心價值觀也隨著不同發(fā)展時期、不同環(huán)境條件而不斷豐富、超越和創(chuàng)新。導入卓越績效模式后，公司開展了“企業(yè)文化研討營”、創(chuàng)建“企業(yè)文化品牌”等系列活動，進一步豐富了企業(yè)文化的內(nèi)涵。

　　

圖3 上航建設企業(yè)文化體系

　　公司秉承中交股份“固基修道，履方致遠”的企業(yè)使命和“四為”核心價值觀，貫徹中交上海航道局有限公司“建設國際一流疏浚公司”的戰(zhàn)略目標，提煉形成了“建設最具成長價值的海洋工程公司”的企業(yè)愿景、“誠信、發(fā)展、超越”的核心理念、“主動高效，齊心創(chuàng)造”的企業(yè)精神和營銷、安全、質(zhì)量、人才、學習、創(chuàng)新、團隊等方面的企業(yè)經(jīng)營管理理念，形成了較為系統(tǒng)的企業(yè)文化理念體系。

　　公司高度重視企業(yè)文化的宣貫，公司實施一把手工程，成立以一把手任組長的文化建設領(lǐng)導小組，從決策機制、運行機制、員工行為準則、員工工作信條、企業(yè)形象標識等方面加強企業(yè)文化落地，形成了一個堅持“內(nèi)化于心、固化于制、外化于形、體化于物”的方法思路和工作機制，以此深入推進企業(yè)文化建設，建立了多層次、多載體、多媒介、多角度的企業(yè)文化傳播體系，全方位傳播和宣貫企業(yè)文化。

　　圖4 企業(yè)文化建設總體思路和企業(yè)文化傳播體系

　　為了確保與全體員工、主要供方(分包、協(xié)作方)和合作伙伴溝通公司的價值觀、發(fā)展方向和目標，高層領(lǐng)導建立了多種雙向溝通渠道。

　　表1 高層領(lǐng)導與員工、用戶、供應商的溝通方式

　　引入平衡計分卡。上航建設公司引入戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡等專業(yè)的工具，實施戰(zhàn)略規(guī)劃并確保戰(zhàn)略有效部署。通過戰(zhàn)略地圖將公司愿景在財務層面、顧客與市場層面、內(nèi)部過程層面、學習與成長層面四個層面進行分解，并通過平衡計分卡分解成五年的績效目標。這些工具的應用有效提高了戰(zhàn)略部署過程的科學性和嚴謹性，使得各級目標始終圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，并以年度工作為著力點，立足長遠、覆蓋全局，有突出重點的目標體系。自2012年以來，每年年初公司召開戰(zhàn)略研討會，第一階段由公司高層領(lǐng)導班子根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營形勢、分析本年度戰(zhàn)略重點和任務，每個戰(zhàn)略重點的成功標志，為達成年度目標存在哪些阻礙因素和促進因素，據(jù)此形成公司級的年度目標和任務要求;第二階段是由高層領(lǐng)導班子、各職能部門負責人、項目部、船舶和子公司負責人等參加的戰(zhàn)略分解和目標設定會。該會議將公司級的戰(zhàn)略重點和行動計劃分解落實到各相關(guān)部門，各部門根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃提出年度責任目標的補充建議，通過這一環(huán)節(jié)，公司與各部門達成共識，并形成部門級的主要責任目標和任務要求。

圖5 公司戰(zhàn)略地圖示例

　　風險管理。公司以價值鏈分析為基礎，明晰風險管控重點內(nèi)容，建立了項目“風險—評估”模型，持續(xù)完善內(nèi)控體系、財務過程管控體系和安全體系建設，保障企業(yè)健康發(fā)展。

　　一是明晰風險內(nèi)容，有效防范和控制風險。公司在對各類風險識別的基礎上，著重對營運和工程項目管理兩大類風險進行了分析，明確了10項風險管控重點內(nèi)容。

　　表2 風險管控重點內(nèi)容

　　二是完善項目價值鏈風險管控體系。工程項目是建筑施工企業(yè)的利潤來源，因此項目管理是企業(yè)最核心的管理內(nèi)容。公司將工程項目風險作為重點管控內(nèi)容，識別了項目管理的“項目評估與分析、投標策劃、項目取得、方案設計、項目實施、交付管理、顧客管理”等七大價值過程，明確利潤貢獻與風險管控的變化趨勢，識別出“規(guī)模、質(zhì)量、成本、進度、風險”等五項管理中心工作。為從源頭上把控項目風險，提高經(jīng)營活動質(zhì)量，公司明確五類項目不能承接：一是管理難度大的小項目，二是低價項目，三是合同條件苛刻項目，四是資金支付困難項目，五是政策性風險較大項目，努力把經(jīng)營風險降到最低限度。同時進一步規(guī)范與利益相關(guān)方的合作機制，在加強戰(zhàn)略協(xié)同做大市場的同時有效規(guī)避經(jīng)營風險。

　　三是完善內(nèi)控體系建設。健全集體決策及可追溯個人責任的“三重一大”議事制度，嚴格決策程序，減少決策失誤。建立資金支付逐級會簽審核制度和資金收付由公司財務部統(tǒng)一管理制度，從源頭上控制資金收付風險。建立合同與資金收付一體化管理信息系統(tǒng)，將所有合同的會簽審批流程與財務收付報銷系統(tǒng)對接，實現(xiàn)合同履行和資金收付的動態(tài)管控。規(guī)范采購、分包招議標程序，做到重大支出招議標率100%。規(guī)范內(nèi)部審計工作，對每項工程的收入、支出、過程管理進行跟蹤審計，實現(xiàn)收支審計與效益審計的常態(tài)化和規(guī)范化。加強法務建設，切實將法律管理融入到公司的業(yè)務流程中，全面提高依法治企能力。

　　四是建立健全安全生產(chǎn)標準化建設工作。以SMS、“三標一體”體系的有效運行為抓手，健全安全責任體系和網(wǎng)絡，完善安全管理制度，加強安全風險預控，強化安全生產(chǎn)監(jiān)督，努力營造和構(gòu)建安全管理長效機制，榮獲了全國“安康杯”競賽七連冠優(yōu)勝單位榮譽。截止2013年6月30日，公司實現(xiàn)連續(xù)安全生產(chǎn)9952天，正續(xù)創(chuàng)第28個安全年。

　　崗位素質(zhì)模型及人才梯隊建設。公司始終堅持人才強企戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略高度和長遠角度完善人力資源管理體系，通過“擴大人才總量，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，建好人才梯隊”，不斷提高人力資源對公司發(fā)展的支撐和引領(lǐng)作用。

　　通過對公司經(jīng)營策略進行分解，可得出組織所需能力，和員工素質(zhì)模型：客戶導向、系統(tǒng)思考、協(xié)同共享、變革創(chuàng)新、卓越運營、團隊領(lǐng)導。素質(zhì)模型將作為是人才選拔和培養(yǎng)的重要依據(jù)。

圖6 崗位素質(zhì)模型

　　績效考核體系建設。績效考核是公司戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵，也是對人才評價的重要依據(jù)。公司構(gòu)建起了以年度經(jīng)營目標責任制為核心，以計劃管理為前提，以部門(單位)月度、年度績效考核和員工月度、年度履職考核為抓手，注重目標分解、績效評估和績效結(jié)果運用的績效考核體系，并實現(xiàn)了對本部、事業(yè)部、區(qū)域公司、項目部、船舶的全覆蓋。

圖7 績效考評體系

　　公司以崗位素質(zhì)模型為基礎建立具有明確的戰(zhàn)略導向、業(yè)績導向、創(chuàng)新導向的績效考核體系。

　　戰(zhàn)略導向。公司將戰(zhàn)略性目標用平衡計分卡方法展開和分解為公司年度目標，落實為可操作的衡量指標和目標值，形成公司年度重點工作，從而確保戰(zhàn)略真正落地。

　　業(yè)績導向。公司每年將年度目標分解到部門(單位)年、月度目標和員工年、月度目標，部門(單位)目標、員工目標的完成情況直接與員工的薪酬、晉升、培訓等掛鉤，從而有效地激發(fā)員工工作積極性和主動性，保障公司目標的實現(xiàn)。

　　創(chuàng)新導向。為推動技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，在年度目標和部門(單位)月度靜態(tài)考核表中，都設定創(chuàng)新指標，對提出和參與創(chuàng)新改進的部門(單位)和員工進行獎勵，以促進公司績效提升，豐富公司知識庫。

　　公司啟動人才梯隊建設項目，發(fā)掘公司內(nèi)部有潛質(zhì)的高層、中層、基層后備人才;培養(yǎng)公司未來的管理者和核心專業(yè)人員。原則：內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部招募為輔。

圖8 人才梯隊建設體系

　　公司通過360度素質(zhì)測評和履職考核，進行公司人才盤點，了解公司總體人員素質(zhì)的長短辦、各梯隊人才素質(zhì)的強弱項，為人才培養(yǎng)提供依據(jù)。

　　項目管理。公司針對項目管理完善了《項目標準化管理手冊V2.0》及《項目標準化管理手冊附件》。對項目管理的進度、質(zhì)量、成本等進行了標準化管理。

　　表3 項目管理內(nèi)容

　　體系整合。運用卓越績效模式去整合企業(yè)內(nèi)部的管理體系，實現(xiàn)一本TQM手冊，一套程序和指導書;一位管理者代表，一個體系管理部門; 一體化的目標管理、內(nèi)部審核、管理評審;聯(lián)合審核。

圖9 用卓越績效模式整合企業(yè)內(nèi)部管理體系

　　下一篇：基于卓越績效模式的整合管理體系實施效果 

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