底線管理是企業(yè)管理的最低要求，也是體現(xiàn)企業(yè)管理水平的基準參照。近年來，中建二局以項目管理水平“當?shù)仡I先、行業(yè)領先”為工作著力點，大力推進底線管理，以底線管理推動管理機制的創(chuàng)新，使企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出，迅速步入全面協(xié)調可持續(xù)發(fā)展的“快車道”。十一五期間，中建二局合同額五年邁出“四大步”：2006年突破200億元，2008年突破300億元，2009年突破500億元，2010年突破800億元，經營規(guī)模在北京同行業(yè)名列前茅。2011年，在國家基礎設施建設速度放緩的情況下，中建二局逆勢而上，合同額歷史性地突破1000億元大關。

　　近幾年來，通過狠抓底線管理，中建二局總部的戰(zhàn)略引領能力進一步增強，兩級法人管控能力大大提升，企業(yè)經營結構和區(qū)域布局日益優(yōu)化，項目管理水平穩(wěn)步提高。更為可喜的是，底線管理在中建二局已形成了強烈的文化認同，從理念到制度，從管理到文化，底線管理已覆蓋到全局各個系統(tǒng)、各個層次。在底線管理的助推下，中建二局正從科學管理向文化管理全力邁進。

　　選定三大領域，著眼四個提高

　　底線管理，就是在解決企業(yè)發(fā)展、經營質量、管理效能的關系中，瞄準制約企業(yè)發(fā)展的關鍵矛盾——企業(yè)“短板”而設定底線，并通過底線標準的不斷調整而實現(xiàn)企業(yè)管理水平不斷提升的管理過程。在實際應用中，不同時期、不同業(yè)務領域，企業(yè)的“短板”表現(xiàn)會有所不同。因此，中建二局在推進底線管理中，緊緊結合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，始終在把握“短板”的判定、底線目標的設定、底線管理措施的制定和執(zhí)行上狠下功夫。

　　由于歷史原因，在很長一段時間里，中建二局重點區(qū)域機構設置重疊、一般區(qū)域遍插紅旗的問題還較為嚴重。近幾年，中建二局的母公司——中建總公司提出了“整合機構、縮短管理鏈條，強化集約管理、減少費用支出”的工作目標和相關要求。為貫徹落實以上工作要求，中建二局認真分析了制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題，提出了“圍繞一條主線，推動四個提高”的新要求，一條主線即以底線管理為主線;四個提高就是著力提高企業(yè)管控能力，著力提高項目履約能力，著力提高營銷質量，著力提高各單位均衡發(fā)展水平。

　　在推進底線管理的過程中，中建二局根據局屬各單位發(fā)展實際，設定了機構管理的底線目標。同時，緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略要求，中建二局優(yōu)先選擇了資金、營銷和項目管理三大重要業(yè)務領域為系統(tǒng)，針對系統(tǒng)中的“短板”要素，設定相應的底線目標。

　　底線管理有絕對要求指標和相對要求指標。“絕對要求指標”包括：項目目標責任書的簽訂率要達到100%;除了局董事會批準出于戰(zhàn)略考慮的項目之外，項目出現(xiàn)虧損的，該項目經理5年內不允許再擔任項目經理等，這些硬性指標必須無條件執(zhí)行。“相對要求指標”包括：在機構設置管理方面，局屬區(qū)域分公司和號碼公司所屬的土建分公司上繳貨幣資金均要達到一定指標，否則機構要予以撤銷。五年來，中建二局共撤銷機構52家，其中三級機構18家、四級機構34家。其中2010年，局辦理分支機構撤銷手續(xù)7家。中建二局先后制定了《區(qū)域辦事處實施細則》等制度，來推進區(qū)域化進程。為統(tǒng)一協(xié)調和服務各區(qū)域的市場經營，該局還設立了天津辦事處、華東辦事處、華南辦事處、東北辦事處、西南辦事處等五個辦事處。

　　近兩年，中建二局對子公司達不到底線管理要求與設置不合理的機構進行了撤銷或合并的處置，機構底線管理初顯成效：一是實現(xiàn)了重點區(qū)域市場集中度的提升。近年來，華北、華東、華中、華南四大支柱市場加上東北和西南兩個新興市場，六大市場新簽合同額已占到全局新簽合同額的90%以上。二是實現(xiàn)了品牌的集中度的提升。近年來，以局名義新簽合同額大幅提升，占全局新簽合同額六成以上。三是局和公司兩級總部直營能力大大提高。四是局和公司兩級機構盈利能力大大提高。2010年，該局實現(xiàn)利潤總額9.5億元，較上年增長90%。

　　機構的底線管理推進了區(qū)域化、扁平化、高效化的良性轉變，進一步減少了管理成本和管理風險，提高了盈利能力，優(yōu)化了市場布局和資源配置，有效地推進了區(qū)域化戰(zhàn)略的實施。

　　強化資金管理，防范經營風險

　　資金管理是企業(yè)最重要的管理要素之一，貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，發(fā)揮著核心職能。針對下屬公司較多，部分子賬戶存有大量的資金盈余，相反一些子賬戶存在大量的銀行貸款、財務費用一直居高不下的實際，從2008年初開始，中建二局加強了資金管理力度，提出不允許增加并逐步減少消耗性貸款，直至消滅消耗性貸款的管理要求，推行資金底線管理。

　　在項目資金管理上，對項目部目標責任完成情況進行考核時，項目占用企業(yè)流動資金使用產生的財務費用必須進入項目成本。

　　在銀行貸款管理上，銀行貸款只能用于項目周轉或購置裝備使用及歸還到期貸款，嚴禁用于消耗性貸款支出。對于符合企業(yè)整體戰(zhàn)略要求，預期經濟效益好及工程款回收有保障的項目，所屬公司可以申請局總部專項資金(包括流動資金、銀行承兌匯票、商業(yè)承兌匯票)支持。所屬公司需提供詳細的項目所需專項資金的可行性論證材料及資金需求預算材料，并經局按照項目資金管理程序審批。

　　在擔保管理方面，中建二局嚴禁向中國建筑股份有限公司系統(tǒng)以外的公司提供任何形式的擔保;嚴禁向存續(xù)企業(yè)提供任何形式的擔保。局總部每年年初根據各單位財務收支預算核定擔保額度控制數(shù)，超過擔保控制數(shù)，原則上局總部不再為該單位新增擔保額度，特殊情況需根據董事會制度的相關規(guī)定，經審批同意后才能辦理。

　　在保函、承兌匯票和預算管理方面，在費用管理上，局總部和子公司全部建立費用預算管理系統(tǒng)，實行分級授權審批，所有管理費用的發(fā)生都實行網上審批、報銷;嚴禁預算外費用的發(fā)生。

　　通過資金底線管理的實行，2008年以來全局已經沒有新增消耗性貸款，也無重大保函索賠事項發(fā)生。項目占用資金的財務費用進入項目成本的管理底線得到了很好落實，極大地降低了項目的資金占用，實現(xiàn)了中建二局在成本管理方面的重大突破。實行費用預算管理以來，中建二局嚴格控制管理費用的支出，管理費用增長幅度遠小于生產規(guī)模及效益的增長幅度。通過資金底線管理措施的推行，有效地減少了資金使用成本，提高了資金使用效率;同時，實現(xiàn)了內部資金的相互平衡，提高了企業(yè)集團的整體效益。

　　實施“三大戰(zhàn)略”，提升營銷質量

　　“三大戰(zhàn)略”營銷有效解決了企業(yè)外部市場與內部資源的辯證統(tǒng)一關系，是實現(xiàn)企業(yè)經營杠桿效益最大化的有效途徑。市場營銷的底線管理是在“三大戰(zhàn)略”思想的指導下，結合中建二局實際情況，針對營銷系統(tǒng)存在的關鍵性缺陷因素進行的，其主要目的就是要解決前、后端營銷的協(xié)調關系問題，使得“三大戰(zhàn)略”充分發(fā)揮其功效。其主要措施有以下幾方面：一是加強營銷體系建設，明確局屬各單位必須有一名專職的副總經理，全面負責市場營銷工作;局屬各單位單獨設立市場部，作為市場營銷的專職部門，部門人員設置不低于5人;局屬各單位總部有技術標及商務標的具體編制部門，部門的人員設置，滿足日常的投標需要。二是擴大直營項目比例，確保承接項目盈利水平。局對各單位承接單位工程的體量、項目毛利率提出了明確要求。2010年，中建二局還制定了《關于加大市場營銷激勵力度的指導意見》，對“五個一”工程、“三大”戰(zhàn)略的落實情況進行引導性獎勵;制定《大客戶工作委員會議事規(guī)則》，成立大客戶工作委員會，解決大客戶評判標準、進入退出機制、大客戶經理的確認、大客戶項目跟蹤計劃、投標策劃、大客戶開發(fā)、維護方案的制定及實施等問題。

　　通過以上措施，2010年全局承接國內工程平均單體合同額3.2億元。其中，5億元以上項目41個，合同額440億元，占國內合同總額的56%;10億元以上項目17個，合同額280億元，占國內合同總額的36%。“三大”市場營銷戰(zhàn)略得到更深一步推行，為企業(yè)資源優(yōu)化配置、提高盈利能力奠定了基礎。

　　制定“鐵律鐵規(guī)”，強化項目履約

　　2009年初，中建二局在項目施工管理過程中引入底線理念。為此，中建二局提出項目施工“八大鐵律”：一是項目施工策劃書未經公司(分公司)審批，項目不得開工;二是項目部必須配備專職項目總工程師;三是根據施工項目的規(guī)模配備專職質量檢查員并應專業(yè)配套;四是建筑工程施工質量必須符合國家質量驗收規(guī)范。質量通病必須有預防措施，同一質量通病在工程的同一部位出現(xiàn)不得超過兩層，必須及時采取有效措施予以糾正;五是項目目標責任書中必須明確安全生產指標;六是項目總承包單位專職安全管理人員配備必須滿足要求;七是勞務作業(yè)隊伍必須選用局確認的合格分包方內的勞務隊伍，項目不得隨意選用其他隊伍，新引進的作業(yè)隊應在一個月內申報信用等級評審資料; 八是項目對進場施工的所有勞務隊伍必須實行實名制管理。所有人員的身份證、作業(yè)證、工資發(fā)放清單等復印件項目必須保留備查。通過項目底線管理的推行，項目履約能力、工程質量得到進一步提升，安全生產及勞務管理進一步規(guī)范化。

　　為預防安全質量事故和不良事件的發(fā)生，2011年，中建二局再次發(fā)布了12條項目施工管理禁令。禁令內容包括：施工組織設計及方案未按程序審批，需專家論證而未論證，禁止施工。施工過程中必須嚴格按審批的方案執(zhí)行;施工過程中禁止違反施工技術文件要求;隱蔽工程、模板支撐體系未經驗收并完善簽字手續(xù)，禁止進入下道工序;塔吊等垂直運輸設備:安拆單位資質不符合要求的，禁止安裝、拆卸作業(yè);未經檢測合格的，禁止使用;主要的安全設施(如：卸料平臺，防護棚等)未經驗收簽字，禁止啟用;嚴禁不具備相應資格的人員從事特種作業(yè);項目安全策劃書未經公司審批，項目未與公司簽訂“項目安全管理目標責任書”的，禁止開工;項目總包單位未與分包單位簽訂“安全管理協(xié)議書”，禁止該分包單位進場施工;作業(yè)班組未經安全教育、培訓和交底,并完善簽字手續(xù)，禁止該班組進入施工現(xiàn)場作業(yè);搭設和拆除危險性較大的設施或危險性較大的作業(yè)未落實旁站的責任工程師和安全員,禁止作業(yè);鋼筋、水泥沒有出廠合格證或未經復驗合格且未見試驗報告的，禁止使用;混凝土澆筑作業(yè)面未落實旁站的責任工程師和質檢員，禁止?jié)仓`反以上禁令的行為，中建二局將嚴格追究項目經理和下屬公司領導責任。

　　為規(guī)范勞務隊伍使用管理，把好勞務隊伍準入關，中建二局逐步在勞務管理中推進底線管理。一是項目勞務隊伍的選擇必須通過招投標來確定。同時實行集中招標管理，在局的統(tǒng)一領導和組織下，把勞務隊伍的選擇集中到法人層面。北京片區(qū)工作量1000萬元以下的勞務隊伍的選用由局統(tǒng)一組織實施招投標。二是建立信用等級評價體系，實行嚴格的“黑名單”制度。就是嚴格設定準入底線，堅持每年對勞務隊伍進行考核評價，實行優(yōu)勝劣汰。自2007年開始，中建二局對當年使用的419支勞務隊伍進行全面系統(tǒng)的考核評審，僅2010年就考核了600余家勞務隊伍。考核按企業(yè)資質等級、施工能力、配合服務、工期質量等多項指標進行打分，沒有達到中建二局勞務管理的標準和要求，即被列為中建二局不合格勞務承包商，從合格分包方花名冊中刪除并上報總公司、北京市。有惡意討薪、管理混亂的列入“黑名單”，明令局屬各單位堅決不予選用。對評為三A級的隊伍，將被授予“中建二局優(yōu)秀施工隊伍”稱號，這些勞務隊伍將成為中建二局的長期合作伙伴。

　　底線管理的不斷推進和完善，為中建二局區(qū)域化發(fā)展的推進、資源的優(yōu)化配置、資金使用效率的提高、“三大戰(zhàn)略”的推進以及生產活動的規(guī)范化等方面起到了積極的作用。

　　一是打造了高效的運營機制、完善的授權體系，通過嚴格的底線管理，為推動中建二局持續(xù)快速發(fā)展提供了強大動力。

　　二是推動了企業(yè)整體發(fā)展速度與質量的提升。過去兩年，中建二局各項經濟指標取得了跨越式的增長步。通過底線管理的實施，一方面消滅了虧損現(xiàn)象，機構管理得以有效推進，裁短了管理鏈條;另一方面，各單位發(fā)展不均衡的局面得到很大改變，發(fā)展質量和水平大大提高，中建二局整體實力進一步增強。

　　三是推動了企業(yè)管理理念的進步和管理水平的提升。對底線管理創(chuàng)新的探索和實踐推動了企業(yè)管理理念的進步，特別是對各級領導班子的管理思想和行為具有較大的觸動和改善，強化了他們在市場競爭中的法制觀念，增強了執(zhí)行力，提高了管理效率。同時，底線管理的作用還體現(xiàn)在消除企業(yè)運營過程中各種隱患與風險方面，在企業(yè)管理中長期堅持實施更具有長效性。

　　四是底線管理最深層次的效果就是統(tǒng)一了中建二局的價值觀和管理的基本要求，對培育以“誠信、發(fā)展、盈利、和諧”為核心價值觀的企業(yè)文化起到了重要支撐作用。目前，中建二局已步入以“超越文化”為主導，以制度為保障，運轉有序，執(zhí)行高效的發(fā)展階段。

　　目前，底線管理理念已經在中建二局深入人心。在底線管理的推動下，中建二局正在實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的華麗轉身。