計劃經濟條件下的項目管理

　　我國施工企業(yè)是按部門和地區(qū)建立和發(fā)展起來的?？v向上有國務院各部門直屬企業(yè)，省市自治區(qū)直屬企業(yè)，地市、區(qū)、縣直屬企業(yè)，大型廠礦直屬企業(yè)。從橫向上看，建工系統(tǒng)、石油系統(tǒng)、電力系統(tǒng)、煤炭系統(tǒng)、農林系統(tǒng)、化工系統(tǒng)等。系統(tǒng)內承包工程為內包服務，跨系統(tǒng)承包工程稱外包服務。所有工程項目雖由不同系統(tǒng)、不同地區(qū)、各級政府分別負責，實際上國家才是真正的業(yè)主，所有施工企業(yè)只為國家服務，沒有明確的甲方或乙方的關系，實際上是上級與下級的關系。因此，“一五”時期實行承發(fā)包制，甲乙雙方簽定承發(fā)包合同，各自履行規(guī)定的責任、權利與義務，共同對國家負責，施工企業(yè)利潤全部上交，盈虧由國家統(tǒng)負。

　　1958年“大躍進”后一個時期內，取消承發(fā)包制，改成經常費制，建設單位與施工單位“合灶”吃飯，不再分別算帳。施工企業(yè)的人工工資、管理費、施工津貼由國家財政撥款，與企業(yè)的效益完全脫鉤。1973年又實行取費制，取消經常費制度。規(guī)定施工企業(yè)的工資及管理費按完成建筑安裝工作量的確26%收取。70年代后期又恢復承發(fā)包制，并于1980年實行利潤分成。計劃內的利潤按“五五”分成，超額部分按“二八”分成。工程按不同性質采取三種承包形式：工交項目一般施工圖預算加系數包干;民用項目按平方米造價包干;城鎮(zhèn)住宅小區(qū)按綜合造價包干。1983年，改行利改稅制度。而且國家從80年代初期逐步推行招標承包制。

　　此期間項目管理的特點：國家是唯一的投資主體，施工企業(yè)為國家服務，按照國家的統(tǒng)一安排，國家指到哪里，企業(yè)就打到哪里。任務由國家分配，建筑材料由國家統(tǒng)一供給，企業(yè)的人員按國家計劃錄用，企業(yè)的一切由國家包攬，不必考慮企業(yè)的長遠發(fā)展。項目管理主要以施工定額、勞動定額及施工計劃為考核依據，但由于職工是固定的，任務的不確定性較大，以政治動員統(tǒng)帥生產，任務高峰時搶工期，任務較少時又人浮于事，總體上看，工程成本控制的效果難落實，生產效率不高，項目管理的整體水平偏低。

　　但是，企業(yè)以國家意志為指導下，克服一切困難，在施工條件極其艱苦或根本不具備施工條件的偏遠地區(qū)，開展一系列重大工程建設，為新中國急需的基礎設施及工業(yè)設施奠定了基礎。從這個意義上講，施工企業(yè)還是為國家的發(fā)展做出了巨大的貢獻的。特別是培養(yǎng)一批優(yōu)秀的管理及技術人才，形成了企業(yè)敢拼敢干的開拓精神。

　　20世紀80年代期間的項目管理

　　高度集中的計劃經濟體制，雖然帶來了較高的行政效率，但在資源的總體利用方面效率偏低。計劃經濟的三十年，國家多次大規(guī)模調整施工隊伍的結構，不外乎就是希望保持施工隊伍的活力。但人員總是要老化的，而新人的補充雖然帶來新鮮的力量，但也會增加新的包袱。企業(yè)吃國家的大鍋飯，職工吃企業(yè)的大鍋飯，效率低下的狀況，促使國家在80年代初期，以建筑業(yè)為突破口，推行國有企業(yè)經營體制的改革。另一方面，由于國家改革開放，投資主體多元化，建筑企業(yè)也迎來新的市場機會，建筑企業(yè)坐等國家分配任務的局面逐步改變。

　　在此期間，因魯布革電站施工管理的沖擊，使全國施工行業(yè)推廣項目法施工轟轟烈烈地開展起來。針對計劃經濟條件下施工企業(yè)形成的前方后方不分，管理與作業(yè)有分的混合效率低下的作坊式體制，強調企業(yè)以經營為中心，基礎固定，生活保障設施與施工生產逐步分開，前方與后方分開，管理層與作業(yè)層兩層分離，著重在于提高現場施工的效率。

　　關于魯布革水電站的情況：上世紀八十年代初，在對外于放方針的指導下，中國利用國外資金的工程建設項目采取國際招標方式。云南魯布革水電站引水系統(tǒng)工程是實行國際招標的比較大的一項工程。由中國技術進出口公司在全球范圍內招標。1982年進行招標準備，1983年11月公開開標，84年4月評標結束，同年7月31日正式開工興建。參與投標的共有13個國家的32家承包商，經過資格預審，7家投標商正式取得投標資格，最后由日本大成建設株式會社以技術及管理優(yōu)勢獲勝，中標價低于標底43%。

　　大成公司在施工現場管理的主要經驗是：一是工程現場按管理層和作業(yè)層兩個層次進行，管理層由大成公司派出的30多個人組成，人員精干，作業(yè)層就地招聘的中國的勞務人員，按工程進度隨時增減，做到用人少，效率高;二是注重投入產出，把效益觀念與追求低成本的意識滲透到每一個環(huán)節(jié);三是工資與獎金的分配同完成的實物工程量緊密掛鉤，起到獎勤罰懶的作用。這些作法對當時的中國施工企業(yè)啟發(fā)很大。

　　此期間的項目管理主要是強調企業(yè)要轉變經營機制，將管理層與作業(yè)層分離，強調項目經理的獨立作用，鼓勵企業(yè)授予項目經理更大的自主權，調動項目管理層的積極性，淘汰年齡老化、生產積極性不高的自有工人隊伍，引進服從管理，就業(yè)靈活的農民工隊伍。可以說，強調兩層分離是此時期項目管理的主要特點。

　　20世紀90年代期間的項目管理

　　20世紀90年代，隨著鄧小平南巡講話的發(fā)表，全國經濟建設掀起新的熱潮。建筑行業(yè)蓬勃發(fā)展，特別是民營建筑業(yè)紛紛走上前臺，加之“國退民進”的爭論響徹整個經濟界。國有建筑施工企業(yè)雖然由八十年代不得不學習在市場的大潮中游泳，到九十年代已經完全沉浸在市場的海洋中了。但國有企業(yè)的管理方式、管理機制、管理效果與新生的民營建筑企業(yè)相比，劣勢十分明顯。民營企業(yè)的優(yōu)勢：企業(yè)沒有包袱，管理層精干，作業(yè)層勤懇，經營手段靈活，企業(yè)管理漏洞較少，項目管理效益一般較高。在此期間，隨著1993年4月建設部發(fā)布《施工企業(yè)項目經理資質管理規(guī)定》，國家逐步推行項目經理責任制，項目經理作為一個獨立的職業(yè)角色取得合法地位，并逐步發(fā)揮重要作用。

　　由于民營企業(yè)及其它國外企業(yè)的競爭，國有建筑企業(yè)面臨新的生存危機，提高項目管理水平，保障項目管理效率是企業(yè)生存的基本保證，但是，各地區(qū)、各系統(tǒng)的投資管理差別很大，沿海是市場經濟，而內地有些地區(qū)還是計劃經濟，而且各地區(qū)的市場條件千差萬別，有些地區(qū)的生產要素市場已高度市場化，而有些地區(qū)的生產要素市場發(fā)育還很落后。在上述條件下，企業(yè)對分布各地區(qū)的工程項目采取統(tǒng)一的政策是不可能，必須發(fā)揮項目經理的積極性和創(chuàng)造性。

　　因此，以項目經濟承包，通過承包兌現，調動項目管理層的積極性作為一個主要的項目管理方式。項目經理的承包是一種以項目成本管理為核心的經濟承包，項目完成企業(yè)確定的計劃成本目標，就可以取得基本獎，實現超額利潤則與企業(yè)就超成本降低進行分成，引導項目經理開展的以成本為導向的項目管理，并著重在于強化成本的計劃、過程及完工結算全過程的成本控制。

　　但是，由于市場機制不健全，管理手段不完善，特別是大量的項目經理部因遠離企業(yè)本部或分支機構設有財務帳號，項目經理部有單獨的財務支配權，有些項目經理部成為獨立王國，經濟活動很難受到正常控制。在一方面取得顯著成效的同時，也產生了許多因項目經理權限過大、監(jiān)督不到位產生的種種不良問題。但總的來看，項目管理已經被行業(yè)充分認可，項目承包管理制度不斷完善，企業(yè)對項目管理的認識不斷深入。

　　2000年以來的項目管理

　　2000年以來，建筑市場主要受以下方面的影響：一是建筑市場競爭日趨激烈;二是市場管理日趨規(guī)范;三是民營建筑企業(yè)的集團化促使國有建筑企業(yè)的集團發(fā)展，建筑企業(yè)之間的競爭更傾向于資本、人才、技術、管理方面的優(yōu)勢;四是隨著信息技術的發(fā)展，項目管理的方式真正向集約化、精細化方向發(fā)展，企業(yè)通過資金集中控制、材料集中采購、分包集中招標等方式，改進項目管理粗放的現象，堵塞項目管理中的漏洞。項目管理中個人承包、集體承包逐步規(guī)范，企業(yè)與項目經理部的職權劃分更科學，項目管理的成效在行業(yè)內呈現兩極分化。五是國家推行建造師執(zhí)業(yè)資格制度，加快建造師的培養(yǎng)，有力地促進了項目管理人才的素質提高，也從制度上建立了項目管理人才成長的基礎。六是生產要素市場經常性波動，業(yè)主其中尤其房地產開發(fā)商對施工成本的形成規(guī)律越來越清楚，合同條件愈加苛刻，項目管理的風險加大。七是國家有關勞動保障、安全、環(huán)保、節(jié)能減排方面的法律法規(guī)越來越健全，施工現場管理的難度越來越大。八在項目管理的操作方法上，出現了一些新的變化，由單純的施工總承包(G-C)，逐漸出現設計-施工總承包(D-B)，采購-施工總承包(P-C)，建設-移交(B-T)，建設-營運-移交(B-O-T)，以及設計-采購-施工總承包(E-P-C)等多種方式。項目管理的對象不斷豐富，項目經理面臨許多新的職業(yè)挑戰(zhàn)性。

　　因此，項目管理的現代化、系統(tǒng)化、標準化、精細化發(fā)展成為大勢所趨。在項目管理的具體操作上，主要表現出以下幾個方面的特點：

　　一是法人管項目的體制被企業(yè)普遍認可。所謂的法人管項目主要是企業(yè)在承擔項目法律責任的同時，將項目資金、材料采購、分包、機械、人員等生產資源集中到法人層面進行統(tǒng)一管理，盡量發(fā)揮資源的利用效率;二是在項目管理模式上，掛靠、聯營、轉包等風險較大的方式逐步減少，企業(yè)自營的比例不斷提高，分包管理越來越細;三是在項目的具體管理方法上，強調成本控制、過程精品、文明施工的三位一體的控制體系，以成本目標、質量目標、安全生產目標、環(huán)保控制目標、工期控制目標五項指標為項目績效考核的關鍵，通過必要的風險抵押、過程考核、效能監(jiān)察、竣工審計等手段加強對項目的實際監(jiān)控，杜絕以包帶管理。四是項目管理信息系統(tǒng)的應用日漸成熟。遠程監(jiān)控、網上辦公、視頻會議評審、討論、決策完全滿足日常使用要求。推動管理成本的節(jié)約，提高了項目管理的效率。