項目管理的重點落在項目部層面，企業(yè)失去對項目管理的有效控制，仍然是企業(yè)項目管理中的大患，是企業(yè)項目管理水平不高的重要原因，真正落實“法人管項目”仍是重要任務(wù)。

　　中建項目管理中存在的問題

　　在分析企業(yè)存在的問題時，主要以中建集團內(nèi)項目管理較好的企業(yè)為參照。總體上看，主要存在以下突出問題：

　　項目管理總的成效不理想，項目盈利水平不穩(wěn)定。少量項目利潤率很高，許多項目的利潤率一般。

　　項目管理中資金的控制能力不強，許多企業(yè)現(xiàn)金流短缺。例如中建(香港)某年上半年營業(yè)額為54億元，其現(xiàn)金流卻有16.5億元。而國內(nèi)同規(guī)模的企業(yè)的現(xiàn)金流通常在3億～4億，相差十分懸殊。而且國內(nèi)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)責(zé)率通常在70%～80%，高的達(dá)到90%以上，企業(yè)自有資金嚴(yán)重不足。而現(xiàn)金流短缺又會加大企業(yè)的采購成本和勞務(wù)糾紛的風(fēng)險，進(jìn)一步侵蝕企業(yè)的利潤;

　　國內(nèi)企業(yè)雖重視項目管理的制度建設(shè)，但規(guī)章制度與實際情況兩張皮的現(xiàn)象仍比較嚴(yán)重。這說明一方面可能存在的規(guī)章制度本身的可操作性有問題，另一方面也說明考核體系不健全，考核執(zhí)行不力，考核效果不理想，影響了制度的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。有些項目本身條件就很好，即使項目班子不費什么勁也能取得好的經(jīng)濟成效，但項目最后只獲得了一個平均利潤;而有些條件較差的項目，即使項目班子投入很大的精力卻難有理想的成效。還有一些虧損的項目把虧損當(dāng)成理所當(dāng)然的事情，找出種種有關(guān)業(yè)主、市場、生產(chǎn)要素方面的原因來敷衍上級，而更有甚者，故意放任項目管理的不正常秩序，而取私人或小集體的利益。項目管理水平不穩(wěn)定，影響了企業(yè)整體的盈利能力。

　　項目管理存在一些粗放現(xiàn)象，具體表現(xiàn)在對材料采購、專業(yè)分包、勞務(wù)分包的控制能力較弱，有些企業(yè)或項目還受制于人。有些項目只由一個分包全包，或由幾個分包大包，企業(yè)對項目管理直接服務(wù)可能會省，但風(fēng)險無限加大。有些項目存在勞務(wù)控制方面的問題，問題的實質(zhì)可能不是民工工資的拖欠，而是有些包工頭利用國家政策和項目管理中的漏洞攫取最大的個人利益。由于工人的流動性，施工現(xiàn)場很少有能對工人實際出勤進(jìn)行有效控制，即使工資款項已經(jīng)到位，但不良包工頭常常以拖欠工人工資為借口，向總包企業(yè)提出種種無理要求，只為獲取更大利益或規(guī)避本身的風(fēng)險等等，往往影響企業(yè)的社會形象，打亂現(xiàn)場的管理秩序，增大現(xiàn)場的成本。下屬企業(yè)的不少分包在不長的時間內(nèi)就成長為獨立的承包人，表明分包的獲利速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過總包企業(yè)的獲利水平，這說明我們的項目管理還有很大的改進(jìn)余地。

　　有些企業(yè)對項目部缺乏有效的控制手段，項目管理的成效過分依賴于項目經(jīng)理的責(zé)任心和領(lǐng)導(dǎo)力，整體的項目管理水平長期不能提高。這些企業(yè)認(rèn)為，即使有非常完善的制度，但項目的成敗在很大程度上仍取決于現(xiàn)場人員的工作效率，過多的控制會適得其反。通常來講，企業(yè)如果有足夠多經(jīng)驗豐富、職業(yè)道德也很高的項目管理團隊，這樣的項目團隊根本不用上級操心，就能完成項目所有的管理目標(biāo)。達(dá)到這種管理狀態(tài)肯定是最理想的，因為企業(yè)的監(jiān)督成本會降低，而取得的效益卻很好。現(xiàn)實情況卻不容樂觀，除極少數(shù)項目團隊能力超強外，大多數(shù)項目團隊的能力需要企業(yè)不斷的培訓(xùn)和支持。由于項目團隊是一個動態(tài)的集體，領(lǐng)導(dǎo)變動、人員重新組合、不同條件的項目，都會影響項目團隊能力和效率的正常發(fā)揮。在缺乏有效監(jiān)督控制的情況下，項目不虧損，有關(guān)各方就可以相安無事。而一旦項目管理產(chǎn)生問題，各層級的責(zé)任就難以確定，企業(yè)為了維護自身的名譽或因為各種復(fù)雜的關(guān)系，既使有問題也可能不了了之，項目團隊則可能會找各種借口來掩飾項目管理中的各種不良問題。

　　有些企業(yè)對項目管理人員的培養(yǎng)、考核、保持方面仍然缺乏有效的制度和措施。一些企業(yè)只是單純的以上交款和取得效益的絕對數(shù)作為對項目考核的主要指標(biāo)，這對千差萬別的項目往往會失之片面和公平。因為有些項目取得的效益也許只是應(yīng)取得效益的一小部分，而大部分效益卻流失了。特別那些因企業(yè)實施低報價策略的項目，可能會因項目效益不理想，使真正付出努力、且有管理能力和責(zé)任感的項目管理團隊受到委曲。項目管理人員不能保持成就感，項目團隊沒有足夠的穩(wěn)定性，職業(yè)道德差的人員不能及時予以處理，這對項目管理的發(fā)展將產(chǎn)生長遠(yuǎn)的不利后果。

　　當(dāng)前情況下的項目管理模式

　　中建系統(tǒng)項目管理原則。中建項目管理的原則集中體現(xiàn)在四個方面：法人管理項目、系統(tǒng)化項目管理、持續(xù)改進(jìn)、相關(guān)方滿意。法人管理項目是項目管理的基本方針，脫離了法人企業(yè)的項目管理只是包工頭式的項目管理，是與國有企業(yè)性質(zhì)格格不入的。系統(tǒng)化管理則強調(diào)項目管理的基本方法，項目管理是一個復(fù)雜的多目標(biāo)協(xié)調(diào)發(fā)展的系統(tǒng)，單純地強調(diào)成本、工期或其它方面都是不利于項目管理系統(tǒng)的建立及運行的。持續(xù)改進(jìn)表明一種始終追求更高目標(biāo)的愿望，只有更好，沒有最好，項目管理同樣如此。相關(guān)方滿意則表明中建項目管理的目標(biāo)，這種目標(biāo)是多贏的目標(biāo)設(shè)置，是以滿足業(yè)主、企業(yè)員工、分包方或分供方、勞務(wù)人員共同利益的項目管理，表現(xiàn)了中建項目管理的崇高追求。

　　法人管理項目：統(tǒng)一項目管理模式，規(guī)范多層級服務(wù)、監(jiān)督，二級管理、實施的項目管理機制，強化企業(yè)層級項目管理策劃及相應(yīng)的項目管理職能，規(guī)定項目經(jīng)理部通用的管理職能，明確企業(yè)層級、項目經(jīng)理部二個層次的責(zé)任及相互關(guān)系，促進(jìn)項目管理體系的有效運行;

　　系統(tǒng)化管理：規(guī)范項目管理基本流程、方法，以項目管理責(zé)任目標(biāo)為中心，確定法人層級和項目經(jīng)理部的工作職責(zé)，優(yōu)化工作流程，建立標(biāo)準(zhǔn)化的工作表格，提高法人層級的行政效率，促進(jìn)項目經(jīng)理部的執(zhí)行效率。

　　持續(xù)改進(jìn)：總結(jié)、提煉成功經(jīng)驗，改進(jìn)項目管理制度，優(yōu)化項目管理體系，建全考核體系，促進(jìn)項目管理績效。

　　相關(guān)方滿意：以技術(shù)先進(jìn)、成本節(jié)約、安全文明、過程環(huán)保等手段建設(shè)完美工程，實現(xiàn)業(yè)主滿意。提升企業(yè)人員的道德修養(yǎng)、工作技能和職業(yè)發(fā)展前景。保障工人的職業(yè)安全、技能發(fā)展和經(jīng)濟利益。加強與優(yōu)秀供應(yīng)商、分包商的合作與信任，展現(xiàn)中建企業(yè)形象及管理水平。

　　中建項目管理目標(biāo)。成本管理目標(biāo);效益目標(biāo);人才培養(yǎng)目標(biāo);企業(yè)品牌的發(fā)展目標(biāo);企業(yè)知識積累目標(biāo)。

　　中建系統(tǒng)項目管理的基本方式。企業(yè)層級直接對項目管理經(jīng)理進(jìn)行管理和控制的項目管理運行機制，通俗稱為二層項目管理機制。系統(tǒng)內(nèi)一級法人、二級法人、三級法人及其派出機構(gòu)構(gòu)成的塔式多層級企業(yè)針對工程項目及項目管理工作所開展的服務(wù)、監(jiān)督及考核體系，也即是多層服務(wù)、監(jiān)督、保障的考核體系。

　　中建項目管理運行機制的主要內(nèi)容。中建項目管理的主要內(nèi)容：為了履行工程承包合同規(guī)定的責(zé)任與義務(wù)，企業(yè)制訂計劃、組織資源、組織工程施工、進(jìn)行必要的監(jiān)督和控制活動的總稱。企業(yè)層級的項目管理是一種全局性、多項目、多種類、多地區(qū)的綜合性、戰(zhàn)略性管理活動，是為了實現(xiàn)企業(yè)整體項目管理效益最優(yōu)化。項目部是針對特定工程項目開展的一種戰(zhàn)術(shù)性項目管理活動，是為了實現(xiàn)具體工程項目的效率最佳化。

　　中建系統(tǒng)企業(yè)層級的項目管理職能。中建企業(yè)層級的項目管理職能主要包括項目投標(biāo)管理、合同管理、策劃、組織、服務(wù)、控制、監(jiān)督、制度建設(shè)八項職能，分別如下所示：

    中建系統(tǒng)項目部的項目管理職能。中建項目部的職能主要包括四個階段的十八個方面，四個階段主要是項目前期管理職能、資源及支持性管理職能、目標(biāo)控制性職能、項目后期管理職能，分別如下所示：

    因此，中建各級企業(yè)要認(rèn)真調(diào)整并完善兩個層面的項目管理職能，正確理解“法人管項目”的思想，加強企業(yè)對項目的全過程動態(tài)管理，建立健全企業(yè)的項目管理標(biāo)準(zhǔn)化機制，提高企業(yè)的項目管理能力。