工程總承包(EPC)模式的基本原則和若干實踐法律問題

發布日期：2015-01-05來源：本站編輯：李香玉

[摘要]

　　工程總承包(EPC)模式的基本原則和若干實踐法律問題

　　譚敬慧

　　2011年11月住建部頒布實施的《工程總承包合同(示范文本)》，2011年12月由國家發改委聯合九部委頒布實施的《標準設計施工招標文件》，標志著國內EPC項目工程總承包模式的全面正式啟動，同期頒布實施的《招標投標法實施條例》對標準文本的適用范圍做出了明確的規定。

　　EPC模式是起源于西方國家私營發包人的一種工程項目總承包模式，其核心目標主要是為了控制造價和工期。在中國已經有眾多企業在探索和發展工程總承包，并在一些以工藝流程和設備安裝為主導的工程領域實踐了這種模式。同樣基于控制造價和工期的目的，國內有關政府部門正在逐步規范和推廣這種承發包模式。筆者認為，中國的發包人和企業若要比較適當的實施EPC總承包模式，首先必須了解EPC總承包項目管理的基本原理和核心要義，然后結合我國法律體系規定和項目實際需要，創新中國式的EPC模式，才能最終讓這種項目管理方式持續發展，并不斷發揮其優勢。

　　本文著重對EPC的含義、基本原則、主要內容和特點進行了詳細的介紹，分析了施工總承包與EPC工程總承包之間的區別與關系，闡述了EPC模式的適用范圍和優點。

　　一、施工總承包模式

　　施工總承包模式是19世紀初在國內外工程領域通用的一種管理模式，這種模式最突出的特點是在完成工程項目的勘察設計后，單獨就施工內容進行項目管理與實施的建造方式。由設計單位負責提供實施項目的設計文件，施工單位嚴格按照施工圖紙和規范要求進行施工作業，提交符合施工合同要求的工程產品。在施工過程中，發包人、設計人、監理人及行政監督機關按照法律和合同的要求完成各自的職責和義務，完成項目建設。但是傳統施工總承包模式的缺點主要表現為：

　　(1) 由于工程建設內容比較專業化，一般的建設單位并未配備完善的管理要素，因而不具備對其建設項目進行全面系統管理的能力，但是項目建設管理任務按照階段不同由各自不同主體承擔，其管理目標和管理要素的結合比較平面，不容易進行系統的綜合控制，因此容易造成管理目標與投資成本不配比，甚至出現各階段投資失控的現象。

　　(2) 由于施工總承包商主要的法定義務之一即照圖施工，設計文件的“可施工性”差，設計變更頻繁，導致發包人與總承包商之間合同履行復雜，同時導致索賠頻發而增加項目投資成本。

　　二、 EPC總承包模式的基本理論

　　EPC(Engineer-Purchase-Construct)模式即設計-采購-施工一體化的工程總承包模式。在EPC模式中的設計不僅包括一般意義上的具體的設計工作，而且包括整個合同承包范圍內工作內容的總體策劃和協調工作，其采購也不是一般意義上的建筑材料設備采購，而是根據發包人要求，可以包括項目投產所需要的全部材料、設備、設施等的品牌優選、性能指標優化、采購協調、施工配合、供應商比選等方面，其相應的施工工作則包括從設計到投產所需要進行的全部施工計劃、協調、安裝、試車、技術培訓、交付等方面。通過分析國外和國內EPC合同的實踐，我們可以概括出如下EPC總承包模式的基本原則：

　　(一)高效從簡原則

　　研究EPC模式，首先需要了解的是該種模式產生的市場背景和目的。通過比照國外工程總承包合同文本，EPC模式主要可以減輕發包人希望減輕建設程序的管理負擔，并通過減少管理主體、管理環節、提高對總承包商的要求、提高收益回報、總體風險包干的方式來實現合同目的的。

　　在傳統的施工總承包合同中均設置了工程師，在國內我們通常稱為監理人，有的項目還另外設置了項目管理人，一般情況下均賦予了工程師非常之多的權利和義務，實際上工程師在施工總承包合同中是發包人在總承包合同履行過程中的技術經濟工作的專業代理人。由于存在這樣一個主體，因此在施工總承包合同履行過程中不可避免的需要增加工程師與發包人、工程師與總承包商之間的往來工作和協調，眾多的管理流程，如指令、變更、索賠、竣工、結算等環節均因此而需要增加大量的中間環節，如此勢必導致效率下降，時間延長。而在FIDIC合同文本中，典型的EPC交鑰匙合同并沒有設置工程師，這種做法的目的就是為了盡可能的減少合同履行過程中的主體，以及主體之間的工作往來，將全部工作內容交給總承包商去負責完成，從而節約管理程序，提高運行效率。

　　EPC合同的這個原則，從根本上是為了解決減少發包人負擔、釋放發包人管理壓力的問題。同時通過選擇有經驗和能力的高水平總承包商來完成發包人的預期目標。

　　(二)風險確定原則

　　盡管在傳統的施工總承包合同模式中也存在固定總價和固定單價等固定合同價格風險的形式，但是由于傳統施工總承包中承包人無法參與到設計當中，因此必然會出現發包人提出變更的情況，一旦出現發包人變更就需要對工程的工程價款以及工期進行調整，實際上無法達到控制工程價款的初衷，因此完全不調價的固定總價合同是比較少見的，往往是合同總價加洽商變更的合同價款形式。

　　而在EPC模式中，發包人與總承包商簽訂EPC合同，把建設項目的設計、采購、施工服務工作全部委托給工程總承包商負責組織實施，發包人通過設定目標，提出發包人要求的方式，將項目運作與施工的風險轉移給工程總承包商承擔。設計、采購和施工的組織實施是由工程總承包商統一策劃、統一組織、統一指揮、統一協調和全過程控制的。只要不涉及發包人要求的變更，施工總承包中經常出現的設計變更追加價款等問題，在EPC模式下均由工程總承包商承擔。如此，發包人風險在合同簽訂之初就可以得到很好地確定與控制。

　　(三)高度協調原則

　　在EPC模式下發包人除了提出發包人要求，在簽訂合同后，工程的具體實施均有工程總承包商負責，包括勘察、設計、采購和施工等具體工作全部由工程總承包商承擔。工程總承包商可以按照發包人要求，具體協調參與工程的各個單位的工作進度以及工作流程，可以極大地提高工程實施的效率，最大限度地降低工程成本保證工期目標。

　　(四)回報高效原則

　　在EPC模式下，由于工程總承包商承擔了大部分的工作內容以及風險，一般來說承包商的報價也比較高，其收益相應也比較理想。同時發包人介入具體的組織實施程度較低，總承包商更能發揮主觀能動性，運用其管理經驗可以創造更多的效益。

　　三、 EPC總承包模式的特點

　　總承包商根據合同約定向發包人交付EPC項目的工程產品，發包人按照約定向其支付工程產品價款和報酬。具體EPC總承包模式的特點如下：

　　(1)以《發包人要求》為核心管理目標。發包人在招標文件中明確提出該要求。該發包人要求為對發包工程的基本指標，一般包括功能、時間、質量標準等基本，并非詳細的技術規范。各投標的承包商根據發包人要求，在驗證所有有關的信息和數據、進行必要的現場調查后，結合自己的人員、設備和經驗情況提出初步的方案，發包人通過比較評估，選定中標的EPC總承包商，并簽訂合同。

　　(2)以總承包商為履約核心。由總承包商自行完成對整個工程項目的設計與采購施工一體化的策劃，并對發包人提供的全部數據信息進行復核和論證，設計、生產(制造)及生產產品所需物資的采購、調配和EPC項目的試運行管理，直至符合并滿足發包人在合同中規定的性能標準。

　　總承包商在此合同項下的風險較施工總承包合同要大很多，包括發包人在招標文件以及其后程序中提供的全部資料和數據信息，總承包商均需要復核，發包人對此類文件和數據的完整性、準確性不承擔責任，除非合同另有約定或屬于總承包商無法復核的情況。

　　發包人對工程項目的工作控制是有限的，一般不得干涉承包商的工作，但可對其工作進度、質量進行檢查和控制。發包人和總承包商在EPC合同中的分工見表1。

　　(3)根據實際項目需要，擴展合同范圍。合同履行完畢時，發包人獲得一個可投產或者運行的工程設施。有時，在EPC總承包模式中承包商還承擔可行性研究的工作。EPC總承包如果加入了項目運營期間的管理或維修，還可以擴展為EPC加維修運營(EPCM)模式。

　　表1 EPC項目中發包人和承包商的工作分工

【相關閱讀】

• 淺析PPP項目公司的增值稅問題
• PPP中無項目融資則無需成立項目公司?
• PPP項目中的土地政策
• 特色小鎮開發 PPP 項目實施方案
• PPP項目中增值稅對定價策略的影響
• 財務人員注意了！PPP各階段如何繳納增值稅？