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卷首語 更多總408期

形神合一

　　近年來，越來越多的施工企業(yè)開始承接、參與 EPC 項 目，并將向工程總承包商轉(zhuǎn)型作為企業(yè)的發(fā)展目標，工程總承包呈加速發(fā)展之勢。據(jù)估算，當前工程總承包占建筑業(yè)總產(chǎn)值的15%左右，到“十四五”末期將超過30%。從C向EPC轉(zhuǎn)型的過程中，施工企業(yè)采取了收購設(shè)計院、組建自己的設(shè)計團隊、與設(shè)計院成立聯(lián)合體或建立長期合作關(guān)系等措施，加快補齊設(shè)計的短板，設(shè)計能力得到了很大的提升。但成本過高、設(shè)計與施工“兩張皮”、與原有業(yè)務(wù)融合難、運行不暢、權(quán)責不匹配、人才培育難等難題仍有待破解，其中，設(shè)計和設(shè)計管理的短板依然凸顯。設(shè)計和設(shè)計管理短板體現(xiàn)在哪些方面，又是怎樣造成的？如何培育和打造工程總承包設(shè)計管理體系、機制與能力，補齊設(shè)計和設(shè)計管理短板？如何充分發(fā)揮設(shè)計的龍頭和引領(lǐng)作用，向設(shè)計施工一體化加速邁進，將工程總承包模式的優(yōu)勢和效益充分顯現(xiàn)？

　　本期，多位行業(yè)專家和企業(yè)高管聚焦這一問題，分享實踐與思考。分析知名國際工程公司的核心能力，除了擁有強大的市場拓展、資源整合、財務(wù)資金能力，秉承“以技術(shù)為龍頭、以管理為核心”的發(fā)展理念，堅持不懈地推進知識積累和創(chuàng)新，值得國內(nèi)企業(yè)對標與借鑒，提升設(shè)計能力是國內(nèi)企業(yè)培育業(yè)務(wù)能力的關(guān)鍵；設(shè)計是工程總承包模式的核心，企業(yè)要從組織結(jié)構(gòu)、人才隊伍、激勵機制等各方面做好準備，重視設(shè)計在工程總承包項目全過程中作用的發(fā)揮，大力開展優(yōu)化設(shè)計，切實提高工程總承包業(yè)務(wù)的市場競爭能力；強化設(shè)計在工程總承包模式中的引領(lǐng)作用，增強設(shè)計對EPC項目投標、商務(wù)風險防控等方面的服務(wù)與支撐，加大限額設(shè)計及可施工性研究力度，將投資目標控制、施工技術(shù)、采購管理延伸到設(shè)計階段；從頂層設(shè)計著眼，構(gòu)建三級設(shè)計管理體系，在企業(yè)總部、二級機構(gòu)及工程總承包項目部均成立設(shè)計管理部，縱向貫通、橫向聯(lián)動，聚焦項目E本身的管理及E與P、E與C之間的融合等。

　　有專家指出，EPC各環(huán)節(jié)在整個工程項目中所起作用占比，發(fā)達國家是6：2：2，我國是2：2：6。從長期專注于施工，向全過程、一體化工程建設(shè)組織模式轉(zhuǎn)型，并非一朝一夕之功。轉(zhuǎn)變觀念、打破慣性，多措并舉、多管齊下，補齊設(shè)計和設(shè)計管理短板，向設(shè)計任務(wù)的責任者、設(shè)計工作的組織者、設(shè)計分包的委托者、設(shè)計過程的督導者、設(shè)計成果的決策者轉(zhuǎn)變，加速推進設(shè)計與施工之間的相互咬合、深度融合、形神合一，實現(xiàn)向一體化集成管理的華麗蛻變。

特別策劃 更多總408期

轉(zhuǎn)型工程總承包：設(shè)計和設(shè)計管理短板如何補齊

　　從C向EPC轉(zhuǎn)型的過程中，施工企業(yè)采取了收購設(shè)計 院、組建自己的設(shè)計團隊、與設(shè)計院成立聯(lián)合體或建立長 期合作關(guān)系等措施，加快補齊設(shè)計的短板，設(shè)計能力得到 了很大的提升。但成本過高、設(shè)計與施工“兩張皮”、與 原有業(yè)務(wù)融合難、運行不暢、權(quán)責不匹配、人才培育難 等難題仍有待破解，其中，設(shè)計和設(shè)計管理的短板依然凸 顯。設(shè)計和設(shè)計管理短板體現(xiàn)在哪些方面，又是怎樣造成 的？如何培育和打造工程總承包設(shè)計管理體系、機制與能 力，補齊設(shè)計和設(shè)計管理短板？如何充分發(fā)揮設(shè)計的龍頭 和引領(lǐng)作用，向設(shè)計施工一體化加速邁進，將工程總承包 模式的優(yōu)勢和效益充分顯現(xiàn)？本期，多位行業(yè)專家和企業(yè) 高管聚焦這一問題，分享實踐與思考。

• 轉(zhuǎn)型工程總承包：設(shè)計和設(shè)計管理短板如何補齊
• 中外工程總承包（EPC）比較分析/郭 剛
• 轉(zhuǎn)型工程總承包如何補齊設(shè)計短板/楊海林
• 從C到EPC：如何補齊設(shè)計短板/石 雨
• 施工企業(yè)如何轉(zhuǎn)型工程總承包/李江波
• 海外鐵路EPC項目設(shè)計管理問題與對策/胡夏平
• 以設(shè)計為龍頭的工程總承包管理思路/劉運勝
• 國際 EPC 項目補齊設(shè)計短板實現(xiàn)路徑/張洪梅
• 大型建企如何提高設(shè)計服務(wù)水平/王 鋒 彭振中

視點觀察 更多總408期

創(chuàng)新供應鏈金融服務(wù)模式共建產(chǎn)業(yè)新生態(tài)

　　近年來，作為普惠金融的重要工具，供應鏈金融受到國家 層面多項政策鼓勵，成為了我國服務(wù)實體經(jīng)濟、扶持中小企業(yè) 的重要抓手。建筑業(yè)具有供應鏈鏈條長、產(chǎn)業(yè)鏈中小企業(yè)多、 資金需求量大等特點，是供應鏈金融天然適用的場景行業(yè)。

　　為響應國家創(chuàng)新供應鏈金融服務(wù)模式戰(zhàn)略，適應建筑行業(yè) 變革發(fā)展需要，由中國建設(shè)會計學會投融資專業(yè)委員會牽頭， 組織多家單位，共同編著《中國建筑行業(yè)供應鏈金融專題調(diào)研 報告（2021）》。現(xiàn)節(jié)選報告中的部分內(nèi)容，拆分成五個篇章 分享，以推動建筑行業(yè)供應鏈金融理論研究與實踐成果推廣。

• 建筑供應鏈金融與發(fā)展環(huán)境概述/馬世昌 劉 梅
• 國內(nèi)外供應鏈金融經(jīng)驗借鑒/秦 穎 張 敏 夏圣潔
• 建筑供應鏈金融常用工具及關(guān)注要點/岳云飛 曲 雯
• 金融服務(wù)創(chuàng)新與建筑供應鏈金融突破困局/朱 琳 杜 毅
• 數(shù)字建造與建筑供應鏈金融能力提升/溫 鑫 朱 蕾

管理實踐 更多總408期

中國電建國際業(yè)務(wù)集團化管控模式創(chuàng)新實踐

　　中國電建是“一帶一路”建設(shè)和基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)“走 出去”的領(lǐng)軍企業(yè)之一，2020年在ENR全球國際承包商排 名第7（中國企業(yè)第二），國際設(shè)計公司排名第12（中國 企業(yè)第一）。其國際業(yè)務(wù)取得的成就得益于“走出去”、 “一帶一路”建設(shè)，也得益于中國電建清晰的國際業(yè)務(wù)戰(zhàn) 略和集團化管控模式。中國電建國際業(yè)務(wù)集團化管控是大 型工程企業(yè)集團國際業(yè)務(wù)管控模式的一個創(chuàng)新，經(jīng)過多年 探索、實踐與提升，形成了從核心理念、組織架構(gòu)、考核 機制到配套措施等一套完整的“戰(zhàn)略管控+關(guān)鍵經(jīng)營要素管 控”體系。本期通過回顧中國水電和中國電建國際業(yè)務(wù)管 控體系探索的歷程，試圖總結(jié)其經(jīng)驗和教訓，以為中國大 型工程企業(yè)的國際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和管控提供參考與借鑒。

• 中國水電國際業(yè)務(wù)集團化管控探索與實踐
• 中國電建國際業(yè)務(wù)的重組整合
• “三步三大”戰(zhàn)略及成效評價
• 大型工程企業(yè)國際業(yè)務(wù)管控啟示
• 國際工程和“一帶一路”展望

• 國際市場

  財務(wù)管理及稅務(wù)籌劃能力建設(shè)

  和市場開發(fā)、項目實施相比，財務(wù)管理和稅務(wù)籌劃受到的重視不夠。

• 封面故事

  天津港建設(shè)世界一流智慧港口新路徑

  全球首個全面應用5G技術(shù)，24小時完全依賴5G、AI、無人駕駛的商業(yè)運營碼頭。