二、底線管理奏華章

發布日期：2014-06-10來源：本站編輯：龔煒

[摘要]緊盯企業發展中的“短板”，積極將底線管理融入到各個業務系統，在強化執行，狠抓考核上下功夫。經過數年的強力推行，底線管理逐步成為引領企業健康發展的指南針、助推劑。

　　中建保華公司實施底線管理，經歷了從粗放到嚴細的過程。近年來，公司緊盯企業發展中的“短板”問題，積極將底線管理融入到各個業務系統，在強化執行，狠抓考核上下功夫，推動了企業快速穩健發展。“十一五”期間，公司合同額增長了5.17倍，營業額增長了2.55倍。2011年，該公司將完成合同額203億元，營業額57億元，實現利潤總額7000萬元。職工收入從2006年的21946元增長到2011年的49026元。經過數年的強力推行，底線管理逐步成為引領企業健康發展的指南針、助推劑。

　　實施三大戰略，以底線管理優化區域布局和任務結構

　　2003年，原中建二局一公司改制成為中建保華建筑有限責任公司。當時國內建筑市場競爭異常激烈，公司底線管理還不成熟，因此，在承接項目時，公司沒有具體的底線標準，承接的多是一些小業主的小項目，導致公司生產經營一度陷入困境。2006年，公司根據局底線管理的要求，制定了符合公司實際的經營底線，全面實施“三大戰略”，集中力量開拓大市場、承接大項目、對接大業主。

　　首先是在市場布局上給機構設“底線標準”，提出了“保、扶、撤、控”的四字方針，“保”，就是保持深圳分公司快速發展規模;“扶”就是幫扶上海分公司與成都分公司承接新項目;“撤”就是撤銷南京分公司與大連分公司;“控”就是控制內蒙古分公司承接項目的質量。現在公司已經形成了四個中心區域市場和三個支撐點。四個中心區域市場是以北京總部為中心輻射京津冀周邊的華北市場;以深圳為中心輻射廣東、福建、海南的華南市場;以上海為中心輻射江蘇、浙江、山東的華東市場;以呼和浩特為中心輻射包頭、鄂爾多斯、大同、西安的西北市場。三個支撐點是公司新開拓的三個輔助市場，分別是以長沙為支撐點的華中市場;以太原為支撐點的山西市場;以長春為支撐點的東北市場。“十二五”期間，公司將重點在以上七個區域市場集中精力營銷，不再輕易開拓新的市場。

　　其次是在任務承接上有所取舍，底線標準重點放在業主實力和項目盈利預期上，把營銷的方向主要對準大項目的跟蹤和承接上。2011年上半年，公司屬深圳分公司經過綜合風險評估，主動放棄了兩個分別30萬平方的工程。2011年，公司承接大客戶工程共161.18億元，占總合同額的79.39%。其中3億元以上的特大型項目有11個，共計155.7億元，占總合同額的76.38%。

　　最后是提高經營質量，從源頭上把控項目風險。公司出臺了《大客戶管理辦法》，修訂了《營銷獎勵辦法》，實施《承接工程項目審批辦法》，要求在跟蹤項目初期對項目進行篩選，規定了承接任務必須堅持的預計效益底線，有效防范公司的經營風險。

　　著眼履約和盈利，以底線管理推動項目管理水平持續提升

　　施工企業能不能保持持續穩定發展，最關鍵的要靠項目的履約和盈利能力。為此，中建保華公司近年來堅持項目底線管理，努力提高項目管理水平，較好地實現了現場和市場的良性互動。

　　首先是全面推行項目目標責任制，確定了三條線：基本保底線、效益分成線和特別嘉獎線。通過成本報表、綜合考評、階段性考核等多種方式對項目成本進行過程監管，通過加強對項目成本的控制，提高項目毛利率。在分配機制上，以效益引導分配，分階段兌現目標責任制，使項目管理人員對項目目標“看得見、摸得著”。特別是把項目施工中的底線作為一條不可逾越的“高壓線”，對敢于觸碰的堅決予以嚴懲。2011年，公司結合局十二條項目施工生產禁令，增補了六條公司級的施工禁令。內容涵蓋了項目履約、盈利水平、項目前期策劃、過程控制和結算等。同時適當擴大底線范圍，總部機關也制定了各系統的底線管理標準。

　　其次是明確項目底線管理的具體要求，主要包括三個方面，一是重視前期策劃。公司的底線管理中，2011年特別增加了“凡沒有編制施工方案或施工方案未通過審批一律不允許施工，施工過程必須嚴格按照方案實施”這一底線。要求所有新開工項目必須做好事先策劃，公司在施工組織設計及施工方案的審批方面有較大改進，各個項目均按照公司的要求建立了各項施工方案管理臺帳，各項施工方案合格審批率達到100%，杜絕了無施工方案、無審批就盲目施工的現象。二是加強過程管控。公司印發了《關于增補若干經濟管理底線和施工生產管理底線的通知》。針對局“十二條禁令”，公司與所有在施項目簽訂了項目目標責任制補充協議，相繼施行了《質量檢查管理辦法》《安全生產獎懲辦法》，以此推動項目質量安全管理水平的提升。三是加強成本管理和結算收尾工作。項目部必須按照公司要求每月上報成本管理11張表、項目資金預算表，項目每月召開一次成本分析會。對于在施的超大型項目，公司要求必須按規定完成《在施項目周報》《在施項目月度報表》和《項目進度排名報表》的填報。

　　為加強對底線管理情況的監督和掌控，公司對項目進行月度、半年度綜合考評，考評范圍涉及施工管理、技術管理、質量管理等十四個方面，重點考核底線管理標準的執行情況，對于考評得分前三名和后二名的項目進行相應獎懲，排名結果在月度生產例會上通報，并在公司辦公平臺上公示，在公司營造了比學趕幫超的濃郁氛圍。同時在公司范圍內全面推行總公司的《項目管理手冊》、《質量管理手冊》、《安全管理手冊》、《安全生產標準化圖集》，對在施項目實行規范化、標準化管理。

　　搭建資源“超市”，以底線管理優化各類資源配置

　　為促進項目管理穩步提升，公司著力搭建各類資源平臺，明確各類資源配置底線，運用底線管理來優化資源配置，特別是在勞務、資金和人力資源平臺建設上取得了非常明顯的進步。

　　在勞務管理方面，公司建立了嚴格的勞務分包準入機制，早在2004年就出臺了《公司直管工程項目勞務招標評標辦法》，2011年又重新修訂了公司勞務管理辦法，尤其在勞務隊伍的準入和退出機制方面，明確規定了四個底線：一是隊伍的選擇上必須是在局勞務基地中產生，屬于局合格勞務分供商花名冊成員;二是每年對分供商花名冊上的隊伍進行一次考評和更新;三是凡在合作過程中發生不服從管理或者惡意討薪行為的一律不再合作;四是選擇隊伍必須進行公開招標。

　　在資金管理方面，公司下發了《加強資金集中管理補充通知》，其中規定了更加嚴厲的底線要求，主要內容包括：分公司、直管項目部的資金收入必須每天全額上存公司結算中心;分公司單筆金額 20 萬元以上(含 20 萬元)、公司直管項目部單筆金額 10 萬元以上(含 10 萬元)的資金支付，由公司結算中心進行點對點支付;分公司按上存資金收入的2%預繳公司貨幣資金，以此沖抵分公司的年度上繳指標;直管項目部按上存資金收入的5%上繳公司貨幣資金(不含稅金)，分公司和直管項目部的上存資金不計利息。通過這些底線要求和措施，公司資金集中工作有了實質性進展，逐步建立起了公司的資金池。

　　人力資源平臺建設上，公司樹立“人才是第一資源”的人才發展理念，面對公司急速發展與人才緊缺之間的矛盾，加大了高校畢業生招聘力度，保持公司人才隊伍持續穩定發展。在2010年招收202名高校畢業生的基礎上，2011年又招聘260人。對于這些新員工。采取“導師帶徒”、建立人才檔案等多種手段加快其成長，特別明確了一個人才培養基本底線，即畢業3年后，具備項目副經理及以上崗位水平的人員要達到15%;畢業4年后，具備項目副經理及以上崗位水平的人員達到20%;畢業5年后，具備項目副經理及以上崗位水平的人員達到30%以上。

　　打造誠信文化，以底線管理促進企業文化建設

　　做企業如同做人，誠信至關重要，因此，中建保華公司在加大生產經營底線管理的同時，著力培育企業誠信文化，把誠信經營作為企業經營管理的基本底線。

　　一是全面貫徹落實局“誠信、發展、盈利、和諧”為核心的超越文化，結合公司實際，堅定不移的堅持項目目標責任制，強制推行風險抵押制度，嚴格兌現獎罰，建立公司與項目之間的充分信任，提高雙方的誠信度。堅決執行虧損項目項目經理永不再擔任項目經理的規定，向全體職工灌輸“追求陽光下收入”的盈利理念。

　　二是制定印發公司“員工行為規范守則”，人手一冊，讓每個員工懂得自己作為企業一員的基本底線要求。其內容涵蓋員工職業道德規范及員工職業形象要求等。在新員工入職培訓上首先培訓行為規范，通過大討論、典型示范、懲戒教育等多種途徑加大對員工職業道德教育的力度。

　　中建保華公司通過全方位推行底線管理，企業發展呈現出持續健康的發展勢頭。目前，公司已經擁有現場安全、質量、文明施工、環境管理和勞務管理等管理底線72條。隨著企業的發展，項目管理水平的提高，公司還將建立動態的項目管理底線，持續提升項目的履約能力和盈利能力。

　　文/康德利

　　(作者單位：中建保華建筑有限責任公司)

　　下一篇：三、底線管理的三把利劍

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