三、底線管理的三把利劍

發布日期：2014-06-10來源：本站編輯：龔煒

[摘要]抓行業對標，用底線管理實現戰略有效引領；抓差異治理，用底線管理提升項目管理水平；抓主要矛盾，用底線管理推動業績考核水平提高。

　　近年來，中建二局提出并大力推進底線管理，二公司按照對標先進企業、采取差異措施、解決主要矛盾的要求，從“戰略引領、標桿創建、業績考評”三個方面落實局底線要求，有效推動了企業持續健康快速發展。

　　抓行業對標，用底線管理實現戰略有效引領

　　中建二局提出的底線管理體現在戰略的引領上，要求下屬企業抓好對標，尋找優勢和差距，確定自身趕超的標桿企業，使企業有正確的奮斗方向。對此二公司從發展目標、經營區域上對標，確定年度的底線要求，逐步實現戰略要求。

　　在發展目標確定中，公司將“十一五”主要經濟指標進入中建股份公司號碼公司前十名、“十二五”主要經濟指標進入中建股份公司號碼公司前五名作為奮斗目標，并且確定了對標的單位。截止2011年8月，二公司合同額、營業額、利潤指標分別排名中建股份公司號碼公司第8、第7、第8，保持總公司前十并有所進步。2011年二公司預計合同額將達到200億元以上，營業額預計在90億元以上，綜合實力不斷提升。

　　在經營區域優化上，2008年二公司有11個分公司，經營區域比較分散。按照局底線要求，公司先后3次調整生產性機構設置的底線指標，第一次明確分公司毛利變現不少于500萬元;第二次要求合同額不低于10億元，營業收入不低于5億元，毛利變現不少于1000萬元;第三次要求合同額不低于35億元，營業收入不低于10億元，毛利變現不低于2000萬元，并且將此作為分支機構整合的硬杠杠。經過努力，目前公司生產機構減少到5個，2011年5個分公司營業額都將達到10億元以上，其中2~3個單位營業額將突破20億，企業經營區域更加明確，市場集中度明顯提高。正是由于堅持了底線管理，二公司較好處理了謀發展和設機構之間的關系，底線指標成為單位存撤的硬指標。

　　抓差異治理，用底線管理提升項目管理水平

　　中建二局提出的底線管理體現在項目管理水平提升上，要求下屬企業根據不同的管理狀況，將堅決消滅企業短板和努力打造標桿相結合，不斷提高項目管理水平。對此二公司從規范項目承接、創建標桿項目上進行治理，用底線管理推動項目管理水平的提升。

　　提高承接任務的質量，為提升項目管理奠定基礎。2008年以來，二公司根據發展需要不斷修正承接任務的底線要求，從不能承接虧損項目和3000萬以下工程，到平均合同額不低于8000萬元、新承接項目毛利率不低于6%、墊資工程毛利率不低于8%，再到平均合同額不低于1億、新承接項目平均毛利率不低于6%、其中墊資工程毛利率不低于8%等。由于企業上下能夠重視并認真落實承接任務的底線，公司承接任務的平均合同額從2008年的1.17億，提高到2009年1.45億、提高到2010年3.21億，承接任務的質量提升為項目管理水平提高創造了較好的條件。作為施工企業承接任務的質量和大業主的服務保持是持續發展的關鍵，二公司通過實施“大業主、大項目、大市場”三大戰略，并通過底線管理，企業大業主數量明顯增加，承接任務的質量不斷提高。

　　推動標桿工地創建，實現項目管理水平的不斷提高。對不同地區、不同工程，二公司既強調落實底線，又強調打造標桿，通過補弱和扶強推動項目管理水平提高。在底線管理上，公司強調嚴格落實國家工程管理的規范、標準，同時又堅決執行局提出的《施工管理十二條禁令》，通過落實禁令和規范，確保項目有效履約。在扶強方面，公司提出創標桿的底線，從創公司綜合示范項目、到項目綜合管理水平達到當地領先。2008年以來，公司表彰了綜合管理示范項目6個，2009年以來，公司創標桿工作取得突破，深圳田廈國際中心、無錫太湖新城、海口國際會展中心、長沙德思勤、常州天雋峰、成都首創等12個項目分別達到當地領先，受到當地政府、總公司、局組織的觀摩，帶動公司項目管理整體上了新臺階。在創建標桿工地過程中，將底線管理要求和標準化管理相結合，先后出臺了《項目管理手冊》、《施工現場標準化管理手冊》等，推動企業底線指標不斷提升。

　　抓主要矛盾，用底線管理推動業績考核水平提高

　　中建二局提出的底線管理落腳點是推動企業發展，尤其是要求企業不斷解決主要矛盾，努力使效益不斷提高和職工得到更多實惠。對此二公司從項目目標責任制落實、員工收入提高等方面提出底線要求，用底線管理推動企業發展質量提高。

　　以實現正現金流為著力點，用底線管理推動項目目標責任制落實。從2008年起，公司強力推進項目目標責任制，重點考核現金流，按照是否達到正現金流設置底線指標。從分公司實現正現金流項目達到在施工程70%以上，到出現虧損的在施項目，項目經理5年內不得在擔任項目經理，并經過審計追究相關人員責任。從河南片區資金必須實現時時集中到公司，外地分公司的資金實現時點集中，每月必須集中到公司一次;到全公司資金實行時時集中管理，月度資金集中率不低于90%;再到公司月度資金集中率由“不低于90%”調整為“不低于95%”，底線要求不斷提高。正是由于抓住了現金流管理主線，截止目前公司整體資金集中率超過95%，資金上存率達到100%，5家生產單位毛利總額均突破7000萬元、其中3家突破1億元大關，公司注冊資本金也由7600萬元，調整到1億元，再到目前2.1億。隨著整體盈利水平的提高，公司先后置換高息貸款1.66億元，銀行承兌保證金比例由最初60%，全部下降到30%;銀行貸款利率全部下調至基準利率，保函費率執行年費千分之二，所有銀行授信免擔保費。由于強化資金的底線管理，項目目標責任制得到有效落實，2008年以來共兌現項目45個，兌現金額2693萬元。

　　以保障職工利益為著力點，用底線管理確保發展使職工得到實惠。推行底線管理之前，二公司整體盈利水平比較低，在職職工拖欠工資現象時有發生，離退休職工住房公積金、藥費等不能正常報銷。2008年公司以保障職工利益為著力點，設置并調整考核的底線，公司要求從2008年期優先保證職工工資發放和社保金交納，做到當期不拖欠，對以往拖欠列出償還計劃，逐步補齊;2009年公司要求各單位當期不拖欠職工工資、社保金、住房公積金外，以往年度拖欠的上交貨幣資金、借款、住房公積金、社保金必須在2010年6月底全部補交完成;到2010年，公司提出了建立正常的薪酬調整機制和職工體檢等政策，保障職工的利益。經過努力公司員工年平均工資由2008年的32287元，達到2010年的48894元，年均增長超過20%;從2008年只有個別單位為職工進行體檢，到2011年各單位均組織了職工體檢;公司連續3年完成局下達的投資收益變現指標;隨著企業的發展，公司先后投入1836萬元改造水電，做好供暖等，使洛陽基地面貌得到有效改善，為離退休人員辦了實實在在的好事。

　　運用底線管理的啟示

　　底線管理是管理科學的一種有效理論，對推動管理水平提高作用不容忽視。底線管理著眼管理的短板，從影響管理水平提高的主要矛盾出發，循序漸進做好查缺補漏的工作，使得強化管理工作能夠有好的載體，不斷完善，形成逐步提高的目的。因此，底線管理作為科學管理理論是真正實用，經實踐檢驗可以推廣實用。

　　底線管理必須抓好對標工作，找準需要解決的問題并提出切實可行的底線指標。企業的社會屬性、競爭屬性使得任何企業必須處在一定環境中完成生產經營，在此過程中，由于歷史積淀等不同，企業的管理水平不盡一致，并且都有各自的特色。但是要使用底線管理進行有效管理，就必須進行行業和地區對標，從而找準可以解決并且是必須急需解決的問題，然后落實到具體底線指標上。只有這樣，底線管理才能有科學推廣使用的基礎。

　　底線管理必須靠強大的企業執行力來保證。運用底線，制度底線的過程考驗戰略管理的實戰謀劃問題，而選定的底線發揮效果，靠的是執行力的高低。在我們實施底線的過程中，公司一直將執行力作為保障來建設，要求公司的績效考核、責任追究、獎罰措施等都配套跟上，真正做到需要達到啥底線和取得啥業績，就獎勵啥表彰啥，同時對沒有達到底線要求的堅決進行責任追究和處罰，使得確定的底線管理目標能夠逐步實現。

　　底線管理必須要有持續上升的安排，努力使企業管理達到行業領先。實施底線管理根本目的是推動企業管理達到行業和當地領先，堅持底線管理就要一步一步提高底線的指標，如質量創優、安全文明施工、成本管理等，可以通過示范項目的創建，逐步形成企業內部領先、當地領先、行業領先等目標，使底線管理工作不斷深化，促進管理水平提升。

　　文/孫拴軍

　　(作者單位：中建二局第二建筑工程有限公司)

　　下一篇：四、項目管理中那些不可逾越的底線

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