轉型升級關鍵之三：管理機制創新

發布日期：2014-06-17來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]面對激烈的市場競爭，只有建立以薪酬激勵為主導的物質激勵體系；建立以企業文化為核心的非物質激勵體系，實現多種激勵方法、措施和手段的綜合運用，才能充分激發員工的積極性、主動性和創造性。

機制創新：激發企業發展活力

　　信息化建設的持續推進讓管理更加有序，在很大程度上解決了企業的發展瓶頸。同時，宏盛建業管理者也清醒認識到，企業要保持長久生命力，實現持續發展，核心就是要對員工實施有效激勵。面對激烈的市場競爭，只有建立以薪酬激勵為主導的物質激勵體系和建立以企業文化為核心的非物質激勵體系，實現多種激勵方法、措施和手段的綜合運用，才能充分激發員工的積極性、主動性和創造性，才能實現企業的可持續發展。

　　薪酬分配：進行差異化管理

　　宏盛建業作為一家民營企業，機制靈活是其最大的優勢，公司也一直強調與員工實現價值共享。但作為轉企改制企業，公司在薪酬體系和激勵機制上不免殘留了一些歷史痕跡。在很長一段時間內，員工收入由“崗位工資+績效工資+福利補貼+職稱補貼”基本構成。其中，崗位工資占主要部分，崗位工資水平主要依靠領導主管經驗來判斷。績效工資在實踐中又難以有效的貫徹執行。薪酬激勵方式對勞動要素、管理要素、技術要素參與分配的方式重視程度不夠。在“不患寡而患不均”的傳統觀念影響下，這種分配方式使“按勞分配”成為表面形式，員工的薪酬傾向于平均化，不能體現員工在企業內部的相對價值，無法充分調動員工的工作積極性，薪酬的激勵效果并不明顯。

　　隨著企業規模的擴大和人才隊伍的壯大，職能部門、管理人員越來越多，管理層級越來越清晰，崗位工作內容和性質的差異性越發明顯。如何調動不同部門、不同崗位、不同層級員工尤其是給公司創造主要效益的分公司和經營人員的積極性，成為宏盛建業分配機制改革的主要方向。

　　宏盛建業逐步探索出總部和分公司雙規分配制度并存、多種分配機制有效融合的薪酬體系，大膽嘗試薪酬分配的差異化管理。其中，全員實行崗位績效制，主管級以上員工享受公益金分配;承擔經營和市場任務的分公司以勞動股份分紅制為補充;承擔服務后勤職能的總部以市場化貨幣補償為補充。

　　勞動股份分紅制：平衡效益和收益的關系

　　作為企業創始人，董事長周金虎出身農村，早年在集體企業中從小工、包工頭一路走來，對勞動股份制和個人承包集體所有制深有體會。最初設立的各級分公司主要作為集團下屬派出機構的角色存在，成本、收益都歸于集團，同樣，風險也盡歸集團。這就出現一個怪像：公司規模越來越大，戰線越拉越長，但歸于集團的最總收益卻沒有相應的增長。

　　為調動總部和分公司的積極性，確保企業持續壯大，宏盛建業開始新一輪的內部經營機制改革，全面推行勞動股份分紅制。勞動股份分紅制就是集團與分公司簽訂經營目標責任狀，確定經營管理指標、明確責權利關系。分公司推行成本承包責任制，實行“經理負責、全員管理、團隊承包，單獨核算、自負盈虧”的承包模式。對超額完成項目規定經濟目標任務的，給予一定比例的提成，突出分公司負責人在承包中的主要責任，從而切實調動分公司團隊成員積極性，增強團隊成本意識，徹底打破“大鍋飯”，從而提高集團經濟效益和分公司收益。讓每一個分公司負責人找到當“老板”的感覺。

　　勞動股份分紅制主要是平衡分公司效益和收益關系，同時又堅持做到分配關系合理，保障團隊成員利益。每年分公司與集團簽訂的勞動股份分紅責任狀，具體規定如下：

　　一是上交集團的核定目標利潤扣除后的純利按3：7的比例分成。其中，3為集團，7為分公司(4為分公司團隊獎金;1為發展基金，用于省公司下年度的整體團隊福利及再生產費用開支;1為風險金，風險消除后轉為省公司發展基金;1為公共獎金，用于總公司各部門及各分公司主管以上人員的集體獎金)。分公司如使用發展基金應報總部及省分公司備案，可按比例使用。

　　二是分公司團隊獎金的一部分統籌到分公司并合理分配給分公司團隊全體成員。分配方案由集團制定，報總部備案后方可執行。剩余的部分為分公司團隊獎金，由團隊負責人根據員工貢獻度給予分配并報甲方備案。

　　三是對于本年度分公司及團隊的應分紅利，如下一年度乙方或團隊其他成員離職，則該成員享有的紅利將列入甲方集體福利基金。

　　四是年度內分公司未完成目標利潤(考核基數)原則上不享受省公司團隊獎金分配(視團隊協作的貢獻度由管理層綜合考慮)。

　　五是出臺績效考核和獎懲制度，全部人員實行工資、獎金與績效掛勾(預留部分，任務完成或考核通過后予以發放)。分公司與區域經營負責人簽訂《目標經營責任狀》，按責任狀對經營人員進行考核，任務完成后按超額部分(扣除上交集團公司部分)的一定比例進行超額獎提成，再按分配基數享受分公司團隊獎金分配。

　　同時作為補充，集團每年拿出利潤的10%作為公益金發放給各級主管，主管根據級別高低分不同的分配系數。以中層管理人員為例，分為負責人、副經理、經理，即使同樣作為團隊負責人，享受到的公益金也存在一定范圍的差異。這就確保員工有更多的成長和上升空間。

　　崗位貨幣化：解決分公司和總部收入失衡現象

　　由于勞動股份制的推行，分公司的員工充分享受到企業發展成果，感受到自身價值的體現。但承擔管理和服務職能的總部員工，收入增長卻慢于企業的發展，分公司與總部呈現收入倒掛的現象，總部主管甚至高管收入還比不上分公司普通員工，這在一定程度上導致總部員工的心里失衡，工作主動性差、相互推諉嚴重的現象嚴重，這也引起了管理者的警覺。

　　針對總部與分公司工作意識、收入水平脫節問題，從2012年開始，宏盛建業總部在原績效考核的基礎上對總部各管理中心推行市場化考核，對各崗位工作量按貨幣化計算。真正意義上實現了“效率優先，多勞多得”，破除了崗位部門、崗位層級限制。

　　這里的市場化就是將各管理中心定位為獨立的經營主體，增強其成本意識。市場化后的管理中心仍承擔著大量的管理和服務職能，但其角色已經逐步向類似分公司的經營主體轉變。分公司依靠集團資源和品牌占領市場，而管理中心則將自身的專業服務和高效管理轉化為實際收益。

　　管理中心市場化的核心就是崗位貨幣化，通過將每個崗位的工作量進一步細化，每項工作都在可計算范圍之內，每一次付出都能產生實實在在的收益。以一名行政人員為例，他的每次客戶接待、資料收發、物品采購都可單獨計算收益，通過自身努力可以獲取更大收入。同時，宏盛建業還將勞動股份分紅等經營分配機制納入各管理中心管理體系，所有收益都保留一定比例的統籌。這在一定程度上又兼顧了公平原則。

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