漫漫轉(zhuǎn)型路之一：革故鼎新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路

發(fā)布日期：2014-06-17來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]水電二局自2008年開始實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，通過確立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建完整的戰(zhàn)略、規(guī)劃管理體系及組織構(gòu)架，完善企業(yè)管理體系，從根本上改變了傳統(tǒng)施工企業(yè)外部環(huán)境變化決定公司經(jīng)營、管理模式及發(fā)展思路的慣性思維模式。

　　為扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)施工企業(yè)管理模式，適應(yīng)外部環(huán)境變化，徹底解決公司戰(zhàn)略定位不清晰、戰(zhàn)略規(guī)劃不準(zhǔn)確以及由此引起的其他問題，水電二局通過SWOT分析方法，尋找企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅，發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì);通過企業(yè)價(jià)值鏈分析，確定企業(yè)的總體業(yè)務(wù)流程，找到業(yè)務(wù)薄弱的環(huán)節(jié);通過研究上級(jí)單位的總體發(fā)展戰(zhàn)略，找準(zhǔn)自身在股份公司中的定位;通過企業(yè)文化分析，確定公司的愿景及經(jīng)營理念。同時(shí)通過參觀、學(xué)習(xí)，深入研究國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)，和本企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析，查找差距;在企業(yè)中引導(dǎo)和調(diào)動(dòng)全體職工參與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型大討論，群策群力。

　　公司最終從自身的實(shí)際和市場及業(yè)務(wù)單元優(yōu)勢(shì)出發(fā)，轉(zhuǎn)變觀念，將企業(yè)新的管理思路和優(yōu)勢(shì)有機(jī)地結(jié)合起來，同時(shí)識(shí)別所有促進(jìn)或阻礙企業(yè)發(fā)展的行為、文化和組織方面的要素，并依據(jù)中國水利水電建設(shè)股份有限公司(以下簡稱“中國水電股份”)的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，經(jīng)過集中培訓(xùn)、專業(yè)授課、不斷征求意見和論證，逐步研究出由傳統(tǒng)施工企業(yè)向跨國工程管理公司轉(zhuǎn)型的發(fā)展戰(zhàn)略，以及基于此戰(zhàn)略的整體戰(zhàn)略管理體系。并通過明確企業(yè)戰(zhàn)略及對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行分解，制定了各主要職能子戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃、工作計(jì)劃分解和制度保障體系，通過有效的考核機(jī)制，來保證計(jì)劃的到位實(shí)施，從而形成一套完整的企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃管理體系(見圖1)。

　　圖1 水電二局有限公司戰(zhàn)略及規(guī)劃管理體系圖

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要措施

　　明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃。通過以上措施，最終確定公司近期的戰(zhàn)略目標(biāo)為：統(tǒng)籌兼顧、國際主導(dǎo)，向工程管理公司轉(zhuǎn)型;通過體系建設(shè)和制度建設(shè)，把公司打造為具有房建總承包特級(jí)資質(zhì)的質(zhì)量效益型、國際化的工程管理公司，成為水電股份公司內(nèi)國際航母群中的主力戰(zhàn)艦。公司發(fā)展戰(zhàn)略的明確，主要考慮以下幾個(gè)因素：

　　一是統(tǒng)籌考慮國際與國內(nèi)業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展，以突出國際業(yè)務(wù)為重點(diǎn)。水電二局的三個(gè)業(yè)務(wù)板塊在國內(nèi)同行業(yè)中沒有更多的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，也沒有很強(qiáng)的裝備，只是處于中等水平，但是水電二局進(jìn)入國際市場的時(shí)間較早，已經(jīng)鍛煉了一批優(yōu)秀的國際化管理人才，并且積累了一些國際化經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，而且也有了一定的國際市場份額，其上級(jí)單位——中國水電股份也正在大力開展海外業(yè)務(wù)。基于此，要在這樣的機(jī)遇下，充分發(fā)揮公司國際化管理能力的優(yōu)勢(shì)，完善公司的國際化經(jīng)營基礎(chǔ)，進(jìn)一步提高國際競爭力，在開拓國際市場的同時(shí)，要以國內(nèi)市場為根，在國內(nèi)項(xiàng)目鍛煉隊(duì)伍，培養(yǎng)能力，并且也有機(jī)會(huì)讓職工在國內(nèi)外進(jìn)行輪崗，保證員工的穩(wěn)定。

　　二是水電二局所屬建筑企業(yè)為勞動(dòng)密集型企業(yè)，由于歷史原因，老的國有建筑企業(yè)普遍存在人員多的問題，企業(yè)一部分操作崗位還是企業(yè)自有員工，要實(shí)現(xiàn)規(guī)模與效益的同步增長，就要改變?cè)械墓芾砟Ｊ剑矗喊垂芾硇凸镜哪Ｊ竭\(yùn)行，操作層引進(jìn)戰(zhàn)略合作者進(jìn)行勞務(wù)分包或?qū)I(yè)分包，自身優(yōu)秀的操作人員變身為教練，引導(dǎo)外部人員融入公司管理體系，從而降低人員成本，同時(shí)進(jìn)一步開發(fā)上游的管理人員，特別是具有國際化經(jīng)營能力的人員。按照國際工程管理公司的模式管理企業(yè)，完善自身管理構(gòu)架，降低企業(yè)運(yùn)營成本，提高企業(yè)競爭力，以滿足公司長遠(yuǎn)發(fā)展需要。

　　三是避免同質(zhì)化，實(shí)施系統(tǒng)內(nèi)差異化戰(zhàn)略，發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)。中國水電股份在業(yè)務(wù)板塊上以水電施工為主，而水電二局在中國水電股份系統(tǒng)內(nèi)是唯一的以房建施工為主營業(yè)務(wù)的一級(jí)企業(yè)。中國水電股份正在實(shí)施大集團(tuán)大土木的戰(zhàn)略，大力開展非水電業(yè)務(wù)和海外業(yè)務(wù)，水電二局抓住這一有利時(shí)機(jī)，發(fā)揮企業(yè)房建施工的優(yōu)勢(shì)，將這個(gè)板塊做強(qiáng)做大，結(jié)合自身的國際化經(jīng)營管理能力，力爭成為股份公司內(nèi)部房建施工和國際化經(jīng)營管理優(yōu)勢(shì)比較突出的企業(yè)。

　　為保障整體發(fā)展戰(zhàn)略的落地實(shí)施和發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，水電二局制定了各項(xiàng)職能子戰(zhàn)略及年度發(fā)展規(guī)劃，包括人力資源子戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理子戰(zhàn)略、信息化子戰(zhàn)略、市場開發(fā)子戰(zhàn)略、科技創(chuàng)新子戰(zhàn)略，各項(xiàng)子戰(zhàn)略規(guī)劃與各部門年度計(jì)劃相結(jié)合，形成了一份完整的企業(yè)戰(zhàn)略地圖。

　　此外，為有效支撐整體發(fā)展戰(zhàn)略和各項(xiàng)子戰(zhàn)略，并保障其能真正落地實(shí)施，水電二局集中力量，創(chuàng)建和完善了十大系統(tǒng)支撐體系，有效促進(jìn)企業(yè)沿既定方向發(fā)展。這十大系統(tǒng)支撐體系分別是：戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)指揮系統(tǒng)、制度化管理統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、成本控制監(jiān)督系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、雙向溝通系統(tǒng)、層級(jí)授權(quán)系統(tǒng)、危機(jī)管理應(yīng)變系統(tǒng)和企業(yè)文化管理系統(tǒng)。

　　為了做好工程總承包，更好地開展國內(nèi)外業(yè)務(wù)，水電二局積極拓展公司產(chǎn)業(yè)鏈及整合上下游資源。上游與國內(nèi)的設(shè)計(jì)院及國外的知名咨詢公司合作，并且招聘一些設(shè)計(jì)人員加入到公司。下游分別成立了貿(mào)易分公司、物流分公司、票務(wù)中心等，各分公司全部市場化運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)由單一的施工逐步向產(chǎn)業(yè)縱向一體化的國際化管理公司邁進(jìn)，并初見成效。

　　組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。有了戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃，就需要考慮建立什么樣的組織機(jī)構(gòu)來落實(shí)實(shí)施。為改變企業(yè)現(xiàn)狀，集中調(diào)配資源，建立一個(gè)強(qiáng)有力的總部，調(diào)整后的組織架構(gòu)壓縮了管理層級(jí)，實(shí)施扁平化的組織模式，采用二級(jí)管理二級(jí)核算方式。組織結(jié)構(gòu)整體上分為三層：水電二局領(lǐng)導(dǎo)為決策層，由中國水電股份聘任或委派;水電二局總部各職能部室、各區(qū)域管理部為管理層，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子聘任;各項(xiàng)目經(jīng)理部及其他經(jīng)營單位為執(zhí)行層，由企業(yè)任命或聘任。調(diào)整后的組織機(jī)構(gòu)，重點(diǎn)考慮總部的能力，致力打造一個(gè)強(qiáng)有力的總部管控體系。為了監(jiān)控區(qū)域項(xiàng)目的執(zhí)行，公司在各區(qū)域設(shè)立了區(qū)域管理部，各區(qū)域管理部在公司授權(quán)下來協(xié)調(diào)各區(qū)域內(nèi)項(xiàng)目資源并監(jiān)管項(xiàng)目。資源集中管理。為有效保障發(fā)展戰(zhàn)略真正得到落地實(shí)施，發(fā)展目標(biāo)真正得到實(shí)現(xiàn)，公司對(duì)資源配置模式進(jìn)行改革，所有資源由公司統(tǒng)一調(diào)配，同時(shí)財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部委派財(cái)務(wù)人員到區(qū)域管理部和項(xiàng)目經(jīng)理部，強(qiáng)化對(duì)資源的管控。對(duì)于現(xiàn)金等動(dòng)態(tài)運(yùn)行的資源，如果將其放入到總部來管理，就必須考慮管理的手段，保證資源管理的效率，不能因?yàn)榧卸鴨适Я诵剩罱K可能就喪失了效益。公司在整合管理以上資源的同時(shí)，配套建立了各項(xiàng)資源管理的流程和制度，為了動(dòng)態(tài)掌握資源，還建立了公司運(yùn)營管理信息系統(tǒng)，這些資源全部在系統(tǒng)上運(yùn)行，提高了資源管理的效率。

　　人力資源作為企業(yè)發(fā)展的第一資源，公司除了統(tǒng)一人力資源調(diào)配外，還統(tǒng)一制定了工資標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行結(jié)構(gòu)化工資寬幅設(shè)計(jì)，建立了多個(gè)成才成長通道，開展了人才測(cè)評(píng)，幫助員工做職業(yè)生涯規(guī)劃。為員工的發(fā)展搭建了平臺(tái)。此外，在人力資源開發(fā)、人才培訓(xùn)、人才培養(yǎng)等方面充分聯(lián)合社會(huì)資源，雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，構(gòu)建企業(yè)的人才梯隊(duì)，滿足長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。在隱性福利方面，取消了原來的很多特權(quán)，比如用車制度，在其他不容易控制的方面，比如通訊費(fèi)、交通費(fèi)等方面，分別制定了相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，以此實(shí)現(xiàn)變浪費(fèi)為節(jié)約。

　　企業(yè)管理體系建設(shè)及考核體系的建立。要想成為一個(gè)國際工程管理公司，除了要有明確的目標(biāo)、分工明確的組織外，還要對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面的梳理，要把業(yè)務(wù)流程與組織分工進(jìn)行結(jié)合，并有相應(yīng)的制度和激勵(lì)措施作為保障。

　　公司在廣泛征求意見、建議和吸取先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一編制了企業(yè)管理手冊(cè)。企業(yè)管理手冊(cè)定義了企業(yè)管理的框架和企業(yè)經(jīng)營的理念，在這個(gè)框架下又分專業(yè)編制了各項(xiàng)管理制度，各項(xiàng)管理制度最終由公司戰(zhàn)略管控部統(tǒng)一審核和發(fā)布，確保制度的完整性和相關(guān)性。同時(shí)，公司在企業(yè)內(nèi)推行建立各項(xiàng)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化工作流程，推行工作流程化管理模式，要求每一項(xiàng)工作，按流程及標(biāo)準(zhǔn)辦事，形成模式，形成程序化管理，避免了制度執(zhí)行過程中的隨意性。

　　此外，基于不同市場、不同業(yè)務(wù)單元和不同管理職能，公司在企業(yè)管理層和項(xiàng)目經(jīng)理部推行管理目標(biāo)責(zé)任制，按照所管轄的范圍和具體業(yè)務(wù)分別簽訂責(zé)任書，以公司戰(zhàn)略目標(biāo)引領(lǐng)，從財(cái)務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶、學(xué)習(xí)與成長4個(gè)角度(平衡積分卡)對(duì)各級(jí)管理者所承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)，通過建立科學(xué)、規(guī)范、有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，使各級(jí)管理者對(duì)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，對(duì)年度工作目標(biāo)負(fù)責(zé)，并有效激勵(lì)各級(jí)管理者有針對(duì)性地改進(jìn)薄弱環(huán)節(jié)，避免風(fēng)險(xiǎn)，形成完整的考評(píng)體系。

　　項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的建立。對(duì)施工企業(yè)而言，項(xiàng)目管理的好壞直接影響著公司的成敗。公司采用價(jià)值鏈管理理論對(duì)企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程(項(xiàng)目管理)進(jìn)行了重新的梳理，把項(xiàng)目管理過程分為了三個(gè)階段(如圖2)。

　　圖2 高層次項(xiàng)目管理流程圖

　　結(jié)合調(diào)整后的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，公司在項(xiàng)目管理模式上采用矩陣式管理模式。公司領(lǐng)導(dǎo)是項(xiàng)目管理的決策中心;項(xiàng)目經(jīng)理部是項(xiàng)目管理的執(zhí)行中心;區(qū)域管理部是區(qū)域內(nèi)項(xiàng)目的協(xié)調(diào)中心;總部的職能部門是項(xiàng)目管理的知識(shí)中心和資源中心。管理層為項(xiàng)目經(jīng)理部提供有效的支持和服務(wù)，項(xiàng)目經(jīng)理部接受管理層的監(jiān)督和考核。

　　結(jié)合企業(yè)組織模式及項(xiàng)目流程的梳理，公司自行編制了企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理手冊(cè)，形成了自市場開發(fā)、項(xiàng)目策劃直至項(xiàng)目竣工后的總結(jié)評(píng)價(jià)及債權(quán)債務(wù)處理的完整的項(xiàng)目管理體系，同時(shí)考慮到各個(gè)項(xiàng)目的差異性，針對(duì)每個(gè)項(xiàng)目又開展了項(xiàng)目策劃，做到了特殊性和共性的統(tǒng)一。

　　基于發(fā)展戰(zhàn)略的信息化建設(shè)。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是要成為一個(gè)國際管理工程公司，這就要求要有國際化的管理手段支撐，同時(shí)扁平化的組織架構(gòu)，雖然壓縮了管理層級(jí)，但是組織的管理幅度擴(kuò)大，也要有相應(yīng)的管理手段作為保障。公司的信息化建設(shè)伴隨企業(yè)的改革過程，從無到有，逐步建設(shè)，先后建成了OA辦公系統(tǒng)、運(yùn)營管理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)等，通過以上系統(tǒng)的運(yùn)行，為企業(yè)積累了數(shù)據(jù)，形成了企業(yè)的知識(shí)財(cái)富，從而指導(dǎo)后續(xù)的項(xiàng)目實(shí)施，保證企業(yè)的正常運(yùn)行。

　　其他管理體系建設(shè)。知識(shí)管理體系建設(shè)。公司從戰(zhàn)略角度審時(shí)度勢(shì)，編制了相關(guān)的知識(shí)管理制度，建立了知識(shí)管理體系，以便于逐步積累各項(xiàng)管理經(jīng)驗(yàn)，使好的經(jīng)驗(yàn)、管理方法得到及時(shí)推廣，避免在今后的工作中重復(fù)交學(xué)費(fèi)，并通過此管理體系，實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)共享。同步落實(shí)責(zé)任機(jī)制、決策機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，以保障企業(yè)知識(shí)管理體系的有效構(gòu)建和順利實(shí)施，創(chuàng)建知識(shí)型企業(yè)，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新。

　　全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)。為與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和項(xiàng)目管理模式相匹配，公司建立了風(fēng)險(xiǎn)管理體系，明確各層次管理人員的風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任，減少項(xiàng)目實(shí)施過程中的不確定因素對(duì)項(xiàng)目的影響，最大限度地降低企業(yè)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)合公司的業(yè)務(wù)流程，公司分析了每項(xiàng)業(yè)務(wù)每個(gè)節(jié)點(diǎn)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，按照全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的精神，采用信息化的手段建立了企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系及內(nèi)部控制體系，堅(jiān)持經(jīng)營戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)策略一致、風(fēng)險(xiǎn)控制與運(yùn)營效率及效果相平衡的原則，針對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)所涉及的各項(xiàng)管理及業(yè)務(wù)流程，制定涵蓋各個(gè)環(huán)節(jié)的全流程控制措施;對(duì)其他風(fēng)險(xiǎn)所涉及的業(yè)務(wù)流程，將關(guān)鍵環(huán)節(jié)作為控制點(diǎn)，采取相應(yīng)的控制措施，并建立內(nèi)控崗位授權(quán)制度、內(nèi)控報(bào)告制度、內(nèi)控批準(zhǔn)制度、內(nèi)控責(zé)任制度、內(nèi)控審計(jì)檢查制度、內(nèi)控考核評(píng)價(jià)制度、重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警制度，建立健全以總法律顧問制度為核心的企業(yè)法律顧問制度，以此有效規(guī)避和分散經(jīng)營與履約風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要實(shí)施過程思想到位。公司通過多次召集各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部和職工，以戰(zhàn)略研討會(huì)等形式深入探討企業(yè)在發(fā)展過程中，如何才能利用自我優(yōu)勢(shì)抓住機(jī)遇、應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，找準(zhǔn)自身的戰(zhàn)略定位。通過這種頭腦風(fēng)暴式的深入探討和研究，公司對(duì)市場定位、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略體系進(jìn)行了重大調(diào)整，最終確定戰(zhàn)略目標(biāo)。此外，還組織了大批量、大范圍的培訓(xùn)工作，并組織人員到項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行主動(dòng)宣講培訓(xùn)，使企業(yè)戰(zhàn)略及其規(guī)劃管理體系，得到上下一致的理解和認(rèn)同，為戰(zhàn)略的推行打下了思想基礎(chǔ)。

　　人員到位。人才建設(shè)和管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)是推進(jìn)企業(yè)改革、實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，也是建設(shè)強(qiáng)有力總部的先決條件。2008年底至2009年6月期間，在完善企業(yè)組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，公司組織推行了管理層全員競聘工作，使一批符合“知識(shí)化、專業(yè)化、年輕化、國際化”要求的優(yōu)秀人才走上了關(guān)鍵管理崗位。在人力資源管理上，明確了人才強(qiáng)企、培養(yǎng)“十百千”工程的目標(biāo)，確定了在“選用育留”四個(gè)環(huán)節(jié)系統(tǒng)化的管理措施和方法，為企業(yè)人力資源管理工作指明了方向。在薪酬設(shè)計(jì)方面，對(duì)一線員工實(shí)行寬幅設(shè)計(jì)，調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性。此外，公司加大了人才培訓(xùn)力度，員工綜合素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)得到了大幅加強(qiáng)。

　　制度到位。在完成了公司制改造、建立新的組織架構(gòu)后，作為與戰(zhàn)略相匹配的管理體系和制度的支撐，公司成立了戰(zhàn)略管控部來牽頭負(fù)責(zé)相關(guān)工作，統(tǒng)一審核各項(xiàng)管理制度和業(yè)務(wù)流程，確保這些制度與流程與公司戰(zhàn)略的高度一致。在實(shí)施過程中還不斷梳理管理體系和業(yè)務(wù)流程，完善管理制度的建設(shè)，強(qiáng)化管理手段，提高執(zhí)行力，確保戰(zhàn)略落地實(shí)施的各項(xiàng)工作順利開展。在實(shí)際工作進(jìn)程中，進(jìn)一步解放思想，轉(zhuǎn)化經(jīng)營觀念，按照中國水電股份和發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃有步驟地努力推進(jìn)“學(xué)習(xí)創(chuàng)新型、戰(zhàn)略管控型、指導(dǎo)服務(wù)型、規(guī)范高效型、團(tuán)結(jié)向上型、形象示范型”總部的建設(shè)，積極推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型。

　　通過實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，水電二局年度完成營業(yè)收入和新簽合同額實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步增長，2008年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，2009年即盈利數(shù)千萬元，一舉扭轉(zhuǎn)了虧損局面，2010年實(shí)現(xiàn)利潤相比2009年增長193.83%，2011年又進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了利潤增長。良好的發(fā)展形式，在公司職工人均工資的顯著增長上體現(xiàn)得最為明顯：2008、2009、2010年在崗職工年人均收入分別與上一年相比分別增長16.67%、14.38%、19.79%，基本實(shí)現(xiàn)了職工收入與企業(yè)效益協(xié)同增長。

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)施經(jīng)驗(yàn)分享

　　解決國企變革人員的難題，順利實(shí)現(xiàn)國企改革過程中的人員平穩(wěn)過渡。公司在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)施過程中，通過推行全員競聘上崗，為企業(yè)的發(fā)展帶來了活力和新思想，很多有創(chuàng)新思想、工作能力突出的年輕人走上了新的管理崗位，為打造強(qiáng)勢(shì)總部和順利推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。各項(xiàng)薪酬政策的出臺(tái)，穩(wěn)定了職工隊(duì)伍，理順了管理思路，形成了公平的環(huán)境，為企業(yè)的戰(zhàn)略順利實(shí)施創(chuàng)造了條件，順利實(shí)現(xiàn)了國企改革過程中的人員平穩(wěn)過渡。

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型引導(dǎo)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。首先，公司的發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)籌考慮國際與國內(nèi)業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展，以突出國際業(yè)務(wù)為重點(diǎn)。水電二局的國際業(yè)務(wù)主要集中在低端落后區(qū)域，為提高企業(yè)國際競爭力，就要做好國際業(yè)務(wù)從低端向高端升級(jí)，國際市場從落后區(qū)域向發(fā)達(dá)區(qū)域拓展的戰(zhàn)略規(guī)劃。其次，戰(zhàn)略落實(shí)第一要素就是要有組織(資源)的保證，管理團(tuán)隊(duì)是支撐整個(gè)管理的組織保證，也是企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的資源保障之一。在管理組織的打造上，公司重點(diǎn)考慮了人才發(fā)展和管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)，建立全方位的人才發(fā)展機(jī)制，促使企業(yè)穩(wěn)定長久，和諧發(fā)展。再次，通過管理制度和體系建設(shè)，以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，順利實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型。

　　管理流程和信息化同時(shí)并舉。精益管理是企業(yè)戰(zhàn)略順利實(shí)施的主要因素，而精益化管理首先要解決的是效率問題，公司自戰(zhàn)略落地實(shí)施以來，大力加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)，將企業(yè)日常管理與信息化建設(shè)完全融合，對(duì)企業(yè)局域網(wǎng)原有的基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行了更新和擴(kuò)容，并且加強(qiáng)了對(duì)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的安全防護(hù)，為實(shí)現(xiàn)無紙化辦公提供了必要的技術(shù)支持。目前公司在管理手段上，充分利用O A平臺(tái)、i6p企業(yè)運(yùn)營管理系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)辦公，并延伸到了每一個(gè)項(xiàng)目部，把管理上的空間概念、時(shí)間概念弱化，同時(shí)通過決策支持系統(tǒng)，及時(shí)了解項(xiàng)目經(jīng)理部的日常狀況，為企業(yè)決策提供數(shù)據(jù)支撐，大大提高了工作效率，解決了國際國內(nèi)管理不同步的問題。設(shè)立戰(zhàn)略實(shí)施專項(xiàng)保障機(jī)構(gòu)，有效構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系。在發(fā)展戰(zhàn)略確定和實(shí)施過程中，公司成立了戰(zhàn)略管控委員會(huì)，設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作領(lǐng)導(dǎo)小組及辦公室，成立了戰(zhàn)略管控部常設(shè)部門，負(fù)責(zé)推進(jìn)公司的戰(zhàn)略，包括牽頭組織公司的制度編制及審核、公司業(yè)務(wù)流程的梳理、公司的考核體系設(shè)計(jì)及執(zhí)行、公司的信息化建設(shè)、公司的全面風(fēng)險(xiǎn)管理等，以減少職能孤島的出現(xiàn)，形成了內(nèi)部虛擬的運(yùn)營中心，從組織上對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的落地實(shí)施予以保障。

　　文/李啟友 杜慧鵬

　　(作者單位：中國水利水電第二工程局有限公司)

　　下一篇：重塑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

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