讓資金集控的血液流起來

發(fā)布日期：2014-08-01來源：本站編輯：靳明偉

[摘要]充分發(fā)揮結(jié)算中心匯集內(nèi)部資金的“蓄水池”作用，并使下屬單位資金的出入處于總公司的嚴密監(jiān)管之下,實行一個“漏斗”進出，使原來為保證正常生產(chǎn)需要的銀行存款余額降低到合理的額度內(nèi)。

　　中國電建第十一工程局第一分局局長    朱曉明 姜 杰

　　施工企業(yè)資金管理現(xiàn)狀

　　資金是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的“血液”，是財務(wù)管理的集中表現(xiàn)，在施工企業(yè)的經(jīng)濟活動中有著舉足輕重的地位?，F(xiàn)在大多數(shù)的施工企業(yè)患上了嚴重貧血癥——資金緊張，究其原因，不外乎兩種：外部原因和內(nèi)部原因。外部因素主要有：建筑市場競爭激烈，僧多粥少，能到手的項目少;招投標工作不規(guī)范，低價中標的項目多;社會保險制度尚不健全，社會負擔(dān)過重;籌資渠道單一，金融機構(gòu)信貸機制不夠完善，企業(yè)籌資困難，建設(shè)資金不能及時到位;建設(shè)單位拖欠施工單位工程款項等。內(nèi)部原因主要是：成本管理失控，虧損嚴重;資金使用計劃性不強，經(jīng)常出現(xiàn)青黃不接的局面;施工項目多，資金分散，無法發(fā)揮資金集約性優(yōu)勢;合同管理工作力度不強，該結(jié)算的款項漏結(jié)或未及時結(jié)算，應(yīng)調(diào)價補差、索賠的項目未能及時辦理等。

　　另外，隨著建筑行業(yè)招標制的普遍采用，施工企業(yè)的經(jīng)營范圍得到空前的擴展——施工項目增加且分布地域分散。目前，施工企業(yè)普遍采用能調(diào)動項目負責(zé)人積極性的分權(quán)制，即組建相對獨立的項目經(jīng)理部對中標項目實施經(jīng)營管理。這樣，單個項目的管理問題解決了，但對整個公司的資金管理卻產(chǎn)生了一系列不利影響。一是容易引起資金分散，削弱企業(yè)總部資金的調(diào)控力度。相當(dāng)數(shù)量的建設(shè)項目出于各種需要必須設(shè)立多類賬戶，多頭開戶，造成資金閑置和沉淀。二是由于不能有效、及時地調(diào)度資金，企業(yè)總部的融資功能受到制約，造成一方面資金沉淀，另一方面銀行貸款無序擴大的現(xiàn)象，企業(yè)運作成本人為增大，約束了企業(yè)的健康發(fā)展。三是不利于企業(yè)總部對各項目經(jīng)理部實施監(jiān)督與控制。企業(yè)總部作為承擔(dān)民事責(zé)任的法人機構(gòu)，對其所屬單位的重大事項應(yīng)當(dāng)擁有知情權(quán)，但如果下屬單位自主權(quán)尤其是財權(quán)過于放大，就會弱化企業(yè)總部的知情權(quán)和控制權(quán)，一旦出現(xiàn)問題，不具有獨立法人資格的項目經(jīng)理部、分公司相應(yīng)風(fēng)險就會轉(zhuǎn)嫁到企業(yè)總部。

　　當(dāng)前施工企業(yè)資金管理問題分析

　　資金管理制度不健全，有章不循。目前，相當(dāng)多的施工企業(yè)尚未建立健全的預(yù)算管理制度，有的企業(yè)雖然有了預(yù)算制度，但預(yù)算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，隨意更改，使預(yù)算成為擺設(shè)。沒有以工程施工項目為單元細化管理，對工程項目資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，占用不盡合理。如有的企業(yè)預(yù)算不切實際，指標不科學(xué)，缺乏嚴密的計量標準和考核依據(jù)，成本費用約束軟弱，應(yīng)攤不攤，該提不提，盈虧不實;有的企業(yè)年末賬面利潤看似不少，但應(yīng)收賬款居高不下，拖欠工程款現(xiàn)象已嚴重束縛施工企業(yè)的生存和發(fā)展;不良資產(chǎn)有增無減，長期掛賬，資金運作極度困難，時常難以支付到期的債務(wù)。

　　資金分散，使用效率低下。施工企業(yè)工程項目分布點多、面廣、線長，分支機構(gòu)分布省內(nèi)外，甚至世界各地。大部分施工企業(yè)資金的集中管理與內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾突出，使用效率低下。下屬公司多頭開戶，資金閑置，沉淀嚴重。有的下屬公司為籌集急需的小額資金而為難，總公司又拿不出錢來調(diào)劑下屬公司的資金短缺，導(dǎo)致銀行貸款余額居高不下，財務(wù)費用有增無減。有的總公司內(nèi)部各單位之間往來款項拖欠嚴重，總公司難于清欠。還有的施工企業(yè)內(nèi)部單位，經(jīng)營狀況好的時候自行其是，總想擺脫公司總部的監(jiān)督、控制，當(dāng)經(jīng)營狀況惡化時，又回過頭來尋求公司總部資金的支持，過度依賴總公司。

　　監(jiān)督、控制和考核乏力。施工企業(yè)資金流向與控制脫節(jié)，事前控制乏力，對各下屬公司的資金管理“想管又怕管死”，事后審計監(jiān)督走過場，缺乏可行的考核辦法。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)財務(wù)狀況說不清，財務(wù)人員對經(jīng)營情況又不甚了解，且處于從屬地位，許多方面只能按領(lǐng)導(dǎo)的意圖處理賬務(wù)，造成“財務(wù)管理跟著會計核算走，會計核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意志走”，財務(wù)監(jiān)督乏力、滯后，對工程項目的資金使用缺乏嚴謹系統(tǒng)的分析，導(dǎo)致類似的問題在類似的項目上反復(fù)發(fā)生。不僅資金“跑冒滴漏”現(xiàn)象嚴重，而且用空資金，還會增加在建項目的風(fēng)險。由于片面追求產(chǎn)值、利潤指標，往往年度考核時經(jīng)營績效看似正常，但一到經(jīng)營班子變更，新班子上任清產(chǎn)核賬時，虧損問題就不斷暴露。

　　管理方式和手段落后。相當(dāng)部分施工企業(yè)內(nèi)部各分公司還是沿用過去的靠上報財務(wù)報表和口頭匯報的方式來反映企業(yè)經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，由于會計核算隨意性大，財務(wù)報表編制不實，加上受不規(guī)范的人為因素影響等，有時匯總的會計報表還掩蓋了分公司的實際經(jīng)營狀況和突出問題，導(dǎo)致財務(wù)會計信息失真。特別是不少施工企業(yè)尚未建立必要的電子計算機財務(wù)信息傳遞、核算、查詢和監(jiān)控系統(tǒng)，總公司很難及時了解掌握下屬公司的財務(wù)動態(tài)信息，滯后、效率低下的問題十分突出。

　　加強施工企業(yè)資金集中管理的對策分析

　　明確資金集中管理的中心地位?，F(xiàn)代企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為中心。施工企業(yè)必須從資金集中管理入手，建立完善并推廣企業(yè)結(jié)算中心制度。強化資金集中統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮結(jié)算中心監(jiān)控、服務(wù)與調(diào)劑資金余缺的功能。有條件的企業(yè)要實行統(tǒng)一賬戶、統(tǒng)一結(jié)算，提高資金使用效率;對下屬單位做到“你的錢，我看著你花”。結(jié)算中心一個口子對銀行，下屬單位除保留日常必備的費用賬戶外，統(tǒng)一在結(jié)算中心開設(shè)結(jié)算賬戶,充分發(fā)揮結(jié)算中心匯集內(nèi)部資金的“蓄水池”作用，并使下屬單位資金的出入處于總公司的嚴密監(jiān)管之下，實行一個“漏斗”進出，使原來為保證正常生產(chǎn)需要的銀行存款余額降低到合理的額度內(nèi)。

　　從管理機制上，推行全面預(yù)算管理，強化資金預(yù)算管理。施工企業(yè)要建立和完善預(yù)算編制、審批、監(jiān)督、考核的全面預(yù)算控制體系。預(yù)算范圍由單一的經(jīng)營性資金收支計劃，擴大到生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資等全面資金預(yù)算。預(yù)算主體包括企業(yè)內(nèi)部各獨立核算單位。預(yù)算編制采取逐級編報、逐級審批、滾動管理的辦法，預(yù)算一經(jīng)確定，即成為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，不得隨意更改。針對施工企業(yè)的特點，實施資金預(yù)算管理應(yīng)遵循以下程序。一是自下而上逐級編制資金預(yù)算計劃。二是自上而下，通過一定的會議形式審批預(yù)算。公司職能部門對所屬單位的預(yù)算計劃，通過收集整理，確定公司下月財務(wù)預(yù)算，改“用后算”為“算后用”。三是執(zhí)行嚴密的預(yù)算調(diào)整程序。原則上，各級預(yù)算一經(jīng)批準確定，不得更改;但因特殊事由，須調(diào)整的，應(yīng)遵循嚴密的審批制度。四是建立嚴格的監(jiān)督和考核制度。資金管理的實質(zhì)就是對各個環(huán)節(jié)現(xiàn)金流的監(jiān)督與控制，也就是對施工生產(chǎn)、任務(wù)承攬、設(shè)備購置和基建投資等過程的現(xiàn)金流采用預(yù)算管理和定額考核，實行動態(tài)監(jiān)控，量化開支標準。在編制資金預(yù)算時，本著輕重緩急的原則，將營運資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營資金和非生產(chǎn)經(jīng)營資金。生產(chǎn)經(jīng)營資金包括承攬任務(wù)、項目施工和正常管理費所需資金，是保證生產(chǎn)經(jīng)營的必需資金，應(yīng)按照企業(yè)內(nèi)部各個所屬單位年度、月度計劃，統(tǒng)籌調(diào)配，保證這部分資金供應(yīng)，不得擠占或挪用。

　　從監(jiān)控制度上，進一步加強資金周轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)的可控性。這是對推行全面預(yù)算管理的補充。企業(yè)要樹立“錢流到哪里，管理、監(jiān)控就緊跟到哪里”的觀念，將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，高度重視企業(yè)的支付風(fēng)險和資產(chǎn)流動性風(fēng)險。嚴把現(xiàn)金流量的收入、支付關(guān)口，對經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進行嚴格管理。施工企業(yè)監(jiān)控的重點應(yīng)包括：一是資金收入方面：應(yīng)收款項是否應(yīng)收、未收或緩收;在建項目資金是否及時回籠;已完工項目是否及時撤場;處置資產(chǎn)的審批及款項收回等當(dāng)期的實際資金收入與預(yù)算收入差異及原因。二是資金支付方面：應(yīng)付款項是否存在支付風(fēng)險;大額資金的立項、審批、支付是否合規(guī);當(dāng)期的實際資金支出與預(yù)算是否存在差異等。

　　從財務(wù)監(jiān)督制度上，實行會計委派制和企業(yè)內(nèi)部審計制度?，F(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展。施工企業(yè)必須強化財務(wù)約束，建立起嚴密的內(nèi)部監(jiān)督控制制度，摒棄原有的公司—分公司—項目部的金字塔型管理模式，建立起公司—項目部的扁平式組織控制層次，有效保證公司對工程項目的控制力，堵塞資產(chǎn)流失的漏洞，實現(xiàn)每個項目凈經(jīng)營現(xiàn)金流量最大化，確保企業(yè)凈收益的質(zhì)量。一要結(jié)合施工企業(yè)實際情況和特點，可采用公司財務(wù)部長下管一級和直接對項目部委派財務(wù)會計人員等方式，有效防止信息不對稱和內(nèi)部人為控制問題的發(fā)生。二要大力推行企業(yè)內(nèi)部審計制度，明確內(nèi)審工作的目的和任務(wù),強化內(nèi)審工作機構(gòu)，提高內(nèi)審人員素質(zhì)，加強對企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策執(zhí)行情況的過程性審計和監(jiān)督。前移監(jiān)督關(guān)口，變過去的“事后監(jiān)督”為事前、事中監(jiān)督和實時監(jiān)督。施工企業(yè)應(yīng)重點對在建工程進行審計，以中標預(yù)算及簽訂的施工合同為依據(jù)，審計在建工程的資金收入和資金支出是否合適，期末在建工程預(yù)留的實際成本是否合適，有無潛在盈利或潛在虧損的現(xiàn)象，同時將內(nèi)審與外審工作有機結(jié)合起來，保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)和所有者權(quán)益不受侵犯，杜絕資金流失現(xiàn)象。

　　從項目結(jié)算上控制資金?；厥展こ炭钜獙嵭许椖控撠?zé)人負責(zé)制。把資金回收與項目負責(zé)人的業(yè)績考核密切聯(lián)系起來，實行一票否決制，凡工程款未完全收回的，不兌現(xiàn)各種獎勵;為確保工程款回收順利，施工企業(yè)有自己的特殊性，受各種環(huán)境、地理條件的影響較大，會經(jīng)常遇到各種變更，使工作量增加，要做好各種資料取證和簽證，防止合同外增加部分工程款的拖欠;施工企業(yè)要成立專門的清欠小組，積極追收工程款，特殊情況下，要采取法律措施保護企業(yè)的利益。

　　從信息化制度上，應(yīng)用先進的計算機信息技術(shù)，實現(xiàn)企業(yè)管理信息化。施工企業(yè)要找準切入點，針對當(dāng)前資金集中管理中的薄弱環(huán)節(jié)，遵循企業(yè)應(yīng)用計算機信息技術(shù)的進程和規(guī)律，統(tǒng)籌規(guī)劃，研究制定切實可行的企業(yè)管理信息化工作的實施方案。采用統(tǒng)一的財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的軟件，把企業(yè)有效的規(guī)章制度體現(xiàn)到計算機的應(yīng)用管理程序上來予以固化，實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與工程業(yè)務(wù)承接、物資供應(yīng)、施工生產(chǎn)等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享，逐步使用先進的ERP(企業(yè)資源計劃)，變革企業(yè)內(nèi)部管理模式，調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu),合理配置企業(yè)各項資源，全面實現(xiàn)企業(yè)管理的信息化。使預(yù)算、結(jié)算、監(jiān)控等財務(wù)管理工作規(guī)范化、高效化，保證資金流、物流、信息流置于嚴密監(jiān)控之下。使財務(wù)管理從企業(yè)總部走向企業(yè)全部，從企業(yè)內(nèi)部走向企業(yè)外部。時間上使得會計核算從事后達到實時，財務(wù)管理從靜態(tài)走向動態(tài)，可極大地提高施工企業(yè)資金集中管理能力。

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