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也談扁平化管理

發布日期：2015-08-18來源：中交二航局編輯：宋珍珍

[摘要]

　　文/ 陳嘉倫

　　隨著市場變化，企業管理模式花樣迭出，而“扁平化”一詞亦被人多次從幕后拎到臺前。究竟什么是扁平化?有一則玩笑話，應聘者問：“貴司的管理水平如何?”經理回答，“最扁平的管理，最高效的執行!”“那就是你們還沒招HR(人力資源)?”

　　雖是玩笑，但它無疑反映了扁平化管理的精髓，即不斷減少企業的決策層和操作層之間的中間管理層級，以使企業能夠快速地將決策權延至生產一線，換一種說法則是盡量“集權”，觸而即發之。

　　近年來，越來越多的企業崇尚扁平化。2015年，五周年的小米在第五輪融資后，估值高達450億美元，成為全球估值最高的未上市公司。截至 2014年上半年，小米公司整個團隊的人數加起來超過5000人。龐大的團隊，繁雜的業務，這樣一家公司卻號稱在進行“輕管理”，極度扁平化，無 KPI (關鍵績效指標法)。而小米的組織架構也簡單得驚人，僅是核心創始人──業務負責人 — —普通員工。它成功的秘訣就是將80%的精力都集中在產品上，而非耗費在內部的團隊管理上。

　　與二航局相似的施工企業也在逐漸探索應用扁平化模式，但需扁平到何種程度才能助推生產提升，尚未可知。但唯一確定的是，掌握多遠的管理手段，為解決難題提供了一條新的思路。

　　扁平化的關鍵因子就是管理層級，傳統的企業一般遵循金字塔似的結構，即高層、中層、基層管理者和操作層，層層遞進。這類企業的信息將通過最高層的決策者一級級向下傳遞，最終到達執行者; 基層的信息則同樣需要一次次的篩選，才有少量到達最高層級。而目前快速的市場環境變化，數據實時改變，冗長的決策鏈反應緩慢，執行的最終結果則是“好心辦壞事”，花大精力卻收效不佳，成本居高不下。

　　以裝備分公司成貴項目為例，擁有宜賓、犍為、屏山三個梁場，梁場之間間距長，擁有多套架橋設備，且新舊狀況不同，維保難易不一。進場之初，分公司要求三大梁場一般材料在工程施工之初，由各梁場對市場進行調研，提出材料的規格品種、數量、供貨時間以及質量要求，制定最高限價。但一段時間后發現，各梁場制定的材料限價高低不一，且購買多出現冗余，梁場間物資材料流動性差，成本管控難度極大。

　　最終項目部確定建立扁平化的物資管理結構，即以核心地帶的宜賓梁場為 “主戰場”，盤點各梁場庫存，由其為三大梁場進行集中調配; 而材料限價則有三大梁場負責人就近調研，對調研結果進行匯總整理項目部意向合格供應商目錄，便于采購時進行重點洽談。這樣的做法極大的降低了物資采購成本、節約了材料費用，有效提升了物資材料在項目部內的流動性。

　　那么，項目部建立扁平化管理結構的關鍵在哪兒? 其重點就在建立即時、便捷的信息交流平臺。眾所周知，信息數據流是企業賴以生存的法寶，及時掌握市場變化，對于項目成本管控至關重要。以往項目下屬分部購買材料需要經過前期詢價，層層審批，到批復落地，材料價格又會出現波動、往往因工期之殤而被迫買入，控制成本亦成無稽之談。但成貴項目部及時建立了物資數據庫，并配套建立物資交流QQ群，要求各項目物資管理及庫管將每日庫存的各類材料、型號、價格、數量公布在群里，即時反應，即時處理。這樣第一手的資料無需經過繁雜的程序，即刻在部門間傳閱，簡化了中間環節，扁平化呼之欲出。

　　在“讓成本還原” 的大環境下，項目需要用管理來落地。扁平化的管理模式也許不能適用從機關至項目的所有機構，但如能利用其精簡項目的一線經營部門的中間流程、加快信息流轉速度，此種模式一定程度上能夠降低管理成本，將項目精力集中于生產，為打造二航品質工程起到推波助瀾的功效。