流程管理：卓越企業(yè)之路

發(fā)布日期：2014-08-06來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]企業(yè)的成功可能有千萬種偶然，但沒有流程的企業(yè)必然不會持續(xù)成功！

　　曾有業(yè)內(nèi)專家把整個建筑業(yè)企業(yè)分為四類：一般、很好、優(yōu)秀、卓越，他認為“從一般到很好，是百里挑一;從很好到優(yōu)秀，千里挑一;從優(yōu)秀到卓越，萬里挑一”，確實，縱觀整個建筑業(yè)七萬多家企業(yè)，能夠稱為卓越、得到行業(yè)公認的企業(yè)，屈指可數(shù)。

　　通過分析那些卓越企業(yè)的成長歷程或許能夠得到答案——無論是堪稱建筑業(yè)航空母艦的中國建筑，還是在裝飾行業(yè)風生水起的金螳螂，我們發(fā)現(xiàn)其實他們實際都在做同一件事情——從規(guī)范化到精細化，無論是產(chǎn)品還是管理!好的企業(yè)輸出的不僅僅是產(chǎn)品，還有管理。而無論是產(chǎn)品還是管理的規(guī)范化、精細化，標準化是基礎(chǔ)。只有在標準化的基礎(chǔ)上，規(guī)范化、精細化管理所需的工具、方法、理念才能落到實處。

　　如何實現(xiàn)管理標準化?業(yè)內(nèi)有一個“六化”箴言——“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化、決策智能化、操作手冊化”，而流程管理，在標準化管理中可謂承上啟下，甚至可以斷言，沒有流程管理就沒有企業(yè)的標準化管理!

　　企業(yè)的成功可能有千萬種偶然，但沒有流程的企業(yè)必然不會持續(xù)成功!流程管理是企業(yè)從很好到優(yōu)秀、從優(yōu)秀通往卓越過程中的必由之路!

　　那么，建筑企業(yè)的流程管理應(yīng)該如何開展?我們認為，理念、方法缺一不可。

　　理念先行

　　首先，企業(yè)高層領(lǐng)導必須要對流程管理的重要性、必要性要有充分的認識。企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，“法治”必然會代替“人治”，因為在達到一定規(guī)模后“法治”的效率會更高、管理更具有可復(fù)制性且企業(yè)運營風險更低，而流程管理是企業(yè)“法治”的必由之路，通過流程的梳理與固化，使得大部分的企業(yè)活動有章可循，減少人為判斷與失誤，進而降低失控的概率。所以，企業(yè)必須要推動流程管理。而高層領(lǐng)導尤其是企業(yè)一把手必須是流程管理的推動者。任何管理體系的構(gòu)建都在強調(diào)“領(lǐng)導的作用”，我們的高層領(lǐng)導不要認為流程管理是一個很簡單的事情，只要企業(yè)管理部門去畫畫流程圖就可以了，流程管理是一個系統(tǒng)工程，需要企業(yè)所有人員的參與才能夠真正發(fā)揮作用，流程管理必須是“一把手工程”。

　　其次，企業(yè)全體員工必須要對流程管理的理念、作用、過程、方法有充分的認識。流程管理的構(gòu)建者與執(zhí)行者是企業(yè)的全體員工，流程管理體系的構(gòu)建、執(zhí)行與持續(xù)改進需要全體員工的充分參與。企業(yè)要進行流程管理，必須要采取多種方法、手段(如培訓、會議、專題活動等)對員工灌輸流程管理相關(guān)知識、強調(diào)流程管理的重要性并監(jiān)督其執(zhí)行。

　　第三，必須要對流程管理的概念有一個正確的認識。目前大家對流程管理的認識存在誤區(qū)，認為流程管理很復(fù)雜，需要投入大量的資源去開展這項工作，企業(yè)有畏難心理，其實一方面流程管理不是一個高深、復(fù)雜的理論，它就是一個企業(yè)規(guī)范化管理的工具，流程管理就是通過流程及與其配套的要素規(guī)范企業(yè)的管理;另外一方面不是所有的企業(yè)管理活動都需要納入流程管理，只有“重復(fù)使用、共同使用”的活動才是流程管理的對象，說到底，流程管理就是一個“工具”。

　　流程管理中存在的問題

　　流程與制度關(guān)系不明，以制度代替流程。我們在咨詢工作過程中發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，很多企業(yè)尤其是國有企業(yè)，喜歡發(fā)“紅頭文件”，以為“紅頭文件”一發(fā)就萬事大吉了，各項工作就會自然而然的開展，其實往往很多工作相關(guān)的單位或部門并不知道如何開展，進而執(zhí)行不下去。“紅頭文件”(即制度)往往是規(guī)定的“該干什么”，但是“如何干”(即流程及其附屬的表單等要素)才是保障其落地的有效措施。

　　授權(quán)不足，管制與稽核授權(quán)層次過高。很多的決策都需要領(lǐng)導甚至是高層領(lǐng)導拍板，員工甚至是中層干部不敢或不愿意決策，這導致了兩方面的問題，一方面，高層管理人員天天疲于開會、協(xié)調(diào)，而沒有時間進行一些更高層次的思考，另外一方面，員工也樂于進行“反授權(quán)”，將所有問題都推到領(lǐng)導，讓其決策，自己不承擔任何責任。進而導致了這樣一個現(xiàn)象存在：高層在做中層的事(具體事務(wù)的協(xié)調(diào)與決策)、中層在做員工的事(具體事務(wù)的辦理與匯報)、員工在做高層的事(企業(yè)發(fā)展的評價與指導，俗語叫“發(fā)牢騷”)。

　　以部門利益為中心、犧牲公司整體利益。往往很多部門在編制流程時，只關(guān)注本部門“我們要怎么樣”，而不關(guān)心“企業(yè)要怎么樣”。曾經(jīng)我們服務(wù)的一家企業(yè)，刻制一個項目印章包含了合同、項目策劃、項目目標責任書等諸多前提條件，導致了一個項目印章的刻制需要3個月到半年的時間，甚至項目結(jié)束了，印章還沒有出來。而導致這樣的現(xiàn)象發(fā)生的原因僅僅是相關(guān)部門要完成本職工作，將本不該附加在印章刻制流程中的要求在編制流程時加在上面了，雖然他們并沒有錯，都是為了更好的完成本部門工作，但客觀上，企業(yè)的整體利益受到了影響，給項目運作帶來了極大的困擾。

　　缺乏整合性的職能管理，部門間各行其是。很多企業(yè)在進行流程編制時，往往是各個部門負責本部門的流程的編制，缺乏整合性的職能管理或者沒有一個統(tǒng)管的部門，各個部門編制的深度、流程表現(xiàn)形式、流程的表述方法都不一樣，五花八門，難于理解與執(zhí)行。同時，涉及到跨部門的流程——往往這些流程更為重要——卻沒有部門去編制它們。

　　持續(xù)改進機制缺乏，知識管理薄弱。很多企業(yè)存在這樣一個現(xiàn)象——“管理制度三年一更新”，這種現(xiàn)象好不好?好，也不好!好，是因為企業(yè)還有“持續(xù)改進”理念，認識到管理制度需要進行更新;不好，是因為企業(yè)管理是一個動態(tài)的過程，一項制度或流程是有時效性的，只要它的相關(guān)要素發(fā)生了變化，就應(yīng)該即時進行更新，而不應(yīng)該等到三年后再去更新它。當然，也有人說“我們是三年后修改，具體執(zhí)行時還是按照實際情況執(zhí)行的”，這又是另外一個誤區(qū)，制度或流程是剛性的，或者說它們是企業(yè)的“法律”，它們只有2種狀態(tài)：有效與廢止，不存在中間狀態(tài)。在有效狀態(tài)下，必須執(zhí)行，“即使制度是錯的，只要你按照它去做了，你也是對的”理念必須深入到每一個員工，只有這樣，制度的嚴肅性才能體現(xiàn)，制度的執(zhí)行才有基礎(chǔ)。所以，企業(yè)必須建立起持續(xù)改進的機制，使得所有的制度、流程都是適當?shù)摹⒖蓤?zhí)行的。

　　以上的現(xiàn)象只是存在于建筑企業(yè)流程管理中的很小的方面，但反映出來的卻是一個比較大的問題：沒有認識到流程管理是一個系統(tǒng)工程、沒有把流程管理當作是一個體系、沒有掌握流程管理的工具。

　　如何構(gòu)建流程管理體系

　　流程管理體系的構(gòu)建主要包含三個方面：流程生命周期體系、流程運轉(zhuǎn)監(jiān)督、考核體系以及流程管理組織架構(gòu)。

　　流程生命周期體系。流程生命周期體系是指從流程規(guī)劃、編制、審批與發(fā)布、執(zhí)行、優(yōu)化、e化的全部過程，即流程的誕生與固化的過程。

　　流程規(guī)劃：為什么要進行流程規(guī)劃?流程規(guī)劃規(guī)劃什么?

　　流程規(guī)劃往往是建筑企業(yè)在進行流程管理體系構(gòu)建時最為忽視的環(huán)節(jié)，大部分企業(yè)上來就開始編流程，而忽視流程規(guī)劃才是企業(yè)流程管理出現(xiàn)問題的源頭所在。流程規(guī)劃主要做三個方面的工作：一方面通過流程規(guī)劃，梳理一下企業(yè)的管理活動。并不是所有的企業(yè)活動都是需要流程來管理，遵循標準化的定義——“重復(fù)使用、共同使用”為原則對企業(yè)的管理活動進行梳理，確定流程管理體系的范圍，形成流程地圖與流程清單目錄;其次，將流程管理體系的職責進行劃分，形成流程管理體系的責任矩陣，使得流程編制、審批與發(fā)布、執(zhí)行、優(yōu)化、e化全過程有責任主體;同時，流程規(guī)劃也要形成流程文本的表現(xiàn)形式，即流程模板，規(guī)范流程生命周期全過程，甚至連字號、字體、表單格式、用語都要規(guī)定清楚，便于不同的管理主體出來的成果是一樣的，便于后續(xù)的操作與執(zhí)行。

　　流程編制、審批、發(fā)布與執(zhí)行：有哪些注意點?

　　流程的編制、審批、發(fā)布與執(zhí)行的環(huán)節(jié)比較簡單且常見，在此不再贅述，各建筑企業(yè)只要建立相關(guān)的制度規(guī)范其運行即可，根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗，流程編制環(huán)節(jié)需要強調(diào)一下，簡稱“五要五不要”：

　　要按實際情況編制流程，不要按照自己的想象繪制流程;要在整個組織內(nèi)思考流程，不要把流程局限在自己的部門;要與流程牽涉的人員交流，不要閉門造車，在真空中工作;要開始前確認流程的起點和結(jié)束，不要在確認流程范圍前繪制流程;要角色扮演，不要空中樓閣，沒有可操作性。

　　流程優(yōu)化：怎么優(yōu)化?

　　流程優(yōu)化可從客戶、供應(yīng)商、員工、標桿企業(yè)、咨詢機構(gòu)等多渠道獲得信息進行，其中員工與客戶是我們進行流程優(yōu)化的主要推動力，一方面，企業(yè)的存在基礎(chǔ)就是服務(wù)客戶，他們的意見往往是企業(yè)流程優(yōu)化的起點，另外一方面，我們的員工是流程的具體操作者，“鞋合不合適腳知道”，流程合不合適操作者最清楚!

　　當然，流程優(yōu)化的方法主要分為：要素優(yōu)化、單流程優(yōu)化以及多流程優(yōu)化。要素優(yōu)化即流程某一環(huán)節(jié)有沒有優(yōu)化的空間，從一個表單的設(shè)置到一個時限的要求，都是可以優(yōu)化的要素;單流程優(yōu)化是對一個流程整體上進行優(yōu)化，看流程的環(huán)節(jié)是不是可以簡化;多流程優(yōu)化是指一個流程的輸出往往是另外一個流程的輸入，流程與流程往往存在著聯(lián)系，這個時候需要把多個流程放在一起進行審視，原來串行的流程是否可以并行?原來的審批環(huán)節(jié)是否可以簡化到下一個流程當中?

　　同時，在流程優(yōu)化當中，有一個問題不得不提——并不是所有的流程優(yōu)化都是在做“減法”，在特定的流程當中，我們有的時候需要做“加法”，即可以增加流程環(huán)節(jié)、審批時間等，如在“預(yù)算外資金借支”中，有些企業(yè)就會在原有的流程的有意的去設(shè)置更多的審批環(huán)節(jié)以達到控制的目的。

　　流程e化：企業(yè)信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

　　很多企業(yè)花費了大量的資源來做信息系統(tǒng)，但往往用的最好最多的是OA系統(tǒng)，建筑企業(yè)最最核心的項目管理系統(tǒng)往往成為企業(yè)的負擔，為什么會有這種現(xiàn)象存在?我們認為主要的原因是企業(yè)的流程，尤其是業(yè)務(wù)流程沒有經(jīng)歷過前面幾個階段就上信息系統(tǒng)造成了這樣一個后果，只有流程編制、審批與發(fā)布、執(zhí)行、優(yōu)化環(huán)節(jié)做好了，通過信息化的手段固化下來，才能與企業(yè)的現(xiàn)狀匹配，才能達到提升效率的目的，信息系統(tǒng)只是一個工具，需要根據(jù)企業(yè)的實際需要開發(fā)才能達到效果，而不能為了信息化而信息化，除非軟件公司的系統(tǒng)具有非常高的專業(yè)化程度(如財務(wù)管理系統(tǒng))并得到行業(yè)實踐檢驗認可，企業(yè)可以按照其信息系統(tǒng)來執(zhí)行就可以了。

　　通過流程規(guī)劃、編制、審批與發(fā)布、執(zhí)行、優(yōu)化、e化環(huán)節(jié)，企業(yè)的流程是建立起來了，但是，流程的建立并不是流程管理體系的終點，它是企業(yè)流程管理的起點，只有有效的執(zhí)行才能保障企業(yè)流程管理體系的運行順暢，一方面，通過執(zhí)行，企業(yè)的管理活動才能順利開展;另外一方面，也只有通過執(zhí)行，我們才能找出優(yōu)化的空間，便于體系的持續(xù)改進。而所有的這些，就依賴于構(gòu)建企業(yè)的流程運轉(zhuǎn)監(jiān)督、考核體系。

　　流程運轉(zhuǎn)監(jiān)督、考核體系。企業(yè)流程體系是否運轉(zhuǎn)有效，需要建立起流程運轉(zhuǎn)監(jiān)督、考核體系，主要涵蓋兩個職能：監(jiān)督職能、考核職能。監(jiān)督職能主要是對流程執(zhí)行過程的監(jiān)督，即事中控制;考核職能主要是對流程執(zhí)行結(jié)果的考核，即事后控制。監(jiān)督方面企業(yè)需要建立長效機制，可以通過日常檢查、專項檢查的方式，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)審的機會，將流程體系的執(zhí)行情況進行有效的監(jiān)督并為后續(xù)的考核提供數(shù)據(jù)支持;而考核方面，我們建議企業(yè)將考核的結(jié)果與員工的績效掛鉤，進而保障考核的效果。

　　流程管理組織架構(gòu)。流程管理組織一般情況下應(yīng)該含流程管理委員會及工作組，同時，建筑企業(yè)應(yīng)該指定一個部門(通常情況下是企業(yè)管理部門)負責流程管理體系的管理，這個部門不應(yīng)該編制本部門職責范圍之外的流程，它是對流程管理體系負責的專業(yè)化的部門，對流程管理體系的健康運作負責。

　　建筑企業(yè)管理現(xiàn)狀千差萬別，流程管理體系構(gòu)建的道路或許曲折，但是它的方向卻絕對正確，只要是一個有理想的領(lǐng)導者、只要是一個有追求的企業(yè)，流程管理的路遲早要走!

　　(作者單位：上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司 胡 建)

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