國際業務規模化的最佳組織形式

發布日期：2015-07-16來源：本站編輯：宋珍珍

[摘要]

　　文/楊軍社 孫養俊

　　隨著國家“走出去”戰略的加快實施以及“一帶一路”重大戰略部署的不斷推進，綜合性工程承包企業加快了國際市場的開發速度。然而，企業現有組織結構往往不能適應國際業務發展的需要，致使國際業務發展滯后，甚至失敗，必須認真研究，重新優化設計企業的組織形式。

　　組織結構表明了組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系，是整個管理系統的“框架”，選擇直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業部制等組織結構模式，都必須適應企業戰略目標。組織結構與企業戰略相匹配，將促進企業的發展;反之，將阻礙企業的發展。事業部又稱多部門結構或M型結構，是指企業內對具有獨立產品和市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織結構，因 “集中決策，分散經營”，而大大提高了企業的運轉效率，使得事業部成為一種“時尚”，也使其對國際化大型綜合性工程承包企業更具研究價值。

　　現行組織結構存在的問題

　　我國大型綜合性工程承包企業大多屬于國有性質，一般采用的是職能制的組織管理結構模式。為了適應工程承包業務日益激烈的競爭，相關組織結構進行了扁平化的變革，針對國內工程承包業務效果明顯。然而，隨著國際業務的快速發展，職能制組織結構模式逐漸暴露出了弊端：

　　國際業務管控缺失。我國大型綜合性工程承包企業大多源于單一的國內業務，國際業務發展滯后，業務總量占比較小，職能制的組織管理模式能夠同時兼顧國內、國際業務的全面推進。但是隨著我國“走出去”戰略的實施，許多大型綜合性工程承包企業國際業務量成幾何數量級增長。相關高速成長的企業，國際業務量已占總業務量的30%以上。在這種情況下，采用條塊分割、九龍治水的職能制組織結構模式遠距離遙控將會導致國際業務嚴重的管控缺失。

　　國際業務管控缺失表現在各個方面：首先，目前職能部門的人員素質不能滿足國際業務管控要求。與國內工程承包業務相比，國際工程承包業務所在地的法律法規、文化特點、工程技術規范等地域性差異明顯，使用國內工程承包模式管控國際工程承包是完全不適應的。其次，決策的遲緩，錯失國際業務管控黃金期。眾所周知，國際工程承包業務遍布世界各地，而職能制模式下的決策層主要集中在最高管理層，由于各種因素，導致現場相關信息傳遞延誤，錯失管控黃金期。最后，由于各種原因，各個職能部門更習慣于國內業務的管理，對國際業務既怕管，也不想管的情況，致使各個職能部門以各種借口推諉對國際業務的管理，從而影響整個集團國際業務的健康發展，使國際業務陷入“表面人人管，實際無人管“的尷尬局面。

　　國際業務經營與生產不能有機統一。作為大型綜合性工程承包企業，經營是龍頭，生產是根本;經營是企業發展的手段，生產是利潤的源泉;經營的目的是為了生產，生產的目的是為再次經營創造良好的條件，兩者相輔相成，缺一不可。但是在傳統的職能制模式下，生產和經營被割裂，經常出現經營團隊和生產團隊互相埋怨，指責推諉等問題，對企業的良性發展十分不利。

　　在職能制模式下經營和生產的割裂，主要表現有：首先經營團隊和生產團隊缺乏協同對外能力。經營團隊和生產團隊的目標導向，是產生這種割裂的根本因素。經營團隊為了多拿項目，可能會不太在意項目的經營質量，遇到虧損，指責生產團隊那么好的項目沒有干好;生產團隊遇到項目問題，首先不在客觀上找管理問題，而是埋怨項目沒有經營好。久而久之，兩個團隊缺乏協同作戰的精神，最終損害企業自身的利益。其次，權利與義務難于區分。職能制模式下的生產和經營自成體系，遇到功勞都在搶，遇到責任都在推的局面難以扭轉。長此以往，對企業產生負導向，從而影響團隊積極性。最后，缺乏團隊團結精神。眾所周知，經營和生產是互相影響，互為因果的關系。但是在職能制模式下，由于生產團隊和經營團隊的割裂，導致在項目經營和生產中都缺乏團結精神，從而導致項目既經營不好，也實施不好的兩輸局面，進而導致既賠錢、又聲譽受損，甚至丟失市場的局面。

　　權責利不明晰，缺乏獨立核算體系。權責利清晰，是有效管理的基礎;獨立核算是精確激勵的前提。

　　在傳統的職能制模式下，國際業務還繼續和國內業務仍然攪在一起，使得國際業務發展毫無動力。發展國際業務的初衷是企業的戰略布局，是對企業國內市場發展的有益補充，是企業的另一個增長點，但是由于缺乏獨立核算體系，國內業務和國際業務的“大鍋飯”式使國際業務的發展成了一筆糊涂賬，不能對從事國際從業人員形成有效激勵，使得整個板塊的發展變成了死水一潭。

　　在職能制結構模式下的國際業務，看似每個部門都在管理，但是每個部門沒有管理的現象普遍存在，由于缺乏國際業務相適應的清晰的權責利分界，造成部門間責任界限不清，甚至缺失。另一方面，由于權責利不明晰，雖然戰略制定層面在發展規劃中寫入了國際業務發展戰略，但在執行層面，缺乏配套的具體政策，造成戰略和執行兩張皮，使戰略不能落地生根，從而導致國際業務發展戰略難以推進，甚至無人推進的局面。

　　事業部制是一種有效組織結構模式

　　通過以上分析，隨著職能制管理模式企業不斷的壯大發展，所面臨的各種各樣管理問題接踵而來。而此時，事業部制為企業提供了一個破繭而出的管理新模式。

　　我國綜合性工程承包企業國際業務發展戰略決定了事業部制是促進企業國際業務發展的有效組織結構模式。我國綜合性工程承包企業國際業務經過幾十年的發展，在國際市場積累了大量的商務及工程經驗，在全球具有一定的競爭力。隨著“走出去”戰略進入新階段，政策扶持力度不斷強化，勢必再次掀起國際業務發展的新高潮。在這樣的內部因素和外部環境下，我國大多數綜合性工程承包企業都為其國際業務發展劃定了宏偉藍圖。從發展目標來看，據相關資料顯示，許多綜合性工程承包企業都制定了在2020年之前，國際業務要占到其全部業務的三分之一多，有些基礎較好的企業，國際業務要占到其全部業務的一半以上的戰略目標。從發展地域范圍來看，許多綜合性工程承包企業已經涉獵十幾個國家，甚至幾十個國家以上，擴張趨勢強勁，國際業務已經不容爭辯地成為我國綜合性工程承包企業發展的重要戰略之一。

　　美國著名的艾爾弗雷德·D·錢德勒在研究美國大型企業組織結構和經營戰略的演變過程時發現，企業的經營戰略決定著企業組織結構模式的設計與選擇，反過來，企業經營戰略的實施過程及效果又受到所采取的組織結構模式的制約。這就是著名的戰略與結構關系的論斷，即“戰略決定結構，結構跟隨戰略”。從此論斷我們也可以看出，企業戰略是現行于組織結構調整的，組織結構調整滯后于戰略要求。

　　根據錢德勒戰略與結構關系的論斷，結合我國綜合性工程承包企業發展戰略要求，我們就不難發現，現階段我國綜合性工程承包企業在國際業務管理方面的各種問題是企業規?；l展的必然，也是現行職能制組織結構模式不能適應國際業務發展戰略的外在表現形式。為了解決目前我國綜合性工程承包企業國際業務發展中遇到的問題，就必須對其管理組織結構模式進行改革，以適應國際業務發展戰略要求。

　　根據錢德勒對美國著名的杜邦、通用、標準石油和西爾斯四家大公司的發展史的研究，最后發現，這些成功的大型公司在針對其規模化發展過程中，最后都不約而同的從原來的職能制轉化成了事業部制模式。因此，我們可以看出，事業部制在解決規模發展方面是優于職能制模式的，是具有生命力的新型組織管理模式。對比這些公司與我國大型工程承包企業的發展歷史及發展階段，筆者認為，事業部制能更高程度的適應目前我國大型工程承包企業國際業務規?；l展，并與之相匹配，使之促進其國際業務發展組織管理模式。

　　事業部制可以解決我國綜合性工程承包企業目前面臨的國際業務管理問題。在職能制管理模式下，我國綜合性工程承包企業目前遇到各種現實的管理問題，制約著國際業務的發展。事業部制以之為切入點，可以高效的、全面的、多途徑的化解現實管理問題。

　　首先，由于事業部的專業化屬性，可以有效管控國際業務發展。事業部是專業分工的結果，在事業部這個平臺上，凝聚了大量的專業國際業務人才，積累了大量的國際業務經驗，在日常經營層面可以有效的進行國際業務的管理;同時，由于總部可以從日常的國際業務管理中剝離出來，將多的精力放在研究國際業務的發展戰略，并對事業部進行戰略管控和利潤考核。因此，在多元化的發展階段，我國綜合性工程承包企業可以有效管控國際業務發展，避免管理漏洞。

　　其次，由于事業部的利潤中心屬性，可以內化經營和生產之間的矛盾，做到經營生產相互促進。生產和經營由于專業分工和目標導向的不同，往往產生的互相扯皮、推諉現象。在事業部制管理模式下，這些問題都內化在了事業部，總部只對事業部進行利潤考核。因此可以促進生產和經營一體化，互相促進，形成良性循環，從而使國際業務獲得長足發展。

　　最后，由于事業部的虛擬公司屬性，可以實現事業部與其他部門權責利清晰，獨立核算。事業部是按照虛擬的公司模式進行運行的，具有獨立的賬務系統，具有獨立于部的職能管理部門，可以有效的對國際業務的發展進行獨立核算，精確成本控制。

　　事業部制可以具有促進我國綜合性工程承包企業國際業務發展的內在價值。一個好的組織結構模式，不僅是可以解決企業面臨的現實的管理問題，而且必須為企業發展提供內在動力和價值。事業部制具備這樣的潛質。

　　首先，事業部制科學的分離了國際業務發展的戰略層和運營層。事業部制是典型的“集中決策，分散運營”的組織結構模式，其在分權的同時，使得總部從具體的國際業務運營中解脫出來，集中精力研究企業發展戰略、事業部的管控與協調。事業部制本身也為集團總部分權提供了平臺，同時，在日常運營過程中，總部不再監督事業部內國際業務的具體工作，而是事業部整體的效益和發展戰略執行情況。

　　其次，事業部制為我國綜合性工程承包企業國際業務的擴大提供了路徑。事業部制本身是一種“大規模，小經營”的組織架構模式。在國際業務不斷的發展過程中，一方面可以通過不斷增加總部下的國際事業部的內涵，來促進國際業務的發展，另一方面也可以通過不斷在既有國際事業部的基礎上，按照地域劃分出不同的國際事業部，通過增加國際事業部的數量，來擴大國際業務的發展。

　　最后，事業部制能構建專業化的經營機制。事業部對總部來說，是利潤中心。隨著我國大型工程承包企業國際業務的發展，其國際業務專業化要求越來越高，現有的多元化資源模式已經不能適應這種專業化的要求。通過建立國際事業部，可以很好的把多元化的經營生產資源轉化為專業化的經營生產資源，從而達到通過事業部凝聚專業資源，塑造國際業務專業能力的目的。

　　綜上所述，根據國際業務的特點和各種組織結構形式的適應性，筆者認為，普遍意義上講，事業部制是大型綜合性工程承包企業從事國際業務的最佳組織形式，當然還需要注入真正的內涵。(作者單位：中鐵國際集團、中鐵三局集團有限公司)

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