流程思維保障績(jī)效管理科學(xué)運(yùn)作 ——以四航二新的薪酬績(jī)效管理體系為例

發(fā)布日期：2015-09-25來(lái)源：編輯：李波

[摘要]

流程決定績(jī)效。一個(gè)公司，管理層可以通過(guò)動(dòng)員、強(qiáng)調(diào)等手段，達(dá)到一時(shí)的效果，但是，在不改變流程及其背后的規(guī)則的情況下，這種效果是短暫的。流程管理和改進(jìn)的關(guān)鍵就是確定目標(biāo)和戰(zhàn)略，設(shè)定一系列的指標(biāo)，將流程固化，確保流程按既定方式運(yùn)作，同時(shí)，注重開(kāi)展定期評(píng)估。這樣就會(huì)形成一個(gè)從流程到績(jī)效，再由績(jī)效反饋到流程的生態(tài)管理圈，從而促進(jìn)公司整個(gè)管理水平持續(xù)提升。下面以四航二公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)二公司）“敏行”項(xiàng)目——薪酬績(jī)效管理體系的搭建及具體實(shí)施為例進(jìn)行分析。

二公司績(jī)效管理流程搭建背景及運(yùn)行情況介紹

二公司進(jìn)行績(jī)效管理體系升級(jí)的背景。近年來(lái)，二公司的業(yè)務(wù)在地域和領(lǐng)域上都實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張。領(lǐng)域上，從傳統(tǒng)的水工業(yè)務(wù)，逐步擴(kuò)展到鐵路、跨海大橋、隧道等多元化業(yè)務(wù)；地域上，成功走出國(guó)門(mén)，足跡遍布東南亞、非洲，以及斯里蘭卡、沙特、安哥拉、多哈等地。業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展使得二公司面臨著新的項(xiàng)目組織模式和管理需求，以往績(jī)效管理體系在支撐二公司多年的跨越式發(fā)展后，其適用性逐漸降低。為此，2010年12月，二公司正式啟動(dòng)以薪酬績(jī)效體系升級(jí)為主要內(nèi)容的“敏行”項(xiàng)目。“敏行”出自《論語(yǔ)》：“君子訥于言而敏于行”。“敏”即敏捷，“行”，是中國(guó)交建企業(yè)標(biāo)志寓意的延伸, 同時(shí)也契合了四航局二公司重于行動(dòng)的企業(yè)文化。經(jīng)過(guò)一年時(shí)間的調(diào)研診斷、制度撰寫(xiě)和平臺(tái)搭建后，新的薪酬績(jī)效體系于2012年1月起在二公司范圍內(nèi)全面運(yùn)行。

升級(jí)后的績(jī)效管理體系運(yùn)行情況。該績(jī)效體系管理運(yùn)行后，成效明顯，主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：

   一是建立了“H”型職業(yè)發(fā)展模式，拓寬了員工成長(zhǎng)成才的通道。“敏行”項(xiàng)目對(duì)全體二公司在職員工展開(kāi)了任職資格評(píng)審，最終評(píng)定出17個(gè)職業(yè)序列中專(zhuān)業(yè)職級(jí)3級(jí)350人、四級(jí)88人、五級(jí)4人,這部分員工的薪酬水平有了較大提升。

二是績(jī)效管理體系變得更為合理。通過(guò)新的績(jī)效管理體系，二公司的年度工作目標(biāo)得以很好地細(xì)分到個(gè)人，形成了員工—部門(mén)—公司的績(jī)效傳遞，員工的日常工作對(duì)公司整體目標(biāo)的支撐力度變得更強(qiáng)；考核結(jié)果相較于以往更能反映部門(mén)及員工的實(shí)際工作狀況，體現(xiàn)了指標(biāo)設(shè)置的合理性。同時(shí)，員工對(duì)于自身的績(jī)效考核指標(biāo)、要達(dá)到的目標(biāo)等也變得更清晰。

   三是公司整個(gè)組織結(jié)構(gòu)模式更為明晰。“敏行”項(xiàng)目梳理并形成了二公司本部部門(mén)、各類(lèi)型項(xiàng)目共計(jì)23張組織架構(gòu)圖，對(duì)其中的崗位設(shè)置和人員配備標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了進(jìn)一步規(guī)范，使得公司部門(mén)和項(xiàng)目部的管理更為科學(xué)和順暢。

四是整個(gè)薪酬體系更為科學(xué)。“敏行”項(xiàng)目實(shí)施后從調(diào)研收集的反饋意見(jiàn)可以看出：?jiǎn)T工崗位價(jià)值的排序能夠較為準(zhǔn)確地反映出各崗位對(duì)公司的貢獻(xiàn)度，絕大部分員工對(duì)于排序的準(zhǔn)確性十分認(rèn)同；能力評(píng)估結(jié)果能很好體現(xiàn)出員工的工作、能力狀態(tài)；薪酬組成更為清楚合理，員工能夠明確地認(rèn)知提升薪酬所需要努力的方向。

二公司新的績(jī)效管理體系解析

“敏行”項(xiàng)目不單單是升級(jí)了二公司的薪酬分配制度、構(gòu)建了“H”型員工發(fā)展通道，更重要的是優(yōu)化了原有績(jī)效管理體系。

建立目標(biāo)層層分解的績(jī)效考核體系。通過(guò)如圖1所示的目標(biāo)分解路徑，將二公司的年度工作目標(biāo)劃分到各部門(mén)/項(xiàng)目部，然后再細(xì)分到員工的具體工作，從而建立起了“公司—部門(mén)/項(xiàng)目部—員工”的目標(biāo)層層分解、壓力逐級(jí)傳遞的考核機(jī)制，為公司年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)夯實(shí)基礎(chǔ)。同時(shí)，將績(jī)效考核和員工的收入深度關(guān)聯(lián)，形成績(jī)效管理框架（如圖2所示），加大對(duì)員工績(jī)效的激勵(lì)力度。

圖1：二公司年度工作目標(biāo)分解路徑

圖2：二公司績(jī)效管理框架

建立績(jī)效考核指標(biāo)體系。設(shè)置科學(xué)的指標(biāo)，是績(jī)效考核的基礎(chǔ)。二公司的績(jī)效考核指標(biāo)體系根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容分為公司本部部門(mén)、項(xiàng)目部、項(xiàng)目部部門(mén)和員工個(gè)人四個(gè)模塊。

公司本部部門(mén)考核指標(biāo)：本部部門(mén)的考核指標(biāo)分為定量和定性?xún)蓚€(gè)方面，其中定量指標(biāo)主要是對(duì)部門(mén)可量化的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完成情況的考核，如產(chǎn)值、預(yù)算執(zhí)行等；定性指標(biāo)又包括司務(wù)會(huì)考核和流程協(xié)作兩部分，分別針對(duì)部門(mén)工作完成情況和與其他部門(mén)的協(xié)作情況進(jìn)行考核。不同部門(mén)的指標(biāo)權(quán)重因其工作側(cè)重點(diǎn)存在差異而有所不同。

    項(xiàng)目部考核指標(biāo)：項(xiàng)目部考核指標(biāo)同樣分為定量和定性?xún)刹糠郑恐笜?biāo)是對(duì)項(xiàng)目部產(chǎn)值、成本控制等量化結(jié)果的考核，而定性指標(biāo)則是對(duì)其安全、質(zhì)量、采購(gòu)等內(nèi)部管理情況的評(píng)判。

    項(xiàng)目部部門(mén)考核指標(biāo)：項(xiàng)目部部門(mén)的考核指標(biāo)包括日常工作、重要/特殊工作和流程協(xié)作三方面，分別對(duì)其工作完成情況和服務(wù)協(xié)作情況展開(kāi)評(píng)價(jià)。

    員工個(gè)人考核指標(biāo)：部門(mén)考核結(jié)果即是其主管人員的績(jī)效，而部門(mén)副職及普通員工的績(jī)效指標(biāo)則由業(yè)績(jī)和能力/態(tài)度兩方面組成，業(yè)績(jī)指標(biāo)體現(xiàn)個(gè)人考核期內(nèi)工作的完成情況，而能力/態(tài)度指標(biāo)則能表現(xiàn)出員工的工作能力和積極性。

    考核指標(biāo)設(shè)定的同時(shí)，也相應(yīng)制定有詳盡的打分標(biāo)準(zhǔn)和考核流程，保證了績(jī)效評(píng)定結(jié)果的客觀(guān)公正以及考核實(shí)施的有效執(zhí)行。

深化對(duì)考核結(jié)果的應(yīng)用。二公司“敏行”項(xiàng)目將績(jī)效考核的結(jié)果深化應(yīng)用到四個(gè)方面。一是與員工的績(jī)效工資關(guān)聯(lián)，作為其績(jī)效收入的依據(jù)；二是與員工的薪酬等級(jí)提升關(guān)聯(lián)，作為其薪酬調(diào)整的依據(jù)；三是作為員工調(diào)崗及處理勞動(dòng)關(guān)系的依據(jù)，對(duì)績(jī)效表現(xiàn)不佳的員工進(jìn)行調(diào)崗或解聘，從而對(duì)其形成反向的約束；四是作為員工發(fā)展計(jì)劃的依據(jù)，通過(guò)績(jī)效溝通，針對(duì)員工的薄弱環(huán)節(jié)制定相應(yīng)培訓(xùn)計(jì)劃，使員工各方面的能力能更好更快提升。

開(kāi)發(fā)配套平臺(tái)，優(yōu)化績(jī)效管理流程。受施工企業(yè)本部與項(xiàng)目部相分離這一固有組織模式的影響，在實(shí)施新的薪酬績(jī)效管理體系之前，二公司員工薪酬、績(jī)效管理等工作存在著一定的延誤，且工作較為繁雜、效率不高。為使優(yōu)化后的薪酬績(jī)效體系能夠更高效地運(yùn)行，二公司配套開(kāi)發(fā)了“朗新HR系統(tǒng)”，利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)使任職資格評(píng)定、公司目標(biāo)分解、員工績(jī)效考核等工作流程化、表格化、簡(jiǎn)單化，大大提升了該部分工作的效率。

績(jī)效管理體系構(gòu)建及實(shí)施中應(yīng)注意的幾個(gè)關(guān)鍵

從二公司構(gòu)建并實(shí)施“敏行”績(jī)效管理體系的實(shí)踐，我們得出績(jī)效管理體系構(gòu)建及實(shí)施中應(yīng)注意以下幾個(gè)關(guān)鍵：

實(shí)施構(gòu)建績(jī)效管理流程前要進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)研。調(diào)研既能掌握第一手的資料，還能宣傳績(jī)效管理的必要性，解除員工“需要自己掏錢(qián)來(lái)做考核”的顧慮。二公司在實(shí)施建績(jī)效管理流程前，對(duì)公司各層級(jí)近230名員工進(jìn)行訪(fǎng)談，并在此基礎(chǔ)上展開(kāi)大范圍的調(diào)研，回收有效調(diào)研問(wèn)卷400多份。通過(guò)對(duì)問(wèn)卷的收集、梳理和分析后，發(fā)現(xiàn)公司以往在績(jī)效管理方面的不足主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：

一是公司年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)未能很好地細(xì)分到個(gè)人工作內(nèi)容，導(dǎo)致員工的績(jī)效表現(xiàn)對(duì)公司整體目標(biāo)的支撐力度不足；二是績(jī)效考核不合理，對(duì)部門(mén)績(jī)效的考核缺失，部門(mén)業(yè)績(jī)表現(xiàn)難以評(píng)判，對(duì)員工績(jī)效的考核未能從具體事項(xiàng)的完成情況、質(zhì)量、數(shù)量等進(jìn)行評(píng)價(jià)，考核結(jié)果與當(dāng)期實(shí)際工作弱相關(guān)，考核的客觀(guān)性有待加強(qiáng)；三是以往員工績(jī)效考核的結(jié)果僅在薪酬調(diào)整上有著基本的應(yīng)用，未能與員工的專(zhuān)業(yè)等級(jí)、職業(yè)發(fā)展等很好關(guān)聯(lián)，績(jī)效考核的激勵(lì)作用有限。

新的績(jī)效管理體系實(shí)施前要做好宣貫。績(jī)效管理體系構(gòu)建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎(jiǎng)金，最終目的是通過(guò)績(jī)效考核這種手段，將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓員工的績(jī)效發(fā)揮體現(xiàn)在企業(yè)利益逐步提升，企業(yè)目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)上來(lái)。在實(shí)施建績(jī)效管理流程再造前，我們應(yīng)該將這里理念灌輸個(gè)廣大員工。

二公司“敏行”項(xiàng)目搭建起的新薪酬績(jī)效體系于2012年1月起正式在四航二全面試行，為使其能被員工較快地接受和認(rèn)可，公司展開(kāi)了強(qiáng)力的宣貫。公司層面，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)、進(jìn)程報(bào)道、論壇答疑、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、調(diào)研宣傳、活動(dòng)引導(dǎo)等多種措施，全方位地進(jìn)行“敏行”項(xiàng)目的宣貫。項(xiàng)目層面，除積極落實(shí)“敏行”項(xiàng)目的相關(guān)工作安排外，部分項(xiàng)目還別出心裁地通過(guò)設(shè)計(jì)“敏行”項(xiàng)目知識(shí)宣傳專(zhuān)欄、舉辦體系知識(shí)競(jìng)賽等方式增進(jìn)員工對(duì)新薪酬績(jī)效體系的了解，很好地營(yíng)造了項(xiàng)目實(shí)施的氛圍。

績(jī)效管理體系要注重實(shí)操性。一是要明確考核主體。在構(gòu)建指標(biāo)體系之后，就要明確提出各部門(mén)、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核，核分，保障考核的嚴(yán)肅性和公平性。

    二是考核要易于操作。為了便于考核，二公司研發(fā)了朗新HR系統(tǒng)，在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行考核，考核各項(xiàng)中既涵蓋了日常工作任務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量要求，也保證了出現(xiàn)臨時(shí)任務(wù)進(jìn)行考核的要求，既與部門(mén)的考核指標(biāo)相銜接，又保證了考核核算過(guò)程不太復(fù)雜。此外，在工作計(jì)劃考核的基礎(chǔ)上，要關(guān)注員工未來(lái)績(jī)效完成潛力，就需要對(duì)員工的能力和態(tài)度上進(jìn)行年度考核，這個(gè)需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況去設(shè)置相應(yīng)的能力態(tài)度項(xiàng)進(jìn)行考核。

三是制定適宜的考核周期。完成績(jī)效考核指標(biāo)制定，相當(dāng)于完成了績(jī)效管理體系構(gòu)建的大部分工作。除此之外，要根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)來(lái)設(shè)置考核周期，一般認(rèn)為部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)的考核周期與指標(biāo)本身的周期性、企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)等都有關(guān)系。月度考核太頻繁，年度考核時(shí)間太長(zhǎng)，一般建議半年度或者季度考核加上年度考核為宜。

四是要充分利用好績(jī)效考核結(jié)果。績(jī)效管理體系的最后一個(gè)步驟是績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用。一般都是用來(lái)發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金或者年終獎(jiǎng)，發(fā)放的時(shí)間視績(jī)效考核的周期而定。除了物質(zhì)激勵(lì)外，為了企業(yè)更好的發(fā)展，可以對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行績(jī)效分析，讓直接上級(jí)與被考核者進(jìn)行績(jī)效溝通，尋找績(jī)效不佳的原因，促進(jìn)下一步工作更有效的開(kāi)展。

結(jié)語(yǔ)

二公司以流程改進(jìn)為切入點(diǎn)，通過(guò)管理流程再造搭建并實(shí)施了新的薪酬績(jī)效管理體系。新的薪酬績(jī)效管理體系得到了廣大員工的充分認(rèn)可，形成了較好的按照流程辦事、促進(jìn)績(jī)效提升的管理氛圍。

（作者單位：中交第四航務(wù)工程局有限公司）

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