簡談建筑施工企業項目管理的完善

發布日期：2015-06-25來源：編輯：流水

[摘要]

　　一、建筑施工企業及其項目管理的現狀 

　　(一)我國建筑施工企業的發展現狀

　　改革開放以來，全社會一半以上的固定資產投資是通過建筑業形成新的生產能力或使用價值，在國民經濟20個行業中，建筑業排名第六，領先于房地產業、金融業等其他13個行業。根據統計數據顯示，2009年全國共完成建筑業總產值75864億元，比上年增長22.3%;建筑業企業實現利潤2663億元，增長21.0%。2010年全國建筑業全年完成總產值95206億元(占國內生產總值的23.9%)，同比增長24%，建筑業房屋建筑施工面積達70.1億平方米，同比增長19%。2011年我國建筑業總產值再創歷史新高，實現總產值7.59萬億元，同比增長24.1%;建筑業增加值22333億元，比上年增長18.2%。全國具有資質等級的總承包和專業承包建筑業企業實現利潤2663億元，增長21.O%，其中國有及國有控股企業697億元，增長23.9%，產值利潤率達到創紀錄的3.51%，行業盈利能力逐步增強。

　　隨著2011年我國地方政府的投資項目持續的增加，例如海南國際旅游島、安徽城市帶、重慶兩江新區和湖北“十二萬億”投資等多個區域振興規劃陸續出臺，從而帶動了我國建筑業發展的新一輪機遇。長遠來看，都市圈、城市群、城市帶和中心城市的發展預示了中國城市化進程的高速起飛，也預示了建筑業更廣闊的市場即將到來。根據最新預測，2011年至2020年， 中國建筑業將增長130%。其中，2018年中國將超過美國成為全球最大的建筑市場，占全球建筑業總產值的19.1%。

　　但是在建筑業高速發展的良好態勢下，我國建筑施工企業在總體上也存在一些不足。一是不同領域建筑施工企業反差較大。房建企業受地產下滑的影響，部分企業新簽合同額下降幅度較大，企業經營遇到困難。這與建筑業結構與布局不合理，以及企業經營單一、管理內力不足、抗風險能力不強有著直接的關系。但鐵路、公路等建筑企業任務多、工作重，兩方面反差，更反映了建筑業結構性問題。二是建筑施工企業的整體資質水平偏低。相對于其他一般產品生產銷售企業，建筑企業具有較為嚴格的市場準人制度，即資質審批制度，資質是建筑企業重要的無形資產。建筑業的市場準入首先要求企業具有足夠的注冊資金及一定數量的固定資產，并具有一定數量的技術人員和管理人員。資質的獲取要實行嚴格的審批制度，高級資質必須通過國家建設行政主管部門的批準才能獲得。

　　因此，資質既是對新進入者的行業壁壘，也是對已進入者的一種行業保護。三是建筑施工企業從業人員結構不均衡。建筑企業技術創新能力不強，表現在企業從業人員觀念落后，市場競爭意識弱，缺乏技術創新的環境和激勵機制。長期以來，由于僅重視技術的應用，而忽略對技術研究開發的投入，由此造成了缺少富有創新能力的高素質人才隊伍。建筑業對一線操作人員技術要求相對較低，屬于勞動密集型產業，吸納了大量農村轉移的勞動力。建筑業從業人員整體素質不高，特別是施工現場勞務層作業人員學歷文化水平普遍較低、技能水平不高，農民工所占比例較大，而且大多數人員沒有經過上崗前培訓。

　　(二)建筑施工企業的項目管理現狀

　　建筑設計項目管理系統研究和行業實踐在我國的發展較晚，真正稱得上建筑項目管理的開始應該是利用世行貸款的項目―魯布革水電站。1984年在國內首先采用國際招標，實行項目管理，縮短了工期，降低了造價，取得了明顯的經濟效益。從此以后，我國的許多大中型建筑工程相繼實行項目管理體制，包括法人負責制、項目資本金制度、建設監理制、合同承包制等。與此同時在其他工程領域，建筑施工企業都在不斷探索推行項目管理的路徑模式。

　　回顧這些年來建筑施工企業項目管理所走過的歷程，有這樣幾個特點：

　　一是從實踐創造和理論探討上把“項目法施工”初期設想變為可操作的一種新型的施工管理模式，并在理論上有較成熟的闡述，初步形成一套具有中國特色并與國際慣例接軌、適應市場經濟、操作性強、比較系統的工程項目管理理論和方法。

　　二是推動了政府職能的轉變，使得政府部門能夠不失時機地抓住建筑業企業管理體制綜合改革當中的矛盾，及時地進行政策指導，建立和制定了以資質管理為手段的三個層次的企業資質管理體系。

　　三是促進了建筑業的結構調整，從理論和實踐上突破了建筑業是勞務密集型企業，進行了企業內部兩層分離實踐和模擬市場的建立，創造了從企業發展戰略的高度規劃多種經營，實行多元化戰略的經驗。

　　四是為企業培養和造就一大批懂法律、會經營、善管理、敢負責、作風硬、具有一定專業知識的項目管理人才隊伍，明確了項目經理在施工企業中具有重要的地位和作用，加速了項目經理職業化建設。

　　五是工程項目管理理論和方法在實踐運用中經受了考驗，取得了豐碩成果，建設和完成了一批高質量、高速度、高效益，充分展示建筑行業科技水平和管理實力的跨世紀具有國際水準的代表工程。

　　二、建筑施工企業項目管理中存在的問題

　　(一)沒有項目管理體系。

　　管理隨意性大。目前，規模比較小的企業尚停留在經驗管理的階段，在企業層面尚沒有比較規范的項目體系，有的企業用一些簡單的企業層面的制度來代替項目管理體系;一些成規模的企業雖然建立了項目管理體系，但是這些項目管理體系還不系統，或者重視一個方面，忽視另一方面，體系前后聯系不暢通，體系沒有環環相扣，很多環節不細致，無法達到操作層面。

　　(二)企業施工準備一般比較粗糙，沒有詳細的內部核算和詳細計劃。

　　目前國內多數建筑項目往往都要招標，業主常常從項目的組織、技術方案、企業的能力和信譽等方面進行選擇。很多企業在營銷的時候非常重視這些內容，一旦項目接下來，這些非常重要的工作在內部就變得非常隨意，項目組織、目標責任、交底、施工組織方案等還是停留在投標階段的水平，甚至一些企業投標的時候做給客戶看，實際實施的時候忘記了當初的承諾。從項目管理的角度看，項目前期的準備工作是至關重要的，項目開始階段的隨意性，預示著項目未來的結果。

　　(三)缺乏成本策劃和全過程的成本控制。

　　筆者把施工項目管理成本方面的問題總結為五個方面：一是缺少成本策劃，甚至預算也比較粗糙。多數施工企業在商務階段會采取差異報價，如果項目中標，差異的報價就需要進行合理的調整。對于一些采用報價下調多少百分比的，也需要進行細致的調整，施工企業如果沒有“先算后做”的思路，企業與項目部在成本上就容易產生爭議，從管理的角度看，就是項目的目標成本不清楚。二是沒有成本過程管理的細化制度。或者制度沒法操作，不能發揮作用。成本的管理涉及很多環節、很多方面，小到一筆接待費，大到專業的分包，如果沒有細化的管理制度，一方面在執行中，具體執行者就沒有相應的標準，另一方面企業也無法對執行者進行有效的監督。三是有制度，但是人為因素凌駕于制度之上，導致成本失控。如果制度執行流于形式，或者制度執行因為個人的個性和好惡而形成差異，可能導致項目的成本差異巨大。四是相關成本環節故意彎曲成本實際，損公肥私。企業領導一般比較擔心和關注的方面，企業往往借助于項目的審計，但審計的環節形式化，在國內目前的市場環境和人員職業化程度不是太高的情況下，項目成本失控成為必然。五是沒有考核制度或者成本與項目組利益相關性太弱。如果利益與項目組的利益沒有相關性或者相關性太弱，項目組對成本控制的動力就會非常弱，積極性欠缺的情況下，成本管理的水平也會弱化。

　　(四)項目完成質量過于依賴于項目經理的能力水平。

　　客戶企業對項目的運作機制未作統一規定，項目經理需要依靠自己的知識、經驗與技能來負責項目全局管理，以及大量的協調工作。項目經理能力強，項目各個方面就能得到有效的管理，項目整體質量就高;項目經理能力弱，則直接會在項目完成效果上得以反應。同時，項目部相對固定的組織模式，在一定程度上也加大了項目部能力的差距。將企業能力建立在項目部甚至是項目經理的組合上，會使企業承擔較大的經營風險，且不利于其能力復制與提升。

　　(五)未能有效利用企業資源。

　　由于項目運作管理更多依賴于項目經理個人，對項目整體的運作計劃未能得到有效、合理的編排。建筑施工企業在設備上投入不多，盡管采用市場租賃的方式，實現了資源的有效配置，但在資金管理上缺乏計劃與系統性;項目部采用相對固定的組織模式，保證了項目團隊運作的協調性，但也造成了項目管理類、工程技術類等核心人力資源利用率不高，出現階段性的閑置。同時，在采購資源上也有很多浪費。施工企業項目有其特殊性，區域分散、項目個體之間差異明顯，由于其構建采購體系的難度比較大，一些大的施工集團，一般也把采購下放，以保持項目的靈活性，減少組織內部的扯皮。然而，這也降低了企業內部的共享效應，目前很少有施工企業集團在物資、設備、勞務等方面進行系統的管理和控制，在這些大量消耗成本的環節失去提升利潤的機會。

　　(六)不能在企業層面上實現共享項目管理經驗。

　　企業層面沒有建立起各項目部管理經驗的總結與分享機制，加上項目部采用固定組織模式，使得項目管理經驗不能在企業層面實現沉淀。經歷幾年的項目運作，項目經理之間、項目部之間出現了較大的能力差? ?異，呈現階梯式結構，而非正態分布。各項目部根據能力差異承接不同內容的項目，而項目內容的差異又將加大各項目部之間的差距，如此循環下去，強者恒強，弱者恒弱，不利于企業整體項目運作水平的提高，各項目部管理特長也不能實現有效共享，也不利于企業后備項目管理人員的培養。

　　三、建筑施工企業項目管理的完善建議

　　(一)合理處理企業與項目之間的定位。

　　項目經理部與企業整體之間的功能不同。企業則應該是利潤中心，而項目經理部應該是成本中心。企業授權僅僅只是項目經理邪承擔施工任務，并代表企業履行合同責任。要管理一個項目，也就意味著項目經理獲得了與之相應的施工中的決策權和人、財、物等資源的支配權。根據企業和項目經理部之間的權限劃分，后者應該只對授權的具體工程項目生產的成本和費用負責，在權利上不能對外經營和投資。項目經理部的利益目標就是成本控制。但是企業作為集團企業的總部，與之不同，其目標是謀求最大化的利潤，而收入和成本兩個因素決定著利潤，所以，企業既要對創收負責，又要對成本實行控制。只有高度集權化管理資金，行使投資、融資的責任與權利，企業才能使自身最大限度地獲得理想利潤。

　　(二)系統化項目管理體系。

　　對于大型企業而言，多數建立了系統化的項目管理體系，而國內多數的中小型施工企業，無論是對項目管理體系的理解，還是在項目管理體系的建設方面，都處于起步的階段。施工企業項目管理體系的建設應該有成熟的經驗可以借鑒，無論是成型的項目管理的理論還是施工企業自身的運作經驗，或者參照行業其他企業的成熟經驗，都能支持施工企業完成項目管理體系制度的設計。筆者建議以IS09000族標準的原則和理念指導企業項目管理體系的建設。IS09000族標準中所提出和規范的質量管理體系的原理和要求，可以適用于組織的各種管理體系。

　　以IS09000族標準為建立和規范建筑施工企業項目管理體系的標準自然完全可行、也完全應該。工程項目中同質量有關的各項管理本就是企業質量管理體系的重要組成部分，企業只需從項目管理的角度進行重新組合，再整合質量管理體系中未涉及的其他領域同項目管理有關的管理事項即可。具體來說，IS09000族標準中關于質量管理的八項原則和十二項基礎，應在項目管理中借鑒和落實;對“管理體系”術語的表述和對管理體系組成內容的概括，同樣應當應用于項目管理體系;對質量管理體系提出了“要求”的過程，幾乎也都是項目管理的過程和應滿足的要求;檢查和評價質量管理體系符合性、有效性的“審核”方法，也可以應用于確保項目管理體系“符合”及“有效”的檢查、評價。

　　(三)將制度流程化和表單化，促進制度的可實施性。

　　企業在建立項目管理體系時，所編制的成套文件必須形成系列，即項目管理的全部文件應體現出是在一個閉環的體系中，文件之間有著內在的聯系，并具有相互制約、相互支持的作用。流程化和表單化的目的是確保文件的可操作性，確保文件的落實。流程化即以流程管理的思路和方式表述有關的制度文件，流程管理是一種以規范化地構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續地提高組織業務績效為目的的系統化方法，這是一種系統化的方法，是持續的、不斷提升的一種方法。流程管理強調認真進行職責的分工細化，強化部門業務搭接、交叉工作的協調，明確分工、強化職責，努力做到項項有責任部門。事事有人負責，層層得到落實。流程化的文件程序描繪出一項工作完成的路徑，這就確保了企業和項目部、項目部內部各崗位職責的層層到位，越位、缺位、錯位現象的避免以及各級次制度健全、責任落實、目標明確。表單化要求將文字描述性的制度化程序轉化為該程序執行者工作中所填寫的表單，表單內容填寫完整，便意味著工作的完成。流程化和表單化能很好的解決管理活動中的“5W1H”問題，使工作有條不紊，井井有序。事實上，一些管理優秀的施工企業，已經做出了很好的嘗試，中建某企業，通過流程和表單化的管理已經取得良好的效果。

　　(四)重視系統控制和全過程控制。

　　經典的項目管理系統給我們展示了完整的項目管理的過程和其中重點的控制環節，施工項目既是一個干的過程，指揮的過程，也是一個不斷策劃運籌的過程。在項目管理的過程中，企業需要關注幾個核心的環節：一是簽署全面的目標責任狀;項目的責權利的關系，主要依靠通過目標責任狀來界定，目標責任狀重點在經濟指標，但是只有經濟指標是不夠的，全面界定質量、進度的要求，界定客戶滿意度、界定項目管理的規范性，能促進項目部嚴格執行企業的規定，有利于項目管理水平的提升;目標責任狀不僅要關注其本身的完善性，更要關注執行的嚴肅性。二是關注項目過程的檢查。工程項目的風險環節特別多，關注項目過程的檢查，成為項目管理體系中非常關鍵的環節，項目管理體系要從企業法人的角度控制風險，檢查成為重要的手段，成熟的項目管理體系對檢查的內容、檢查的方式、檢查的頻率、檢查結果的運用，都應該進行細致科學的規定;中建三局通過長期的實踐和經驗的總結，逐步總結出，總部對項目在質量、安全等各方面的綜合檢查，重點在檢查項目組對這些工作的管理情況，逐步從現場的檢查變為對現場管理的檢查，檢查內容重點在各種記錄和記錄的真實性上，取得了比較好的效果。三是注重總結：項目的總結需要從多個方面進行，包括技術的管理的商務的，也可以從其他方面進行總結，總結的目的在于尋找企業的最佳時間在其他地方推廣，同時也避免項目的教訓在其他項目重復出現;不善于總結的企業難以前進，同樣不善于進行項目總結的項目管理體系，難以實現自我完善。四是注重兌現和處罰，使項目管理的底線逐步清晰;就目前國內工程行業的管理情況，項目管理采取一定的負激勵還是非常有必要，在制度體系的設計中，使用這樣的手段也是必須的，筆者的建議是：處罰措施逐步細化到每一個項目的過程，只有與項目的實際運行過程結合，才能達到可操作的程度;實施依據通過項目過程的檢查，審計等多種渠道獲得;處罰包括經濟、個人前途、甚至法律責任。

　　(五)優化項目經理個人能力。

　　作為項目組織與項目外部的單一聯系點，項目經理的職責包括：計劃和組織項目工作，管理項目的日常活動，為客戶提供項目的可交付成果。因在項目管理過程中，項目經理提高了項目以下方面的機率，也突現了項目經理的價值所在，包括：交付的產品符合要求(質量)、保證按進度完成項目(時間)、按預算完成項目(成本)、使客戶和主要利害關系者滿意、帶來后續業務、實現項目的成功。隨著建筑施工項目的規模越來越大、復雜性越來越高、風險和不確定性增大，對于項目經理的個人能力而言，技術能力不再是關鍵技能，代之以復雜問題的處理能力、整合管理能力、風險管控能力、商務策劃能力。只有精通技術和業務的人員才能做好項目經理已成為歷史。

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