中鐵十七局集團四公司創新架子隊管理模式規避勞務用工風險

發布日期：2015-07-29來源：中鐵十七局集團四公司編輯：流水

[摘要]

　　 我們企業從兵改工走到今天已經歷了28年之多，企業發展的質量和規模早已今非昔比。但在高速發展的同時，也帶來了一些不可忽視的風險。特別是由于建筑市場低效益競爭的日益白熱化，不得不依靠規模經營來積累效益，因此導致了自有資源的高度緊缺。為彌補資源的不足，幾乎所有企業都引進了大量社會資源。又因為自有管理資源的不足，造成了管理失控，安全、質量風險時有發生，給企業造成了不可估量的信譽、經濟雙重損失。勞務隊依靠企業發展壯大了，反過來又依靠企業;培植;起來的力量掣肘企業，罷工退場、要挾抬價、舉報曝光、對簿公堂，甚至動用;關系;制約企業，手段奇絕，不斷翻新，企業自覺不自覺被勞務隊;綁架;，施工現場受制于人。特別是隧道施工，有的工點隧道進出口全部被;有來頭;的勞務隊占領，說聲停工抬價，進出口一起熄火，不達目的不復工。要是清理出場，就得付出慘重代價，不清場就得調高單價，隊伍一進一出，至少得三四個月,直接導致工期、信譽危機。問題是勞務隊清場后，新引進的同樣是勞務隊，趕出一只狼，引來一只虎，具有同樣的貪婪與無賴的本性。退場與提價，進退兩難，成了企業必作的選擇題，很大程度上失去了對風險管控的主動權。歷盡千辛萬苦跑市場攬工程擴大規模，卻沒有收到與之成比例的規模效益，似乎在為別人忙乎，職工對這種用工模式深惡痛絕。

　　 一些企業為擺脫;綁架;做了許多探索嘗試，由于沉疴久遠，治標難治本。近兩年中鐵十七局集團提出加強架子隊建設，決心依靠自己的施工力量，逐漸取消對外部勞務的依賴，應該說這是一劑治本良藥。但在實際操作中，并非易事。有的因為管理資源不足，有的因為一些特殊工種缺乏，有的因為被各種利益糾葛難以脫身下決心，有的換湯不換藥，把勞務隊改個名稱稱為架子隊，風險依然存在，其根源就在于自主施工力量嚴重不足。企業一邊要依靠規模加速發展，維持基本的效益目標，一方面又不得不繼續使用外部勞務，維持完成投資規模，如此惡性循環，難以而終。如何才能走出這種怪圈?

　　 管理企業，其實就是著重理順解決好生產力與生產關系的矛盾，遵循二者之間的運動規律。當生產關系的價值率大于生產力的平均價值率時，生產關系就會促進生產力的發展，并不斷擴展其存在的規模;反之，生產關系就會阻礙生產力的發展，同時不斷縮小其存在的規模，這是生產力與生產關系矛盾的運動規律。很長一段時間以來，我們企業靠擴大經營生產規模來維持基本的效益規模，但是資源緊缺，滿足不了規模的需要，不得不成建制引進勞務隊，自有資源與引進資源的天平即將失衡。這種不良的生產關系自然會削弱生產力的發展，生產力與生產關系的矛盾導致的風險也就自然而生。;王應權以哲學的思維透析當前施工建筑企業存在的硬傷，顯得格外深刻。

　　 要提高生產力，生產關系必須滿足生產力要求。要滿足大規模生產能力要求的生產關系的要素有很多，管理資源、人力資源、設備資源和可利用的優質社會資源等等，都是滿足生產力的關鍵要素。我們組建自主型隧道架子隊的目的，就是強化生產關系建設，為擴大生產力提供必要的條件保障。;2011年春，剛剛接任中鐵十七局集團四公司執行董事、總經理的王應權，陪同企業走過了20余年的風雨歷程。在項目技術員、項目總工程師、公司安質部長、項目經理等生產一線崗位上摸爬滾打多年，逐漸成長到公司副總工程師、副總經理、常務副總經理、執行董事兼總經理崗位，每一個崗位都讓他深刻體會到，施工建筑企業沒有自主的施工力量，就沒有主動權，必定陷于被動。他多次在有關場合疾呼，轉變用工方式，建立以我為主的施工力量已經刻不容緩。

　　 以我為主、勞務為輔;是王應權成功創新實踐的最新用工模式，他要依靠創新架子隊管理模式來有效規避勞務用工風險，讓創新在實踐中彰顯威力。

　　 為配合新的用工模式順利推行，他又針對性創新提出了;行家領隊、設備自給、強化內控、規范作業;的四項原則。在四項原則框架下，2年中，先后建立了2個隧道公司、9個自主型隧道架子隊，分別分布在鐵路、公路隧道重點控制項目，外部勞務使用降低了60%以上，逐漸實現了以自我施工管理為主體、外部勞務為補充的勞務用工新格局，勞務風險大大降低，效果十分明顯。

　　 以管理受控為目標，堅持行家領隊的原則

　　 如果沒有基層一線管理人才作支撐，自主型隧道架子隊建設就是一句空話!;這是王應權首先要解決的難題，因為他知道，這是決定自主型隧道架子隊先進生產力生產關系中最為首要的因素。近兩年，四公司在建的鐵路、公路隧道工程全長100多公里，這些隧道大多具有富水、斷層、巖溶、軟弱破碎、有害氣體等復雜地質和工期緊、任務重、安全風險高、施工難度大等特點。如果沒有自主型架子隊為主體的自有施工力量，僅僅依靠勞務隊，不但工期沒保證，安全質量風險也難以控制。此前使用的外部勞務在隧道施工中造成的安全、質量和施工進度不可控的風險，教訓極為深刻。為徹底解決使用外部勞務帶來的頑疾，王應權痛定思痛，下決心強健自我肌肉，逐漸走出既痛恨又依賴勞務隊的怪圈。

　　 架子隊是施工現場的基層作業隊，管理人員每天直面現場，他們的現場風險管控能力和施工組織管理、執行落實能力直接關系到施工的方方面面。在組建自主型隧道架子隊過程中，必須要以‘優選工人、加強培訓、監管到位、過程控制、運作高效;為前提。特別是隧道施工，必須要有一定數量懂技術、懂管理的管理人員，他們必須是生產一線的行家里手，不僅要具備相關專業的施工技術素質，還必須具備一定的組織管理能力，不僅自己能干好，還能帶領一個架子隊、一個班組干好;經過多次集體研究，王應權一錘定音，為新組建的自主型隧道架子隊管理隊伍配置定下了總基調。

　　 根據集團公司關于自主型架子隊建設管理模式的界定，自主型隧道架子隊在人力資源配置上實行;九崗、十三員;管理為主體，自帶勞務、工序承包為輔助的組織管理模式。架子隊設隊長、副隊長、技術主管各1名，下設開挖、支護、出碴、鋼結構加工、二襯、砼拌合、混凝土運輸、后勤保障8個工班。每個架子隊配置正式職工約40名，勞務工120-180人，由領工員和工班長帶領勞務人員進行施工作業，所用勞務工由所在項目就近在勞務市場招聘。

　　 但現實中因為企業規模的不斷擴大，人力資源早已捉襟見肘。對此，王應權又創新提出了;內選、民選、儲備;三步走舉措。;內選;就是在內部正式員工中;矮子里面選高個;，竭盡所能篩選出素質相對較高的干部和員工擔任主要崗位管理職務;;民選;就是在自帶的民工中選拔一批具有一定管理素質和施工技術素質的民工擔任作業層帶班的工班長，與內部員工待遇同等。目前，已有20多名民工走上了管理崗位;;儲備;就是公司以勞務代理的形式招收了一批內部員工子弟，在基層管理崗位上實踐中培訓儲備，成熟一個用一個。目前，已有20多名老職工子弟走上自主架子隊的管理崗位，緩解了基層管理缺乏的壓力。通過;三步走;舉措的實施，補齊了一線人力資源缺乏的短板，初步建立了自主型隧道架子隊管理網絡，體現了行家領隊的原則。

　　 以盤活資源為抓手，堅持設備自給的原則

　　 工欲善其事，必先利其器。一旦設備資源不能滿足自主型隧道架子隊施工的需要，施工能力就會大大削弱。這同樣是決定自主型隧道架子隊先進生產力的主要關系。;原來隧道施工的設備主要來源于外部勞務隊，為解決設備資源嚴重不足的難題，王應權根據集團公司對自主型隧道架子隊施工所需的混凝土拌合站、風、水、電和主要機械設備等資源必須公司自備的界定，又創新提出了;盤活、自購、租賃;;三步走;的舉措。;盤活;就是建立各種隧道施工設備使用動態表，公司統一將工期要求不嚴、即將竣工的設備閑置、各項目工期進展時間差的設備進行集中調配，不僅避免了閑置，提高了設備的使用率，而且降低了新購設備的資金壓力，盤活了公司現有設備資源;;自購;就是根據工程實際，購置一批亟待所需的設備，并出臺了《設備招標采購實施辦法》，以招標的形式進行采購，降低了采購成本;;租賃;就是租賃社會上閑散的設備資源。為此，公司出臺了《施工機械設備租賃指導限價規定》，按照項目所在地，分片區明確了各種隧道施工設備租賃指導單價，各項目根據指導限價就地就近租賃設備，并出臺了相應的租賃設備管理考核細則。通過;三步走;舉措的有效實施，為各自主型隧道架子隊配置了攪拌、通風、運輸、出碴和空壓機、襯砌臺車、混凝土濕噴等設備，補齊了自主型隧道架子隊設備資源不足的短板，有效體現了設備自給的原則。

　　 以降本增效為目的，堅持強化內控的原則

　　 強化內控管理，實現降本增效和項目效益最大化是我們當初組建自主型隧道架子隊的初衷，也是我們逐漸擺脫對外部勞務依賴的主要目的。;架子隊組建初期，盡管在規范項目工程管理和控制工程安全、質量、進度、規范勞務用工等方面起到了積極的作用，但卻遇到了成本基礎管理薄弱、管干不管算、制度執行不力和大鍋飯抬頭等一些新問題。又一個決定自主型隧道架子隊生產能力的重要因素，擺在了王應權的面前。

　　 眾所周知，工程材料在建筑成本中所占比例達到60%以上，一旦材料內控管理不到位，勢必成倍加大成本，效益就會從自己的手中流失，也就違背了組建自主型架子隊的初衷，材料內控管理尤為重要;王應權預見性地抓住了這個關乎項目效益的牛鼻子，并主導出臺了《關于自主型隧道架子隊內控管理若干規定》，將物資管理首當其沖囊括其中。

　　 在架子隊組建后，雖然配備了主要的管理人員，但是部分項目沒有按照架子隊編制要求配備專職的物資管理人員，導致材料到達施工現場后無法實現現場物資管理功能。加之由于部分材料業務人員業務不精，對物資管理規程不熟悉。更有甚者，一些項目對主要材料考核沒有落在實處，節超獎罰不兌現、小型材料發放無依據、扣款手續不完備，導致源頭基礎管控薄弱。

　　 任何改革創新都不可能一蹴而就，關鍵是出現問題后怎么改，改的是否及時、徹底!;從不回避問題的王應權，針對新的問題又提出了新的對策。

　　 配齊配強人員，打牢物資管理基礎。毫無疑問，效益來自現場，工程項目的責任主體在現場，現場是創效的基礎和核心。為此，公司對所有架子隊材料業務管理人員進行了一次清理盤點，該調整的調整，該增加的增加，在材料管理人力資源上進行了一次重新優化洗牌。在南廣項目施工中，每個架子隊都配備了材料員和保管員，整個項目參與材料管理的人員達到65人，對項目材料規范化管理和降低成本、實現最佳效益起到了關鍵作用。項目施工進入尾聲后，公司將這些已經錘煉出來的物資管理人員分布輻射到了其它項目自主型隧道架子隊，充實了材料管控這個一度薄弱的環節，走活了降本增效的第一步棋。

　　 嚴格過程管控，強化制度執行力。物資管理的過程管控，與隧道施工過程管控有異曲同工之處，應該與隧道施工工序進展同步進行。這個過程中最關鍵的就是對現場物資管理人員執行力的強制性培養;在生產一線打拼將近20年的王應權，深知強化物資內控管理環節在降本增效活動中的重要性。

　　 公司、項目兩級對物資管理制度的健全自不必說，關鍵是強制性抓好制度的執行落實。公司要求各項目對現場所有物資管理人員對物資內控管理制度必須要嫻熟掌握，不折不扣執行。采購、入庫、出庫、限額發料、工余回收等基礎臺賬必須健全，材料節超考核情況必須兌現。物資管理部門將定期不定期對各架子隊進行專項檢查，對沒有落實的項目部和獎罰情況，將在公司內部網站上進行通報，并幫助督促其整改落實，直到符合制度要求為止。在兩次檢查中發現違規或對制度執行不嚴的架子隊，將直接追究項目物資管理主管、架子隊隊長和架子隊物資管理人員責任，嚴重者將受到經濟和調離管理崗位的處罰。目前，凡是成立了架子隊的項目部，都能按照公司物資管理制度要求進行規范管理，體現出了良好的執行力。中南通道五標一分部，節約鋼材870.5噸，節約率為2.8%，二分部節約鋼材414噸，節約率為1.9%，保證了各項工程物資始終處于受控狀態，走活了降本增效的第二步棋。

　　 抓好部門協調，打造成本綜合考核鏈條。建立架子隊的初衷就是依靠自己的力量提升企業的競爭力。具體說，就是抵御勞務用工風險，提升企業效益。但架子隊組建后，管理強度和困難自然加大，生產資源自然增加，稍有不慎，架子隊就形同虛設，甚至成為一個燙手的山芋。如何才能化解生產力與生產關系匹配中出現的新矛盾?

　　 以經濟杠桿為手段，建立物資、工程、安質、設備、計劃、財務等管理部門協同考核機制，將責任和利益關系與各架子隊和崗位負責人進行責任連鎖，形成成本管理齊抓共管良性循環的考核兌現鏈條;王應權根據自己多年管理項目的經驗，為架子隊成本管控開出了一劑良方。

　　 自主型隧道架子隊執行限額發料制度，工程管理部必須向物資管理部提供單項工程設計應耗數量，物資部門以此為基礎建立限額發料臺帳，作為施工隊領用材料依據。如果架子隊超額完成任務，工程部門必須下達技術交底，向物資管理部追加材料使用計劃，按計劃追加定額發料，以此控制現場物資庫存，防止超儲積壓，加速了資金周轉，提高了資金的利用率。項目物資管理部參與工程計價環節，計劃部向物資管理部提供架子隊工程進展動態，物資部針對性按時提供施工材料。同時，計劃部在計價工作中根據已干的工程算出他們應耗材料數量，根據限額發料臺帳中所領的材料數量，扣減庫存，考核所領的材料與實際消耗是否相符，若出現節超情況，計劃部向財務管理部提供超節數量，在兌現當月工資時，財務部門直接在工費中增減。

　　 在考核過程中，由計劃部牽頭，與物資、工程、安質、設備、計劃、財務等部門聯合考核，根據各架子隊提供的各工班完成的數據進行綜合分析，在保證安全、質量達標和材料消耗定額不超標的前提下，以完成進度計劃任務的100%為分水嶺，劃出90%、100%、110%和超出110%四個百分比，分別給與不同的獎罰，對架子隊管理人員按其所屬工班總獎金的20%另行浮動獎罰。多個部門的聯動考核，有效落實了成本綜合考核制度，走活了降本增效的第三步棋。通過一系列措施的綜合實施，補齊了架子隊內控管理弱化的短板，達到了降本增效的目的，充分體現了強化內控的原則。

　　 以安全優質為宗旨，堅持規范作業的原則

　　 毫無疑問，自主型隧道架子隊組建后，管理強度大大增加。過去雖然沒有放松對成建制的勞務隊安全、質量、進度的監管，但是由于勞務隊很大程度上的;反客為主;的對抗和對利潤無限制的欲望，管理行為幾乎無法逐一深入其整個施工過程，常常會以軟硬兩手予以化解，監管的重拳要么打在巖石上自己受傷(派出的技術員被勞務隊大打出手的案例多次出現)，要么打在海面上有勁沒有效。偷工減料、站崗放哨、威逼利誘、停工威脅等手段不斷翻新，施工規范在他們眼里就是一張白紙，安全質量工期得不到保障。但是自主型隧道架子隊如果管理不好，風險依然不可忽視。

　　 凡事預則立，不預則廢。組建自主型隧道架子隊，雖然降低了施工風險和效益風險，但卻沒有了‘難管理;的借口，所有管控內容都必須由自己承擔。一旦施工管理失控，不僅被外部勞務隊看笑話，而且從上至下就會質疑、甚至抵觸這種新的管理模式，導致內部混亂，再次回到依靠外部勞務隊的老路上，創新模式就會胎死腹中，這是絕對不能出現的。因此，對自主型隧道架子隊的規范管理和規范施工就顯得尤為迫切;王應權的預見性判斷，為可能出現的風險注射了一劑預防針。

　　 如何指導各架子隊按照規范標準施工，直接關系到工程質量、施工安全、工期合同履約和最終效益，也是為增強自主型隧道架子隊生產能力提供必須的生產要素的關鍵之舉。為強化對自主型隧道架子隊的規范管理行為，公司要求相關項目必須嚴格執行已經出臺的《關于自主型隧道架子隊內控管理若干規定》。規定要求，凡是有自主型隧道架子隊的項目部，必須根據不同隧道地質特點、工期要求、中標單價等情況，向各架子隊下發具體的施工規范標準。從鉆爆方案、危巖清理、初期支護到二次襯砌成型、輪廓線控制、仰拱施作、水溝電纜槽等各個工序，都以技術交底的形式將規范標準明確下發到各工序負責人。怎么做，做到什么標準，都一一明確。特別是鉆爆方案和火工品管理的細化，更是到了精細的程度。炮眼布置要堅持定點、定眼、定人的原則;圍巖變化要堅持超前地質預報、調整鉆爆參數、嚴控超挖欠輪廓線、禁止二次爆破的原則;火工品管理要堅持專場存放、專人主管、專人保管、專職安全員發放、收發手術齊全、監爆員全程監控、爆破警戒、專人回收余量的原則。各架子隊在組織勞務人員學習這些規范的同時，還制作成簡單易懂的應知應會卡片，發放到每個工序負責人。并在工前進行規范講解，促使每個操作人員對規范都爛熟于心。為強化過程監控，監管人員必須全過程輪流現場值班，詳細記錄施工動態，監管人員交接簽字。同時建立問題庫，將出現的問題、問題出在哪里、程度有多大和工序負責人、現場監管人、操作人員是誰等等都一一記錄在案，無一遺漏。然后再限定時間由原班人馬整改，經檢查合格后再進入下道工序。整改成本以是否為可控原因來決定是否由原班人馬承擔。由于堅持了規范作業的原則，通過強化規范目標的細化落實、制度保障和一系列環節的卡控，目前公司隧道施工質量和安全都得到了大幅提升，近兩年沒有出現任何隧道施工安全質量事故，自主型隧道架子隊的施工能力得到了整體提升，項目的履約能力大大增強。

　　 云桂鐵路5標為典型的卡斯特地貌，隧道地質復雜，施工安全質量風險高，大部分施工隊伍都是新組建的自主型隧道架子隊。這些隊伍在公司總體思路指導下，強化落實《關于自主型隧道架子隊內控管理若干規定》，認真貫徹;三超前、四到位、一強化;的施工技術要求，深入研究隧道開挖工法、濕噴混凝土、超前鉆孔施作、超前支護施做、鎖腳施做、止水帶安裝、防水板鋪設、仰拱鋼筋預彎、仰拱端模和背模施做等重要工序的作業標準和工藝要求，著力強化隧道關鍵工序卡控，堅持以工藝工序保質量、保安全，提升了隧道作業水平。云桂公司先后兩次組織全線施工、監理、設計單位在六郎隧道進口召開了隧道仰拱施工、止水帶定位工藝和現場標準化工藝觀摩會，施工經驗在全線得到推廣，為企業贏得了榮譽。

　　 四公司擔負施工的永古項目烏鞘嶺隧道出口段2238米，六級圍巖為主，洞身穿越330米Ⅵ級圍巖F4區域斷層，安全風險高，施工難度大。左線由成建制的外部勞務隊架子隊承擔施工，右線由隧道自主型架子隊承擔施工，內外兩支隊伍明顯處于角力競爭狀態。目前右線施工組織措施得力，安全質量受控，施工進度比左線快210米，工期比左線超前5個月，同樣的施工環境和同樣的地質條件，優劣一目了然。重慶沿江高速公路新屋基隧道出口段在清退隧道勞務型架子隊后，采用隧道自主型架子隊施工，一改前期工期滯后、安全質量失控的頹勢和業主頻頻發函的被動局面，并且施工成本明顯降低，施工進度明顯加快，安全質量有序可控，得到了中信建設總承包部和重慶高發司滬渝公司的一致好評。

　　 公司上下在創新架子隊管理模式、規避勞務用工風險創新探索活動中深刻體會到，轉變觀念是前提，創新舉措是手段，人員配置是重點，資源配置是條件，成本考核是基礎，執行制度是關鍵，降本增效是目的，做大做強是目標。只有將各項與增強自主型隧道架子隊施工能力的各種生產關系配置建設到位了，才具有強大的生產力，才能變被動為主動，最終成為角逐市場主角。王應權圍繞用工模式主導創新的一系列舉措，在實踐中彰顯出了威力。

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