淺談責任成本在鐵路施工項目預算管理中的應(yīng)用

發(fā)布日期：2015-08-06來源：中鐵十二局集團第三工程有限公司編輯：流水

[摘要]

　　 1.推行責任成本管理的現(xiàn)狀

　　 1.1 對成本管理的實質(zhì)認識不夠

　　 有的項目隊第一次搞責任成本管理，負責人沒有抓住責任成本的實質(zhì)，把其片面理解為工程承包，出現(xiàn)了以包代管的現(xiàn)象。在簽定的責任成本承包合同中，責權(quán)利關(guān)系不明確，工程數(shù)量、責任單價、工期進度、安全質(zhì)量的要求仍然用文件的形式向下一級責任中心下達，沒有體現(xiàn)出責任中心之間對等的經(jīng)濟合同關(guān)系。

　　 1.2 責任預算編制不合理

　　 個別子公司只注重公司的效益，對項目核定上繳的費用指標定得太高， 以至于現(xiàn)場項目責任預算單價過低，職工怎樣努力也僅僅能完成任務(wù)，挫傷了職工參與責任成本管理的積極性。

　　 1.3 可控成本的劃分不合理

　　 各項目隊使用的機械設(shè)備大都由子公司調(diào)撥，機械存放在哪個作業(yè)班組，不管是否能使用或是否投入使用，折舊費和大修費都由這個作業(yè)班組承擔，不符合責任成本劃分的可控原則。

　　 2.責任成本管理在鐵路施工項目中的應(yīng)用探討

　　 責任成本是責任者可以控制住的那部分成本，可控成本具有三個特點：可以預計。在任何一個責任中心，可控成本必須是能夠預先可知的。如鐵路工程的隧道襯砌工序，根據(jù)需要，人工費、材料費、機械使用費是必然要發(fā)生的，這幾項費用屬于承擔該工序的責任中心可以預計的費用，不可預見的成本費用不能由該責任中心承擔和控制;可以控制。在前述隧道襯砌工序中，人工費的支出可以通過優(yōu)化勞動組織、提高勞動效率加以控制。材料費可以通過加強采購和領(lǐng)用環(huán)節(jié)進行控制和降低。機械費可以通過提高襯砌臺車的使用效率進行控制和降低;可以計量。在前述隧道襯砌工序中，當期實際發(fā)生的人工費、材料費、機械使用費，可以通過事先確定的工日責任單價、材料單價和機械臺班單價與實際耗用的工日、材料數(shù)量和臺班數(shù)量分別計算得出。責任成本方法是通過明確每個職工的可控責任成本目標而達到對每項生產(chǎn)要素進行成本控制以最終導致項目總成本得以控制的方法。

　　 2.1 可控成本的確定

　　 項目隊組織推行責任成本管理，既對利潤負責，又對成本負責，是利潤中心和成本中心的混合體。項目隊各職能部門和作業(yè)班組，只對各自承擔的可控成本負責，是成本中心。

　　 項目隊可控成本包括各責任中心的責任預算和項目隊發(fā)生和統(tǒng)籌的各項成本費用。項目隊確定的各責任中心的責任預算，是項目隊責任成本的重要內(nèi)容， 是施工生產(chǎn)過程中各責任中心的預算收入之和。項目隊及職能部門的可控成本費用包括職工額定工資、辦公費、差旅費、固定資產(chǎn)使用費、機械設(shè)備租賃費等與生產(chǎn)管理相關(guān)的全部成本費用。

　　 作業(yè)班組的可控成本包括人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、現(xiàn)場經(jīng)費。

　　 2.2 責任預算編制

　　 責任預算是項目隊確定的各責任中心可控成本支出的最高限額，是項目隊控制工程成本的主要依據(jù)，因此，編制責任預算是項目隊開展責任成本管理的重要職責。

　　 項目隊編制責任預算是通過編制各種責任預算單價(如開挖土石方綜合預算單價、隧道綜合責任預算單價、橋梁綜合責任預算單價)實現(xiàn)的，在責任中心承擔線路、橋梁、隧道等工程數(shù)量一定的情況下，責任預算是各種綜合責任預算單價與完成的相應(yīng)的實物工程數(shù)量的乘積。項目隊在按月對各責任中心驗工計價時，計價金額即為責任中心的當月責任預算收入，是各種責任預算單價和當月完成各種實物工作量的乘積;職能部門的責任預算是核定各職能部門的經(jīng)費包干數(shù)額。

　　 在按單項工程編制各種責任預算單價的過程中，關(guān)鍵要確定單項工程的工日責任單價、材料責任單價、機械臺班責任單價、其他直接費費率、現(xiàn)場經(jīng)費費率。為使責任預算單價編制得科學、合理，具有可執(zhí)行性，在編制鐵路工程項目責任預算單價過程中，要應(yīng)用以下相關(guān)定額標準：《鐵路基本建設(shè)工程設(shè)計概算編制辦法、《鐵路工程勞動定額標準》、《鐵路工程建設(shè)材料預算價格》、《鐵路工程施工機械臺班費用定額》、《鐵路工程預算定額》等。

　　 2.3 過程控制

　　 根據(jù)成本可控范圍，項目隊對管內(nèi)可控成本和其他責任指標進行控制。責任成本的降低不僅體現(xiàn)在成本費用上，還體現(xiàn)在對工程工期、安全、質(zhì)量、環(huán)境保護、文明施工等全方位的控制，使其處于受控狀態(tài)。過程控制的最終目的是通過管理和控制，降低責任中心的責任成本。

　　 項目隊的經(jīng)費控制。按照子公司核定的定員標準，控制管理人員數(shù)量，控制工資性支出;制定費用控制和考核辦法，明確各職能部門控制管理費用的責任，把管理費用控制目標分解到各職能部門。項目隊堅持勤儉節(jié)約的原則，控制開辦費支出，從嚴控制辦公設(shè)施和辦公用品的購置，對于辦公費、會議費、業(yè)務(wù)招待費等根據(jù)有關(guān)辦法從嚴控制。

　　 對作業(yè)班組的過程控制涉及到全過程、全方位。通過作業(yè)班組落實各種責任成本管理辦法。具體表現(xiàn)為:優(yōu)化施工組織，確定合理工期，加強對施工中的生產(chǎn)技術(shù)管理，避免返工、窩工、停工，加強安全管理，消除安全隱患，杜絕安全事故的發(fā)生。強化質(zhì)量管理，消除質(zhì)量事故，落實環(huán)境保護及文明施工等各方面的工作。

　　 項目隊責任成本管理領(lǐng)導小組要經(jīng)常深入施工現(xiàn)場，檢查工程項目責任預算的執(zhí)行情況、安全措施的落實情況、質(zhì)量保證措施的履行情況、現(xiàn)場文明施工情況、環(huán)水保措施的執(zhí)行情況、機械設(shè)備、材料物資管理情況，各項管理制度落實情況等。對于檢查出的問題應(yīng)及時提出整改措施、提供管理建議，糾正偏差，并及時反饋。

　　 2.4 責任成本核算

　　 項目隊的責任成本核算是指根據(jù)各工程項目的責任預算、責任成本承包合同和項目隊的間接費用計劃，按月對作業(yè)班組、委外施工隊責任預算執(zhí)行情況和項目隊職能部門間接費用進行核算的過程。

　　 · 2.4.1 項目隊職能部門間接費用核算

　　 項目隊財務(wù)部門月末對本級各部門發(fā)生的間接費用進行歸集，由責任成本管理小組根據(jù)間接費用計劃、各部門實際支出的間接費，計算各部門的間接費用節(jié)超，作為下一步考核的依據(jù)。

　　 · 2.4.2 作業(yè)班組責任成本核算

　　 項目隊按月根據(jù)各工程項目施工進度和與各作業(yè)班組簽訂的責任成本合同，組織責任成本領(lǐng)導小組成員核實各作業(yè)班組上報的計價資料， 計算各作業(yè)班組的月度預算收入。根據(jù)各作業(yè)班組當月實際發(fā)生責任成本，計算出各作業(yè)班組責任成本節(jié)超額。

　　 項目隊按月匯總各作業(yè)班組、委外施工隊的責任成本和本級間接費用、統(tǒng)籌費用，編制項目隊責任成本核算表。

　　 3.結(jié)語

　　 推行責任成本管理，在增加企業(yè)效益的同時，可以有效提高職工收入。職工的經(jīng)濟效益與勞動效果密切掛鉤后，提高了職工的勞動主動性、積極性和創(chuàng)造性。責任預算確定的人工費、材料費和機械使用費的有效節(jié)約部分， 加上確保安全質(zhì)量工期獲得的獎勵，構(gòu)成職工的效益工資，并在責任中心全額分配，達到提高職工收入的目的，充分體現(xiàn)了社會主義按勞分配的優(yōu)越性。

　　 文/朱東波 中鐵十二局集團第三工程有限公司

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