先行文化成就交通品質強局

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先行文化成就交通品質強局

—中建交通建設集團有限公司企業文化建設紀實

發布日期：2015-11-03來源：網絡來源編輯：靳明偉

[摘要]

　　文/張瓊席悅

　　中建交通建設集團有限公司（以下簡稱中建交通）由世界五百強第37位、世界最大的建筑地產綜合企業集團中國建筑股份有限公司（下稱中國建筑）在2012年7月正式組建成立，是中國建筑戰略性發展基礎設施事業的結構調整主力，是中國建筑大交通基礎設施業務骨干經營平臺、大交通事業并購平臺、融投資建造業務運營平臺、高端技術裝備和高端人才的資源整合平臺，致力于打造中國建筑大交通事業第一品牌。集團注冊資本25.58億，具有公路工程施工總承包特級資質，以融投資建造帶動總承包和投資運營為核心能力，年完成融投資及重大工程合同額200億以上。

　　作為一個肩負世界最大建筑地產綜合企業集團中國建筑結構調整主力的嶄新企業，中建交通從成立之日起即確立“文化強企”的理念，以中國建筑的企業文化為基，兼容并蓄中國鐵工、中國鐵建、中國交通等先進文化因子，構建了以突出理念文化引領、制度文化筑魂、行為文化強能的“三有”（即理念有情、制度有魂、行為有力）為特征的基于“建構”高級管理體制訴求的現代企業的管理文化——先行文化體系，在三年時間內實現了組織團隊、經營績效、企業品牌的飛速成長，一舉成為最具成長性的交通事業發展集團。

　　一、最具成長性的交通集團

　　（一）成立背景

　　 2012年中國建筑提前進入世界100強和世界建筑地產綜合企業前三強目標之后，提出“世界一流、行業排頭”的目標——打造最具國際競爭力的建筑地產綜合企業集團。要實現這個宏偉的目標，必須加快產業結構調整，這其中最重要的舉措就是堅定不移加快發展基礎設施業務、打造大交通事業戰略骨干平臺。

　　在這種背景下，2012年7月，中國建筑整合集團大交通建設核心資源組建成立中建交通建設集團，承擔起中國建筑戰略結構調整主力使命和中國建筑大交通事業第一品牌的重任。中建交通是中國建筑在“十一五”期間戰略進入基礎設施領域并一舉成為中國基礎設施建設領域成長最快的實踐成果，反映了中國建筑集約整合“十一五”大交通發展核心資源，打造中國建筑在大交通領域優秀品牌的決心。

　　（二）快速成長

　　中建交通高擎戰略使命，著眼長遠立足當下，夯公司管理，硬履約創效，升團隊能力，形成了集團全面快速健康發展新局面，在三年時間內實現三大跨越：

　　一是團隊飛速成長。員工人數由重組時的1179人迅速成長至6000余人，相當于三年打造兩個交通集團，員工人數是重組初期的3倍。集團強化機制建設，構建高效運作的標準化體系。推進標準化建設，優化運營機制，實現制度流程化、表單化，發布《企業管理標準手冊》，編制《項目管理執行手冊》、《投資項目標準化管理手冊》；推進信息化建設，發布《集團信息化十三五發展規劃》，構筑中建交通的強支撐；嚴肅績效考核，優化管理秩序和責任機制，開展文化績效評價，構建“目標清晰、激勵有力”的項目履約經營責任體系。

　　二是績效飛速成長。企業規模從年合同額30億增長為逾200億，營業收入增長速度高居中國建筑、中鐵建、中鐵工、中交建各工程局首位,高于四大央企工程局平均增速2倍，履約品質不斷提升。城市軌道交通業務成為集團快速發展的特色優勢，融投資建筑業務承建快速發展第一引擎，鐵路站房業務成為中國建筑鐵路站房施工的專業品牌。

　　三是品牌飛速成長。集團施工的長春南部新城中央商務區項目獲東北三省建筑施工安全聯檢“金牌工程”稱號，并相繼迎接國務院總理李克強、國土資源部部長姜大明、交通運輸部副部長翁孟勇、全國總工會副書記陳榮書等領導視察獲高度評價；全國在建的最大的客運站房——烏魯木齊客運站主體結構提前封頂獲中國鐵路總公司贊譽；世界最大跨徑波形鋼腹板預應力混凝土部分斜拉橋——鄭登快速路朝陽溝水庫特大橋迎接全國各地橋梁設計專家和施工單位近300人觀摩；中建第一隧、山西五盂高速佛嶺特長隧道勝利貫通，勇奪中國建筑業各大工程局高速公路隧道建設獨立成洞里程第一名；集團深圳地鐵9號線項目創造了成功下切濱苑小區5棟居民樓累計137根樁基的世界紀錄。

　　（三）品牌榮譽

　　在短短三年時間內，集團獲得社會各界高度評價。集團政研課題《中建交通文化績效評價研究》獲中宣部、中國政研會課題研究成果一等獎；集團獲“國家級高新技術企業”、“中國企業文化頂層設計與基層踐行優秀單位”、“全國企業黨建工作先進單位”、“全國安康杯競賽優勝單位”、“全國保障性安居工程建設勞動競賽先進單位”、“全國建筑業綠色施工示范工程”等40項國家級獎項，北京市市政基礎設施結構長城杯等近50項省部級榮譽。

　　二、先行文化體系的構建

　　重組時的中建交通，30%以上的員工畢業不到4年，有60%的員工來自中建系統外的各個單位。員工來源途徑眾多、經驗履歷多元，如果缺乏強有力的文化引領，將成為中建交通致命的缺陷，反之，員工來源豐富、經歷多元的特點將成為集團突出的優勢。在這種背景下，中建交通在重組開始就把文化建設作為一個突出重點，在中國建筑核心價值理念引領下，構建了以突出理念文化引領、制度文化筑魂、行為文化強能的“三有”（即理念有情、制度有魂、行為有力）為特征的先行文化體系,并成為中國建筑系統內率先推出以母子文化融合為特色的《先行文化手冊》的二級單位，為中建系統內各二級單位推出新版文化手冊提供了思路和樣板。

　　（一）理念有情：以人為本

　　先行文化以中建信條為核心理念，提煉出踐行和堅守中建信條的行動理念，包括行動宗旨、行動目標、行動要義、行動作風，確立了中建交通人在企業經營管理中的處事原則和行為底線。集團在理念提煉中，堅持員工對企業文化工作的主體源頭參與；在理念倡導中，堅持企業價值和員工個人價值提升的統一；在理念深植中，尊重依靠員工求發展，營造開放包容和富于感召力的文化家園。

　　 1、堅持員工對企業文化工作的主體源頭參與

　　中建交通在先行文化的構建過程中堅持廣大員工的廣泛參與，在先行文化的提煉過程中，充分征求民意，將企業文化建設的過程當成企業執行力的演練，筑牢先行文化構建的根基。

　　重組之初，集團公司董事長周宇騉與近千名員工進行座談交流，了解員工構成及思想動態，逐步清晰先行文化構成的多元基因；集團公司黨委用兩個多月的時間開展以“深刻領會總公司年中工作會議精神、快速構建中建交通經營新秩序”的學習活動，組織集團全體黨員干部和群眾撰寫“學習心得”與“思考建議”并在集團總部、各子企業、各項目部開展集中學習和討論，豐富學習成果。集團領導班子成員參與度高達120%（超額完成），總部部門負責人參與度95%，各三級機構員工參與度達到100%，成為提升企業執行力的一次有效演練；開展了“貫徹十八大精神、深植《中建信條》，創建學習型企業、爭做學習型員工”征文演講比賽，增強廣大員工對“優質履約”和“經營創效”的認識和當前管理工作中存在的突出問題和薄弱環節的思考；集團結合貫標體系認證，從目標收益、制度建設、企業文化三方面對各級領導干部和員工代表進行審核訪談，并針對各級領導干部和員工設計了涵蓋企業文化倡導、文化響應和文化現狀的調查問卷，參與率為100%。通過對訪談和調查問卷的統計分析，形成對公司企業文化狀況的整體評價。

　　一系列從文化建設的源頭注重廣大員工最廣泛參與的活動，促進了團隊熔煉和企業發展，為集團解決階段性問題，快速構建經營新秩序提供了重要支撐，也從活動成果中收獲了以“先行”為特色的行動理念。

　　 2、堅持企業價值和員工個人價值提升的統一

　　 “中建交通、先行天下”的行動宗旨，與核心理念中的企業使命“拓展幸福空間”相對應，倡揚中建交通為客戶、為股東、為社會創造價值，全力發展科技交通、綠色交通、人居交通，為人類打造舒適的生產空間，同時倡揚員工在企業的發展中，不斷提升自我，超越自我，實現個人的人生價值。

　　 “效率、擔當、操盤手”的行動要義與核心理念中的核心價值觀“品質保障、價值創造”相對應，倡揚踐行核心價值觀的行動應當是有效率的行動，要求中建交通人將效率和效益第一作為衡量工作質量的基本標準，堅定不移地圍繞企業、團隊和個人的目標努力工作，千方百計、使命必達。中建交通認為，“效率”需要擔當，只有勇于擔當的團隊才能為企業創造績效，而優秀操盤手是企業生命的根本。操盤手就是做好做精崗位，主動創新，將學習作為一種生態，既具備按指令操作的執行力，又具備基于崗位的獨立思考、持續優化的創造力，永不滿足，追求企業發展的高品質。

　　中建交通大力倡導學習、尊重、服務、培育優秀操盤手的文化理念和績效機制，將員工的事業心和成功的欲望化成具體的目標、信條和行為準則，形成企業職工的精神支柱和精神動力。在經理人行動導則中明確提出，“一個優秀的職業經理人一定有一個好的團隊，構建受人尊敬的團隊是職業經理人職業化表現的重要組成部分，不能給員工帶來財富和榮譽的職業經理人，就是偷竊員工的辛勤勞動和美麗愿望，養一己之私”。在私人行動導則中強調，“中建交通不干預并尊重每一個人的私人生活，同時鮮明的期待和幫助員工擁有對父母、愛人、兄弟、姐妹、子女充滿擔當和摯愛的幸福生活”。先行文化在匯聚自五湖四海多元因子，構建共信、重效統一文化的同時，倡揚每位員工的個性人生。

　　 3、營造開放包容和富于感召力的文化家園

　　中建交通通過創新文化傳播載體、快速推進CI建設、聚焦熱點強勢宣傳、舉辦企業文化知識競賽、建立文化考評機制，開展文化績效評價等多種渠道推進先行文化的深植落地，尊重依靠員工求發展，逐漸形成了一個開放包容和富于感召力的文化家園。

　　集團由2012年的1179人，快速增至6000余人，團隊規模不斷擴大，團隊工作品質大幅提升。從中鐵工、中鐵建、中交集團、中水建等央企，以及諸多地方優秀企業引進人才近1400人；從清華大學、同濟大學等985、211國家重點院校，以及土建施工專業院校招聘學生1600人，整建制引入員工2786人。其中整建制引入建設了世界跨度最大公鐵兩用斜拉橋——武漢天興洲長江大橋、世界上最大跨度的三塔斜拉橋和世界上最大跨度的結合梁斜拉橋——武漢二期長江大橋、世界上跨度最長的單跨單塔雙幅四索面自錨式懸索橋——佛山平勝大橋等多個世界之最的橋梁專業人才團隊，并以該團隊為核心組建以特大型、大型橋梁建設為主的橋梁分公司，成立橋梁技術中心，構建集團橋梁專業技術平臺，打造集團橋梁專業人次培養的蓄水池和中轉站；并購重組有著60多年歷史，具備公路總承包特級資質，為新中國鋪就趕考路：修建阜平通往陜北、阜平通往西柏坡、中央機關從西柏坡向北平搬遷的三條紅色道路，榮獲魯班獎、全國優質工程、中國土木工程（詹天佑）獎等多項國家級獎項的河北路橋集團。先行文化成為中建交通人的信仰，像一盞指路明燈，指引著中建交通的快速發展。

　　（二）制度有魂：效率為先

　　中建交通將文化納入企業戰略管理，明晰企業發展目標和發展路徑，將以“效率”為核心的先行文化倡導固化于制，融入在機構設置、制度體系建構、管理線條設計、管理責任劃分的過程中，創新開展三體系整合與全面風險管理整合，以文化建設的成果服務于企業經營管理水平的提升。

　　 1、文化構建納入戰略管理

　　中建交通用文化引領企業發展，在先行文化構建中，將文化納入戰略管理，確立企業發展目標，明晰企業發展路徑。

　　依據中國建筑企業愿景“最具國際競爭力的建筑地產綜合企業集團”，中建交通在中國建筑“一最兩跨”的戰略目標下延伸出先行文化中的行動目標“一最四先”，即“一最：最具中國建筑之最具綜合實力的交通事業發展集團，四先：先進運營效率、先進履約品質、先進資本服務、先進品牌文化”。在中國建筑實現企業愿景的戰略途徑“專業化、區域化、標準化、信息化、國際化”下延伸出實現中建交通行動目標的四個途徑“固基、強本、兩亮、兩長”。

　　 2013年3月《中建交通先行文化手冊》率先發布，與此同時，在先行文化的引領下形成了《集團2012-2015發展規劃》的框架藍本，并在此基礎上繼續推進集團戰略規劃的制訂工作，并于2013年底發布了以“聚焦一最四先，精益八大業務，突出組織建設，塑強八大體系”為核心內容的集團“十二五”（后三年）戰略發展規劃，明確未來五年戰略目標和實施路徑。

　　 2、制度制定注入先行文化之魂

　　中建交通按照“先總部、后基層、先管理標準”的步驟，遵循“從無到有、先有后優”的原則縱深推進機制建設，在建章立制的過程中，將制度的制定過程當作是一次次文化培訓，通過無數個從早上8點至晚上12點的制度評審過程，在不同觀點的交鋒中，為制度注入以“效率”為核心的先行文化之魂。

　　先行文化之“魂”固化于制，滲透至集團核心管理工具中。集團創新體系認證工作方法，將質量管理體系要求、環境管理體系規范及使用指南、職業健康安全管理體系“三合一”與企業日常管理制度融為一體，結束了企業日常管理與貫標認證“兩張皮”的狀況；集團編制標準化建設的頂層設計文件，出臺《集團標準化管理規定》，明確企業標準化據以開展的企業總方針，明晰標準化工作的內容、任務，明確標準化工作管理機構、職責、企業標準制定、實施以及監督檢查改進、采用國際標準的要求，確立了“五類三級”的企業標準體系框架；集團對制度建設成果進行精簡、優化、完善，實現流程化、表單化，形成《企業管理標準手冊》兩輯四冊（綜合業務、主營業務），涵蓋375個流程、207項標準、433項記錄，實現了制度本身的效率執行。集團快速構建了高效運作的標準化制度體系，為集團各項業務正常高效運轉奠定了堅實的基礎，實現了集團公司由“自由駕駛”到“軌道運行”的轉變。

　　 3、文化建設成果服務管理提升

　　中建交通首開中國企業之先河，將企業文化建設納入貫標認證審核，將文化建設納入審核范圍，對貫標認證和管理提升一體化的實踐模式進行探索，從企業的目標收益、制度建設、企業文化三方面做了審核，促進了管理水平和執行力的提升。

　　集團創新性地開展文化績效評價，嚴肅績效管理，真正將先行文化中“效率、擔當、操盤手”核心要義轉化為交通集團全體員工的行為動力，充分發揮績效考核的導向和激勵約束作用，促進企業市場營銷、履約創效、團隊建設、運行機制建設等多方面工作水平的提高?；谖幕冃гu價實踐的黨建政研理論成果《中建交通文化績效評價研究》受到業內乃至全國專家的高度肯定，榮獲中央企業政研會2013-2014課題研究成果二等獎，中宣部、中國政研會2014年課題研究成果一等獎，并作為企業文化踐行案例收錄《中國企業文化2013-2014年鑒》，載入全國發行的《2013-2014中央企業政研會優秀成果文集》和《中國政研會優秀成果文集》。

　　在此基礎上，集團將全面風險管理、內部控制與質量環境職業健康安全體系整合，促進公司持續、快速、健康、穩定的發展，構建集團“大監督”格局。此舉進一步整合管理活動、整合管理資源、降低管理成本、提高管理效率、促進管理提升。

　　（三）行動有力：言行合一

　　中建交通認為，衡量企業文化建設的最基本標準，首先是企業執行力的提升。而文化建設本身首先應是一項關注執行力的工作，通過先行文化建設筑牢企業發展根基。

　　 1、執行力提升作為衡量文化的基本標準

　　中建交通提出了以筑牢“底線思維”為重點大力加強團隊執行力建設。強調底線管理體現在管理標準中，但對經理人來講最應該牢記的底線有三個：其一，能夠組織資源完成工作任務是底線；其二，履行經理人為組織賺錢盈利的天職，不發生責任虧損是底線；其三，是做人的道德底線。

　　為強化文化的執行力，集團快速建立了領責先行的領導責任體系，在市場營銷工作中建立實施市場主策劃人、主跟蹤人制度，在項目履約創效工作中建立實施項目總部聯絡人制度，在結算清欠工作中建立實時結算責任領導制度，核心在于強調領導也必須是操盤手，要求領導同志率先垂范，靠前擔當，領責先行；構建了“目標明確、授權有章、服務到位、管控及時、激勵有力”的項目履約創效責任體系；提出了“履約創造品牌、增收節支創造效益、培養人才、培育協力隊伍”四維一體的項目管理價值觀。

　　 2、文化績效評價納入企業績效考核

　　針對重組之初，企業在干部績效考核方面缺乏對企業各級管理者的績效考核體系的現狀，中建交通首開先河，將文化評價納入《集團公司領導班子成員績效促進管理辦法》、《總部部門績效考核管理規定》、《子企業績效考核管理規定》，制定《集團公司文化績效評價實施細則》，將其作為對集團文化建設進行考評的一項機制。

　　文化績效評價是對集團領導班子成員在個人日常工作和班子團隊工作運行中，總部各部門在工作目標完成過程中，子企業在經營管理過程中，在工作實績、團結協作、作風建設等方面對《中建信條》和集團公司先行文化的響應水平的評價。文化績效考評從政治素質、學習創新、團隊協作、效率效益、責任擔當、操盤手、戰略響應、制度建設、廉潔自律9個方面對各級管理者進行評價。評價指標以先行文化倡導為基礎，以集團公司重點工作為導向，進行動態調整。

　　文化績效考評的考評對象覆蓋所有中高級管理者，評價主體體現最大限度的全員參與，并按照考核對象的單位、職位不同劃分權限，評分結果依據考評對象與評價主體工作關系被賦予不同權重，確保文化作為制度執行的效果。文化績效考核結果與員工的薪酬、晉升掛鉤，作為績效改進、人員任用、評比表彰、薪酬調整和獎金發放等工作的重要依據。

　　 3、言行合一筑牢企業發展根基

　　以效率效益為核心的績效文化，要求領責先行，激活團隊執行力，構建覆蓋各層級的績效管理體系。文化績效考評將“文化”變成了實實在在的“行為”。通過文化績效評價，嚴肅了交通集團績效管理，推進了信息化基礎建設，并且通過強化文化績效指標，有力貫徹了交通集團文化倡導，實現了文化引領和團隊整合能力的不斷增強，優化了隊伍結構，改善了團隊整體能力，牢固了企業發展的根基。

　　在各級經理人的高效執行下，中建交通從重組時缺乏共同的堅定信念，缺乏明確的機制規則，責任體系疲軟，項目履約創效整體乏力到凝聚共識，市場營銷規模穩步增長，履約品質大幅提升，實現2012年新簽合同額73億、營業收入24億到2014年新簽合同額210億元，營業收入130億元的跨越式發展。

　　三、先行文化建設的靈魂

　　中建交通認為，企業文化建設是一種對管理訴求的管理，將文化績效評價納入企業績效考核，對企業各級管理者履踐企業文化倡導和管理追求的效果及文化績效進行檢驗是企業尊重員工、依靠員工、依靠團隊合力求發展的重要工作機制。建立全員參與、全員評價、公開透明的企業文化評價機制，是建立和完善企業文化建設體系的重要舉措，直接檢驗企業文化建設的優劣。文化績效評價機制為先行文化建設之魂。

　　（一）企業績效考核的重要組成部分

　　文化績效評價是企業績效考核的重要組成部分，通過文化績效評價向員工傳達企業價值觀，是企業績效管理的靈魂?；谄髽I管理是一種管理訴求的思考，中建交通將文化績效評價納入企業績效管理，將其作為對企業文化建設進行考評的一項機制，將管理者的管理理念加以架構、深化并逐步滲透到全體員工中，從而引導全員去主動實現企業目標，促進企業發展。

　　 1、企業績效管理之魂

　　企業績效考核是企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。企業績效管理的靈魂在于通過制度建立起績效價值觀，明確地向員工傳達企業的價值觀，即公司倡導與反對什么、獎勵與懲罰又分別是什么，這正是文化績效評價關注的內容。開展文化績效評價有助于推進企業文化倡導，充分發揮績效考核的導向和激勵約束作用，促進企業市場營銷、履約創效、團隊建設、運行機制建設等多方面工作水平的提高。

　　 2、“建構”高級管理體制的訴求

　　將文化績效績效評價納入企業績效考核，源于對企業文化是一種管理訴求的思考。企業文化作為一種管理訴求有兩層含義：其一，是“堅守”的訴求，也就是一個企業或一個團隊對自己長期生產經營管理實踐中所形成的優秀的歷史積淀的堅守，這其中有榮譽、有經驗，對自己榮譽和經驗的堅守與傳承，本身就是競爭力。其二，是“建構”的訴求，即建構一種新的或者是更高級的資源配置模式、管理體制機制、以及一種新的更高級的企業競爭力的訴求。從中建交通的重組實踐來看，“建構”的訴求對企業文化建設同樣重要。重組之初的中建交通，60%的員工來自系統外的各個單位，總體講屬于要么沒有“堅守”，要么各有各的“堅守”，但卻沒有一個共同的“堅守”。按照習慣的思考，似乎沒有開展企業文化工作的基礎。但中建交通的主要領導清醒的認識到，對于交通集團這支隊伍而言，亟需強有力的文化引領，打造更具包容、開放、學習和活力的團隊。

　　 “堅守”和“建構”是企業文化作為一種管理訴求的不可或缺的兩個方面。對于當前的中國建筑而言，不僅對于新重組企業，即使對于傳統工程局，也都需要特別的突出企業文化建設中作為“建構”性管理訴求的作用發揮。

　　（二）建立和完善企業文化建設體系的重要舉措

　　企業文化評價體系是企業文化建設的重要組成部分，是對企業文化建設的過程分析、成果鑒定和工作流程的檢驗體系，是企業文化建設系統的策略和方法。企業文化評價體系沒有建立和實踐，就不能保證企業文化建設沿著健康向上的方向發展。文化績效評價是建立和完善企業文化建設體系的重要舉措，是企業文化建設評價體系的目標，直接檢驗企業文化建設的優劣。

　　 1、源于企業內部的“去量化”文化評價

　　目前大多數企業文化建設評價的普遍做法是從開展哪些文化活動，是否建立相關機構和制度，是否促進生產經營，有哪些文化產品等方面設置量化指標。在考核主體上多依賴于上級單位或第三方機構提供的評價研究，真正來源于企業內部的文化評價寥寥可數。企業文化是軟實力，原本沒有硬性的評價指標，人為的設置這些看似繁多、權重并不大的量化指標并不能代表文化建設的成效。誠然，在企業對文化建設不太重視的早期，通過這些量化的考評對文化軟實力進行評價，的確起到了促進企業發展的作用。然而，隨著企業對文化建設的重視度越來越高，簡單的“量化”指標式考核表現出先天不足。一是經濟指標本身就有相應的考評機制，不應當作為文化建設情況的考評內容；二是設立相關機構和制定相關制度，以及宣傳、CI方面的工作是企業的基礎性工作，這方面的成績并不能代表文化建設的水平；三是文化建設的最終目的是對人產生影響，讓人發生改變，這些量化指標很難反映這一根本性要求。此外，以上級單位作為考核主體，生產經營情況占很大比重的考核方式，直接導致出現生產經營好，就是企業文化好的局面。僅占5—10%的結果應用，也直接導致文化考核的形式主義，未能體現企業文化本身的價值，真正發揮文化的引領性和主動性。中建交通開展的企業文化績效評價正是源于內部的“去量化”文化評價。

　　 2、企業文化建設取得成效的關鍵

　　企業文化評價機制的建立與實踐，在整個企業文化建設中是一項舉足輕重的工作，目的是找準企業文化建設的著力點和落腳點，因地制宜、有的放矢地設計和實施企業文化建設。

　　真正的文化應體現在日常行為過程中，而不僅僅是形式上的考評，在考核指標設置上應圍繞文化倡導，考核主體應為全體員工，真實反映員工的內心感受，考核結果應用應能反映業績，真正體現企業文化本身的價值，建立合理的企業文化評價機制是企業文化建設取得成效的關鍵。

　　（三）“三原則”構建全員參與、全員評價的文化評價機制

　　基于對企業文化評價機制的思考，中建交通依照“質性”原則、“人本”原則、“物化”原則，建立了全員參與、全員評價、公開透明的企業文化評價機制。

　　 1、重視文化最終對人產生的影響

　　 “質性”研究是一種在社會科學及教育學領域常使用的研究方法，通常是相對量化研究而言。針對當前多以“量化”方式對企業文化建設情況進行評價的現狀，中建交通按照“質性”原則的原則構建企業文化績效評價機制。在目標設定、考核對象、考核主體、結果應用上，倡導回歸企業文化本質，關注企業文化建設對人的品質、行為等方面發揮的作用；在考核的內容和目的上，并不是強調從形式上做了哪些文化建設方面的工作，而是強調文化最終對人產生了什么影響。集團在文化評價考核指標的設計上，將企業文化倡導作為考核指標，這些指標有些是長期性的，有的是動態的，隨時結合工作重點進行調整。

　　 2、重視廣大員工最廣泛參與

　　中建交通認為，企業文化是面向全員的工作，其工作的成效體現在對全體員工產生多大影響，全體員工如何感受企業文化。為此，中建交通按照“人本”原則構建評價機制，與其他企業相比，我們的文化評價體系在指標數量上并不占優勢，但在考核主體上，我們強調，讓企業文化工作的對象對企業文化工作進行評價，企業文化評價重在廣大員工的最廣泛參與。集團考核對象覆蓋所有的中高級管理者，參與企業文化評價的主體為全體員工。

　　 3、重視文化考評結果的運用

　　企業文化考評結果的運用，是直接檢驗企業文化評價是否流于形式的關鍵。中建交通在堅持“質性”、“人本”原則的同時，根據“物化”原則構建評價機制。與傳統的考核結果相比，集團更注重考核結果的顯性化。文化評價的得分通過信息系統進行統計。按實際參與評價人數，根據評價主體權重，計算得分。最終以評價主體得分的算術平均數和各維度所占權重確定文化評價最終得分。文化評價得分在領導班子成員的考評權重占30%，在總部部門的考評權重占40%。領導班子成員文化績效考評結果作為領導班子成員任用、績效改進薪酬發放等工作的重要依據。總部部門負責人文化績效評價結果作為人員任用、評比表彰、薪酬調整和獎金發放等工作的重要依據。子分公司領導班子成員的考核結果將成為定期輪崗的依據。

　　企業文化績效評價機制的實踐，推動了企業的快速發展，中建交通基礎管理縱深推進，內生能力增強，效率團隊壯大，履約創效績效提高，經濟運營質量提升，企業變化巨大。

　　行遠者，路猶長。中建交通用坎坷而榮耀的發展之路詮釋了先行文化內化于心、固化于制，外化于行的過程。先行文化建設為建設中國建筑最具綜合實力的交通事業發展集團提供強大精神動力和文化支撐,并將不斷改進、完善，努力打造具有交通特色和示范效應的先行文化建設模式在全國推廣。